竞争分析与博弈

1竞争分析与博弈“商业的惟一目标就是为了争取做为上帝的顾客而与其他人竞争”赫勒（Heller）牛津字典：竞争是指“拥有同样的商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争”中国：“并逐日竞，对辩曰争”。“竞”重在行为，“争”重在言辞。竞争通常由以下三要素组成：竞争者，竞争目标和竞争场所。第1页/共65页竞争分析要点：搞清谁是对手？野马与吸血蝙蝠获得相对的竞争优势：优势是相对的适度竞争产生活力：鲶鱼、森林过度竞争身心疲惫如何构造鲶鱼？办公室内的外籍员工部门经理手下的新人第2页/共65页谁是你的对手？静态：现实的对手同行业内的企业；供应商；顾客；替代品；同一个战略集团内的直接对手动态：潜在的对手新进入者；企业内的人；企图多角化进入本行业的人；企业的人才；当人才对报酬不再满足时有可能成为对手；同盟者第3页/共65页竞争对手分析框架现行战略我们现在如何竞争？这种战略是否符合竞争规则?假设我们认为未来容易变化吗？我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？我们是否会认为竞争环境稳定?未来的目标未来的重点在哪里？我们的目标与对手的目标相比如何？对待风险的态度如何？能力对手的优势和劣势是什么?与对手相比，我们的能力如何？反应对手未来会做什么?我们在哪些方面具有竞争优势?这会如何改变我们与对手之间的关系?第4页/共65页对手分析-竟争对手反击概要攻击行动-预测对手可能发起的战略变革1：对现有地位的满意程度2：可能采取的行动3：行动的力度和严重性防御能力1：脆弱性，对手的薄弱环节2：刺激性行动3：报复的后果战场选择对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场第5页/共65页“博弈论”译自英文GameTheory。Game的基本意义是游戏GameTheory直译应该是“游戏理论”游戏有下列五个共同特征：游戏规则。游戏结果。如一方赢、一方输、平局或参加者各有所得等等。相关信息。游戏策略。策略依存。有时一方坏的策略选择并不一定会给自己带来坏的结果，原因是游戏对手选择了一个更坏的策略。第6页/共65页博弈的定义：一些人在一定的规则下，依据所掌握的信息，从各自允许选择的策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。一个博弈需要设定下列五个方面的内容：博弈的参加者，又称博弈方。博弈的信息。博弈方各自可选择的策略。博弈的次序。博弈方的得益第7页/共65页博弈方第8页/共65页“社会总得益”每个博弈方在每种策略组合下都有各自相应的得益，将每个博弈方的得益相加，将其看作这个小范围内的“社会总得益”。根据“社会总得益”将博弈分为三种类型：“零和博弈”、“常和博弈”、“变和博弈”第9页/共65页零和博弈：一方的赢肯定来源于其另一方的输。最后各博弈方得益之和总是为0。这种类型的博弈被称为“零和博弈”。特点：博弈各方之间的利益总是相对立的，是“你死我活”的关系，因而相互之间很难和平共处。对策：不能让其他博弈方猜出自己选择的策略。第10页/共65页常和博弈：每种结果下各博弈方的得益之和总是等于一个非零常数。例如：在几个人之间分配固定数额的奖金、财产或利润。特点：各博弈方之间的利益关系是对立的，基本关系是竞争。常和博弈中不一定要有输家，利益的对立性体现在利益的多少上，比较容易相互妥协和平共处。第11页/共65页变和博弈：零和博弈和常和博弈以外的所有博弈都称为“变和博弈”。变和博弈即意味着在不同策略组合下各博弈方的得益之和一般是不相同的。例如：囚徒的困境是变和博弈。变和博弈是最一般的博弈类型，而常和博弈和零和博弈则是它的特例。第12页/共65页博弈五要素：博弈方（Players）；它们是公司、顾客、供应商、替代者和互补者得益（Values），提高自己的得益，降低其它参与者的得益规则（Rules）；来源于法规、惯例、合同条款、顾客偏好策略（Tactics）博弈参与者采取的行动方略。范围（Scope）。包括空间范围和时间范围，第13页/共65页成功博弈途径：第一步：了解博弈的各组成部分第二步：对其中因素做出改变，从而改变整个博弈第14页/共65页改变博弈当前的博弈形势是否对公司有利？公司是否适合于当前的博弈？这是应有的博弈的状况吗？公司要参与的博弈应该是这样的吗？如果答案是否定的话，那么就要设法改变博弈。博弈论赋予我们的智慧就是在进入博弈之前设计博弈。改变博弈要从五方面的因素入手第15页/共65页改变博弈方改变供应商案例：阿斯巴托糖是一种低热量的甜味剂，可口可乐公司和百事可乐公司均用它作为可乐的添加剂。是孟三多公司最为获利的产品之一，其毛利高达70%。荷兰的一家甜味剂生产公司（HSC）在可口可乐公司的怂恿和允诺之下，于1985年在欧洲建立了一个阿斯巴托糖厂。但就在专利保护即将期满、HSC要在美国一试身手之前，可口可乐公司和百事可乐公司双双与孟三多公司签定了长期合同。实际两家公司谁也不想先从自己可乐的配方中将阿斯巴托糖换掉。依照HSC所说，两个可乐公司与孟三多公司的新一轮合同每年一共能为两公司节省2亿美元的资金。第16页/共65页改变互补者杜邦公司的防污渍地毯纤维超越竞争（在市内拥有停车场）第17页/共65页改变博弈规则规则限制了各博弈方可能采取的行动。规则的来源：惯例、法律、合同、顾客。一般的基于合同的规则有诸如：最惠国条款或最惠顾客条款、奉陪竞争条款。第18页/共65页案例伊力与蒙牛摊位冰箱使用规则（改变惯例）奉陪竞争一个挑战者不可能简单地靠降低价格进入市场并占领市场，因为一旦他这样做了，原有厂商也会降低价格以保住市场第19页/共65页改变博弈策略拨开迷雾案例：1990年感应剃须系统还是一种创新产品，吉利公司当时面临的问题是如何使顾客认可这一事实。为拨开迷雾，吉利公司发起了一场品位很高、震撼人心的广告活动。广告称赞了新剃须系统的技术优势，广告活动向人们灌输了这么一种观念：“吉利公司推出这种产品一定是花了大价钱。他们确信这种产品肯定会成功，我应该试试看。”这一策略改变了顾客对新产品及公司行动的认知和判断，从而改变了顾客的行为。第20页/共65页改变战略的公司丰田的成功，不靠模仿竞争对手，而靠将竞争引向对自己有利的方面：福特批量生产系统，一条生产线，生产同型号的汽车。丰田生产系统，不耗时，不增加费用，同一生产线，生产不同型号的汽车第21页/共65页迈克·戴尔，直销方式，量体裁衣销售计算机，人均收入最高，人均库存最低—1997年将直销方法扩展到互联网—80%订单是新客户，来自亚洲第22页/共65页改变博弈要点：第一：企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈，最重要的是应该认识到博弈是可以改变的。第二：改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价。树立这一思想可以使企业发掘双赢的机会。第三：企业在博弈中采取的某些行动很可能被其他博弈参与者模仿。是正常的。第四：改变博弈的过程是一个发展变化的动态过程。第23页/共65页合作竞争企业市场竞争行为的演进对抗的竞争宽容的竞争合作的竞争第24页/共65页我们的进步是因为对手的激励我们的成功是对手造成的这个世界上本来无所谓敌人，有的只是竞争对手你所以生气勃勃，是因为有竞争对手存在只有永久的利益，没有永久的敌人第25页/共65页如果你是赛马场上的一匹马，对手则是另外一匹马好朋友难找，好对手更难找尊重你的对手按牌理出牌不要指望打死对手。“如同地板缝里的蟑螂，讨厌又打不死”董明珠：对手是层出不穷的。案例：三洋电机花同样的时间介绍对手的产品，最后说我的产品在哪些方面超过对手。第26页/共65页只有集众人之长才够长于众人斯图伦纳德奶制品公司博采众长第27页/共65页竞争对手分析影响竞争对手的模式颁发技术许可证有选择地报复有选择地扼制进入联合与坏竞争对手争斗损害了好竞争者改变坏的竞争者为好的竞争者案例索尼公司公布摄像机制式第28页/共65页战略信号指对手的任何行动反映了对手的意图、动机、目标或内部情况。提前预告信号。a：要先于对手占据有利地位。b：是一种威胁。c：避免引发价格战事后宣布。行业预测。对手偏离过去的目标第29页/共65页战略信号案例：不战而胜德克萨斯仪器公司宣布两年以后投产的一种随机储存器的价格。1星期以后，伯马公司宣布了更低的价格。3星期以后，摩托罗拉宣布了比前2家更低的价格。又过了2个星期，德克萨斯公司宣布了比摩托罗拉低一半的价格。这样，其它2家公司决定放弃生产这种芯片。第30页/共65页竞争对手分析选择竞争对手时遇到的陷井无法分辨好坏竞争对手把竞争对手赶上绝境拥有市场份额过大进攻好的领导者进入坏竞争对手太多的产业第31页/共65页双赢战略的选择最惠顾客条款、奉陪竞争条款、建立顾客忠诚、共生关系、相互激励最惠顾客条款在卖方一旦降低价格的情况下，原先的买主能够从卖方那里获得由原购买价与降价后价格之差的退还。这样的条款使得卖方降低价格的成本变得极高。从而使整个行业的利润水平提高第32页/共65页奉陪竞争条款卖家承诺：同买家所接到的其他卖家的最低报价保持一致，随着其他卖家的低价格而降低自己的价格。在零售行业非常普遍。是一个双赢策略第33页/共65页谚语：住在玻璃房子中的人不会向外扔石头。因此如果别人都在建造玻璃房子，自己应该会觉得更安全。第34页/共65页建立顾客忠诚如果顾客对公司的产品形成了偏好，公司就可以将自己产品的价格提高，这样也给竞争对手留出了提高价格的空间。刺激建立顾客忠诚度的有效做法很多。例如民航业中常用的频繁航班 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 关系营销第35页/共65页共生关系是指两种或多种生物相互合作，以提高生存能力。当两种企业或两种产品在竞争中存在共同的利益增长点，就可以共生。案例：洗衣机与洗衣粉、加湿器、便宜四成的咖喱饭第36页/共65页互相激励计算机硬件和软件。房地产和住房贷款、电视机与录像机、计算机和打印机，汽车和公路的互相激励第37页/共65页博弈论与价格战一、价格战产生的经济原因我国各行业价格战发生的时间集中在九五年以后。价格战是市场竞争的晴雨 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 也是市场经济发展的趋势。生产能力的急剧增长，竞争的日趋“白热化”，必然引发价格大战。第38页/共65页价格战有积极的作用没有赢家的价格战第39页/共65页价格战中的合作双赢囚徒困境抵赖坦白-1，-1抵赖0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚徒B一次严重的纵火案，两个嫌疑人，事实上也就是他们报复而纵火烧毁仓库第40页/共65页严格劣势策略消去法坦白是A、B的绝对优势战略抵赖是A、B的绝对劣势战略Nash均衡市场力量相互作用的稳定结局例如：供不应求价格会上升，供大于求价格会下降。供求作用的结果，在新的价格水平上实现均衡第41页/共65页只要囚徒困境的重复次数是预先确定的，那么重复博弈的结果一定还是个人在每次的博弈中出卖对方如果是无限次的重复则可以形成默契第42页/共65页合作双赢的策略就是“针锋相对”（TITFORTAT）策略，这一策略具有以下特性：友好性(Niceness):“针锋相对”着眼于合作，从合作出发，而不是相互背叛。挑衅性(Provocability):在“针锋相对”策略下，如果一方背叛合作，那么在下一轮对方也将背叛。宽恕性(Forgiveness):如果背叛的一方回到合作上来，本着“针锋相对”的策略，对方也会回到合作上来。透明性(Clarity):几轮博弈之后，各方的策略就会明了起来，为对方所知晓和理解。第43页/共65页价格战中的相互避让第44页/共65页在“顶牛博弈”时博弈方的策略威慑：如果对手背叛已形成默契的价格约定，公司会采取严厉的报复行动。惩罚：对降价行为要采取惩罚性的措施，尽可能地降低公司产品的价格，直到不能承受为止。第45页/共65页共同生存智猪争食小猪按按钮等待大猪按按钮5，1*4，4等待9，-10，0*前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。第46页/共65页实力悬殊公司之间的价格竞争策略“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。弱小一方的策略：等待：不要贪婪：主导企业的策略：接受小公司对威胁的限制要清楚第47页/共65页在实际生活中有很多这样的应用实例。案例：董事会小股东搭便车股市大企业周围的小企业第48页/共65页情侣博弈2，10，01，2－1，－1足球芭蕾小丽足球芭蕾大牛双方的相对优势策略都圈定以后，如果哪个格子里面的两个数字都被圈住，这个格子所对应的相对优势策略组合就是那什均衡第49页/共65页情侣博弈运用两个邻居企业解决各自的供水问题。如果各自为政，成本上升。联合则更好。但是联合以后还有各自的小算盘。博弈论对人的假设是经济人为自己是一只无形的手情侣博弈先动有优势手心手背后动有优势第50页/共65页美国小说《圣诞节的礼物》小两口很穷。男的有一只怀表，但是没有表链，女的一头秀发，但是没有发卡。圣诞节到了。男的送给女的发卡，女的送给男的表链。但是没有用了，男的卖了表买了发卡，女的卖了秀发买了表链。第51页/共65页情侣博弈－4，－42，31，13，2秀发换链不剪女卖表买发卡不卖男第52页/共65页猎人博弈10，100，44，44，0猎鹿打兔B猎鹿打兔A两个人一起猎鹿，才能获得一只鹿（每人吃10天）。单独奋战只能猎到四只兔子（一个人吃4天）。第53页/共65页帕列托（Pareto，1848-1923）法国出生的意大利经济学家。帕列托效率准则：经济的效率体现于配置社会资源以改善人们的境况，主要看资源是否已经被充分利用。如果已经被充分利用了，这时候要想改善任何人就必须损害其他人。这时候一个经济已经实现了帕列托效率（10，10）比（4,，4）具有帕列托优势帕列托改善：各方境况都不受损害的改善第54页/共65页旅行者困境－－机场赔偿花瓶（100元以内）精明不等于聪明所罗门国王断案－－《圣经》中，两个母亲与两个孩子（一个死去了）（获取和甄别信息）第55页/共65页避免价格战的途径1、选择博弈竞争博弈是一种选择。选择不要顶牛案例：可口可乐和百事可乐第56页/共65页2、了解每个博弈参与者的角色——要认清自己在博弈中的地位和作用。“囚徒困境”博弈和“顶牛博弈”中，两个博弈方都具有相同的地位：即他们具有相同的策略选择和相同的得益。因此容易顶牛“智猪博弈”中，两个地位相去甚远的博弈方最终达成了一种和平的生存模式第57页/共65页有时需要考虑非主要博弈参与者对博弈的影响。案例当可口可乐公司和百事可乐公司认为它们已经拥有了软饮料市场的时候，由于以前那些无关紧要的私人品牌的软饮料对它们施加了强大的压力，迫使它们不得不降低价格第58页/共65页3、了解竞争对手的可选策略例如一个独立的加油站就比一个连锁加油站能更快地改变价格，而后者就不能快速而适当地做出相应的价格调整。在资金上受到严重威胁的公司因为只想到短期生存，所以更容易发动价格战。案例：狮子与羚羊第59页/共65页4、注重信息价格战往往是因为竞争的一方误解了对方的意图而爆发的。不要假定它们会不折不扣地完全了解公司的意图。5、了解竞争对手的得益预见对手反应的前提是了解利益得失情况。第60页/共65页6、了解竞争对手的动因要想了解竞争对手行为的驱动因素，公司对它的研究就需要深入到其头脑内部，需要了解竞争对手的公司文化、公司历史和主要决策者个人的脾气秉性，以及仔细检查竞争对手过去对公司的策略变化都做出了哪些反应等等。第61页/共65页7、鼓励合作惩处背叛将自己的意图传达给竞争对手是非常重要的。坚决而迅速的回应，可以告诫对方。案例：当联合利华公司在英国的一个试验市场上推出新产品除臭剂时，它的主要竞争对手哥伦比亚公司向其顾客发放高价值的优待券以做回应，向这个从未在国内市场推出产品的知名品牌表明：若进入除臭剂市场，它面临的将会是一场残酷的争斗第62页/共65页竞争者分析竞争者的数目：numberofcompetitors产品的异同性productsimilarities区隔市场marketsegment市场占有率marketshare弱点和强点strengthandweakness竞争表现排列rankingofperformance关键的竞争因素rankingofcompetitivefactors第63页/共65页 产品公司关键竞争因素品牌形象渠道广告交货速度价格技术水平产品性能产品名称公司A2610253公司B4533465公司C4455565公司D5665466自己4356565 竞争关键因素分析（交换机）第64页/共65页