TOC约束理论生产管理培训手册

TOC约束理论生产管理培训手册引言企业目的赚钱如何才干赚钱添加销售量赚取规模效益量本利剖析法我们企业在市场中的位置属中小企业。远离最终顾客。同类企业众多，竞争相当猛烈。企业资源缺乏，约束较多。企业的展开：滚雪球式。公司现状与顾客的要求的差距消费才干缺乏。消费周期满足不了交货期。按订单拉动组织满足不了顾客的需求，出现了精益消费不能处置的效果。如何满足顾客需求，又能降低消费本钱。精益TOC给出了较为满意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为〝约束实践〞。美国消费及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。TOC是怎样展开出来？TOC是由以色列的一位物理学家EliyahuM.Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为〝目的〞(TheGoal)。该书以小说的行文写成，描画一位厂长运用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的滞销书，销售量200万册以上，TOC因此广为传达。什么样的产业可以运用TOC？TOC可以运用就职何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已运用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可运用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为继续改善的一种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。TOC也可用于集团的决策与生涯规划上。　TOC实践的内容是什么？TOC以为，任何系统至少存在着一个约束，否那么它就可以有有限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必需求打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相反的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。假定我们想达成预期的目的，我们必需从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可失掉清楚的改善。换句话说，假定这个约束决议一个企业或组织达成目的的速率，我们必需从抑制该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内清楚地提高系统的产出。重要的是平衡物流，不是平衡才干；非瓶颈资源的应用率是由系统的其它约束条件决议的，而不是由其自身才干决议的；让一项资源充沛开动运转起来同使该项资源带来效益不是同逐一个涵义；瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法弥补的；想方设法在非瓶颈资源上浪费下一小时以提高消费率只是一种梦想，非瓶颈资源不应满负荷任务；约束实际中有9条基本原那么，这些原那么是：约束实际中有9条基本原那么，这些原那么是：产量和库存量是由瓶颈资源决议的；为保证瓶颈资源负荷丰满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储藏。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。传送批量可以不等于甚至少数状况是不应等于加工批量；批量是依据实践状况静态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；只要同时思索到系统一切的约束条件后才干决议加工件 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进度的优先级。提早期只是排进度的结果。应用TOC我们能否就可以到达有限的产出？不，一切的人应用直觉上就可以判别：理想中没有一个系统可以有有限的产出。回到前面所说的链的比喻，假设我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从消费到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都能够成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为〝外部的约束〝，有的是市场或内在环境的约束称之为〝外部的约束〞。因此，我们要不时地讨论：下一个约束在哪里？我们该如何克制这个新的约束？TOC是怎样实际运作的？TOC是一种在才干管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发作停工待料．提高瓶颈义务中心的运用率，从而失掉最大的有效产出。依据不同的产品结构类型、工艺流程和物料活动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、才干、义务流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和才干是主要的约束。依据市场的约束制定物料的初步消费规划，同步地用才干约束修订，生成主消费方案〔MPS〕；MRP／CRP也同步运转。　TOC有没有一套方法或顺序可以继续地用来找出约束和克制约束？TOC有一套思索的方法和继续改善的顺序，称为五大中心步骤(FiveFocusingSteps)，这五大中心步骤是：第一步，找出〔Identify〕系统中存在哪些约束。第二步，最大限制应用〔Exploit〕瓶颈，即提高瓶颈应用率。第三步，使企业的一切其他活入耳从于第二步中提出的各种 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。第四步，打破〔Elevate〕瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。第五步，重返〔Repeat〕第一步，别让惰性成了瓶颈，即继续改善。  这个五大中心步骤可以让人们有才干以逻辑和系统的方式回答任何想作继续改善时必会问的三个效果： 　　1.要改良什么？(Whattochange？) 　　2.要改良成什么？(Towhattochange？) 　　3.怎样使改良得以完成？(Howtocausethechange？) 　　这三个效果可以运用到各式各样的标题上，包括消费、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队树立等。如何提出瓶颈的产出：1、消弭瓶颈作业的闲置时间。2、供料外包的决策。3、增加瓶颈的整备和处置时间的决策。－线外调整；兼并订单消费……4、改善质量的决策，提升质量。－加工前全检订单评审应关注的事项：1、审查产成品库存能否足够？2、假设成品库存不够，要求投产所欠数量时，那么应停止瓶颈产能负荷审查，以判别产能能否足够？能否需外包？加班？3、接着审查原资料的库存能否足够？假设需求另外推销，推销前置期能否足够。4、审查顾客的交货前置期能否足够。消费周期加上物料前置期不能满足顾客需求时可以采取的措施：1、延伸我们的制造周期。2、延伸推销前置期，包括供应商的前置期。3、贮藏前置期最长的原资料。4、消费半成品。消费成品库存。DBR模型依据瓶颈的节拍〔绳ROPE〕依据交期〔绳ROPE〕来决议投料机遇来决议瓶颈的节拍投料市场受限产能缓冲出货缓冲ABCDEGF存货存货DBR管理模型回馈参数规划输入识别鼓鼓、缓冲、绳〔配置〕缓冲管理〔监视〕步骤1：确认－系统限制1、为了完成加工需求最长等候时间的工序。2、最常中缀下游义务的工序。3、提名某个工序〔待加工在制品库存最多的工序〕。步骤二：剥削－充沛运用系统的限制瓶颈添加一个小时的产能，系统添加一个小时的产能。消费排程的意义：协调订单，全作业能如期完成，取得更佳的组织目的或绩效：准时交货延伸制造周期使现场人员有所依循。瓶颈排程的规那么1、交期晚的先排。防止订单交期延误。2、假定交期相反，那么加工时间长的先排，以添加库存。3、假定交期相反且加工时间相反，不赚钱的先排。4、先拉后。5、适当思索并批消费。步骤三：全力配合－维护系统限制缓冲管理1、概念。缓冲周期；如今制造周期的一半。缓冲空泛区域3区域2区域1投料日期缓冲反省时间缓冲原点鼓的开工日/缓冲完毕时间缓冲是系统坚定度的权衡1、缓冲外形＞66%所占比率大约10%缓冲设置合理。2、缓冲外形＞66%所占比率远＞10%缓冲设置不合理，应加大缓冲。3、缓冲外形＞66%所占比率＜10%缓冲设置不合理，应添加缓冲。步骤四：松绑－提升系统限制的才干提升瓶颈的方法：－休息时间坚持自动化设备的运转。－确保换线是交织的〔线外/线内〕/阶梯式的。－防止换线人员的多重担务。－机器缺陷时的快速修复。－提升瓶颈的质量。－去除瓶颈不需求的义务、举措。－添购新设备。快速换模／换线的四步骤将换线所需的举措区分为线内和线外的预备时间。把需求在线内预备的义务想方法变成在线外预备。把必需在线内设置的作业，想方法简化，力图可以在最短时间完成。依 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 好的方案第一时间完成设置，不再做任何调整。设备综合效能OEE概念：－义务时间：一天或一月里设备可以运转的时间。－负荷时间；扣除管理所必需的时间，一天或一月里设备必需运转的时间。〔扣除停机时间：消费方案上的停机时间；活期维修时间；日常管理上必要的朝会及其他停机时间〕－稼动时间：设备实际运转的时间。〔扣除停机时间：缺陷、换线换模、改换刀具及其它停機時間〕－净稼动时间：产出数量在 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 速度下的实践运转时间。〔扣除功用损失时间：耐久停机和速度降低的时间〕－价值稼动时间：在净稼动时间内消费良品的时间。〔扣除消费／整修不良品的时间〕妨害设备效率的七大损失缺陷换线、换模刀具〔磨损、改换〕暖机　耐久停机速度降低质量不良、人工整修设备综合效能〔OEE〕的计算　　　　　　负荷时间－中止时间时间稼动率＝　　　　　　　　负荷时间　　　　　　负荷时间－中止时间功用稼动率＝　　　　　　　　负荷时间　　　加工数量－不良数量良品率＝　　　　　　加工数量设备综合效能＝时间稼动率×功用稼动率×良品率