中国建筑工程公司总承包部质量手册

CKBOODwasrevisedintheearlymorningofDecember17,2020.中国建筑工程公司总承包部质量手册目录TOC\o"1-3"\n0.前言0.1质量承诺0.1.1质量方针0.1.2质量目标0.2企业概况1.范围1.1总则1.2范围和适用领域1.3应用2.引用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 3.术语和定义3.1直接引用术语3.2自定义术语4.质量管理体系4.1总要求4.2文件要求4.2.1总则4.2.2质量手册4.2.3文件控制4.2.4记录控制5.管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3质量方针5.4策划5.4.1质量目标5.4.2质量管理体系策划5.5职责权限和沟通5.5.1职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6管理评审5.6.1总则5.6.2评审输入5.6.3评审输出6.资源管理6.1资源的提供6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境7.产品实现7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程7.3设计和开发7.5生产和服务提供7.6监视和测量装置的控制8.测量、分析及改进8.1总则8.2监视和测量8.2.1顾客满意8.2.2内部审核8.2.3过程的测量和监视8.2.4产品的测量和监视8.3不合格品控制8.3.1不合格物资8.3.2不合格工序8.4数据分析8.4.1数据信息8.4.2收集、分析职责8.4.3数据分析8.5改进8.5.1持续改进8.5.2纠正措施8.5.3预防措施8.5.4改进措施的验证附录颁布令依据GB/T19001-2000idtISO9001:2000质量管理体系标准的要求，并结合中国建筑工程总公司总承包部和中国建筑总承包公司（以下简称“公司”）的施工管理特点，特制定本《质量手册》。本手册规定了公司的质量方针，对公司质量管理体系及质量管理体系要求作出了全面的描述，是指导公司质量管理工作的纲领性文件和行动准则，是开展质量活动必须遵循的标准和规范。本手册自总经理签字之日起正式生效。公司范围内各部门、分公司、项目及全体员工必须严格遵照执行。中国建筑工程总公司总承包部中国建筑总承包公司总经理：（王彤宙）二○○二年四月九日前言质量承诺质量方针过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。内涵解释：公司质量体系运作的过程中始终把质量放在核心地位，要求每一道工序、每个部位必须是为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各个工种，使严格的质量管理贯穿于不断变化的设计、施工、服务的全过程，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。通过质量的郑重承诺、优质的过程服务和全方位的动态管理营造“中国建筑”的名牌效应，做大做强中国建筑。质量目标工程合格率达到100%，工程优良率达到80%，顾客满意率达到90%。内涵解释：所有工程的一次交验合格率为100%；单位工程竣工面积的优良率达到80%以上；使90%以上的顾客满意。企业概况中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司）组建于1982年，是中国最大的建筑联合企业，也是中国最大的国际工程承包商。主要经营范围：国内外土木工程和建筑工程的勘察、设计、施工、安装、咨询；房地产经营；装饰工程；雕塑壁画业务；对外经济援助项目；技术和材料设备的进出口业务；对外派遣各类工程、生产及服务行业的劳务人员；承包境内外资工程，在海外举办非贸易性企业，利用外方资源、资金和技术在境内开展劳务合作，国外工程所需设备、材料的出口等方面的业务。中国建筑工程总公司总承包部（即中国建筑总承包公司）是中国建筑工程总公司直接从事工程总承包、实行内部独立核算的专业经营机构，代表中建总公司以一级法人层次开拓建筑市场，下属有北方、南方、上海、重庆、西北、厦门、海南、中山、山西、甘肃等区域性分公司，并负责经营管理深圳海外装饰工程公司、中大实业有限公司、中国建筑装饰工程公司、中外园林建筑总公司、中建电子工程有限公司、中国建筑东南设计研究院等专业公司和设计院；代表总公司对中国江本有限责任公司、中建纳博克自动门有限公司、中建（长沙）不二幕墙装饰有限公司、苏州工业园区中建工程咨询有限公司等单位行使股东权利。公司以工程项目为管理核心，以合约管理为主线，以技术创新和人才激励为手段，运用中建总公司的集团资源，分配于项目经营管理全过程，充分挖掘项目管理的最大利润，逐步形成以实现经济效益为目标的“大总部、精区域、细项目”的管理模式，创造新一轮的中国建筑精品。今天，中建总公司正以崭新的姿态，努力向世界一流的跨国公司迈进，成为世界建筑行业的强者。地址：中国·北京·百万庄三里河路15号B座6楼邮政编码：100037电话：0086-10-88082888传真：0086-10-88082752范围总则本手册为公司制定了质量管理体系要求。手册适用于公司市场经营、设计和施工服务的各个过程。手册的内容可以充分证实，公司有能力满足顾客要求及生产符合法律、法规要求的产品。公司以顾客为关注焦点通过质量管理体系的有效实施，包括持续改进体系的运行以达到顾客满意。范围和适用领域《质量手册》适用于以总公司名义和公司名义承接的工业与民用建筑、市政道路、桥梁和公用管道等的设计、施工、安装和服务，以及地基与基础、钢结构、环保、水电大坝、城市轨道交通5个专业承包过程。质量管理体系覆盖的产品为以总公司和公司名义承接和管理的工程项目。质量管理体系涉及的职能部门包括总经理、管理者代表、副总经理、综合管理部、市场经营部、合约商务部、项目管理部、技术发展部、人力资源部、财务资金部，以及各分公司、各项目。应用为确保质量管理体系的有效性、适宜性和充分性，更好地提供满足顾客和符合法律、法规要求的产品，公司不对第七章中的任何条款进行删减。引用标准在质量管理体系文件中引用如下标准：GB/T19000—ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》；GB/T19001—ISO9001：2000《质量管理体系——要求》；GB/T19004—ISO9004：2000《质量管理体系——业绩改进指南》；中国建筑工程总公司《质量手册》（2000版）；中国建筑工程总公司《质量体系程序文件》（2000版）。术语和定义直接引用术语本手册使用2000版ISO9000族标准提供的术语和定义，并使用中国建筑工程总公司《质量手册》中采用的其他术语和定义。序号术语定义1质量管理体系建立质量方针和质量目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。2质量方针由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。3质量目标与质量有关的所追求的或作为目的的事物。4顾客接受产品的组织和个人，本手册中成为业主。5顾客满意顾客对某一事项以满足其需求和期望程度的意见。6供方为公司提供产品的组织和个人，主要包括物资供应商、分包商、设计分包、委托试验室等。7过程使用资源将输入转化为输出的活动系统。本公司的工序也是过程。8特殊过程指结果不能通过其后产品的检验和试验完全验证，加工缺陷仅在使用后才能暴露出来的过程。9关键过程精度要求高对工程整体质量有重要影响和其后的检验和纠正均比较困难的过程。10服务无形产品，在供方和顾客接口处完成的至少一项活动的结果。11可追溯性追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。12测量和监视检验、试验、检查或验证。13不合格未满足要求，包括不合格物资、不合格工序、不合格项。14纠正为消除已发现的不合格或其它不期望情况所采取的措施。15纠正措施为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。16预防措施为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。17紧急放行因生产急需来不及验证而放行，主要指对物资来不及验证而放行。18例外转序因生产急需而需要的非常规转序，主要指对施工工序来不及验证而放行。19验证规定要求已得到满足的客观证据的认定和提供。20评审为确保主题事项的适宜性、充分性、有效性和效率，以达到规定的目标所进行的活动。21过程设计指需要开发的施工过程的策划设计，包括公司没有施工过的工程项目或是没有掌握需用的核心技术的项目，均属于需要开发的施工过程。自定义术语序号术语定义1总公司指“中国建筑工程总公司”，也简称为“中建总公司”。2公司指“中国建筑工程总公司总承包部”，及“中国建筑总承包公司”，简称为“公司”。3分公司指以“中国建筑工程总公司”，及“中国建筑总承包公司”名义设立的下属地域性委托法人性公司。4项目指以总公司、公司和分公司名义设立的项目管理机构，是“项目经理部”的简称。5总部对总公司职能管理部门的总称。6本部对公司各部门的总称。7各单位分别指公司各部门、分公司和项目。质量管理体系总要求公司的产品为工业与民用建筑、市政道路、桥梁、公用管道、地基与基础工程、钢结构、环保、水电大坝、城市轨道交通的设计、施工、安装和服务。上述产品具有固定性、多样性、单件性，以及生产的流动性、周期的连续性等特点，公司围绕上述特点通过识别相应的施工及服务过程建立质量管理体系。通过对建立的质量管理体系所需的全过程加以识别，以识别这些过程所需的输入、输出及所需开展的活动和应投入的资源；通过识别这些过程，确定公司各层次之间及各过程之间的相互作用，并合理的安排过程的顺序，以便容易达到过程策划的结果，使过程能达到预期的目的或要求；通过对过程的输入、输出及开展的活动和投入的资源做出明确的规定，给出过程控制的准则和方法，包括三个层次的文件化的准则规定；通过获得充分和必要信息，并通过对信息的判定而实现对各设计、施工过程的监控；通过对过程信息的测量（包括对输入活动和输出结果的测量），对结果的分析，针对分析结果对过程实施必要的措施，最终实现过程的策划结果和对过程的持续改进；严格按照质量管理体系的要求管理这些过程。在上述过程的运作和控制中，公司根据自己的实际和需要，经过评审后，将一些过程进行分包。各有关单位均应对外包过程按照本手册的7.4条款的规定进行严格管理，以确保过程质量。文件要求总则质量管理体系文件是质量管理体系运行的依据，可以起到沟通意图和统一行动的作用。公司的质量管理体系文件包括：质量手册——向公司内部和外部提供关于公司质量管理体系整体信息的文件；程序文件——公司提供如何完成活动的一致信息的文件；支持性文件——公司针对质量管理体系如何应用于某一具体产品、项目或 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的文件，包括：施工组织设计、项目质量 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及其它相关技术性、管理性文件。记录——对所完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。公司规定文件的性质和范围应满足合同、法律、法规要求，以及顾客和其它相关方的需求和期望，并与公司相适应。公司的质量管理体系文件架构见下页。质量手册根据GB/T19001—ISO9001标准和质量管理体系运作的需要，公司编制相应的质量手册，以规定质量管理体系的范围、程序文件、索引，及其质量管理体系过程间的相互作用，确保质量管理体系的范围具有适应性和合理性。公司不对第七章中的任何条款进行删减。文件控制综合管理部负责制定、实施和保持《文件管理程序》，各部门、分公司和项目应严格按照程序要求，作好文件的编制、评审、审批、发放、 标识 采样口标识规范化 下载危险废物标识 下载医疗器械外包装标识图下载科目一标识图大全免费下载产品包装标识下载 、更改、作废、回收等工作。记录控制阐明质量管理体系的范围、各单位的职责和权限以及体系过程之间的相互联系和工作接口与公司相关手册共同构成质量管理体系过程的操作文件包括项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案等文件及记录文件手册程序文件支持性文件综合管理部负责制定、实施和保持《记录管理程序》，各部门、分公司和项目应严格按照程序要求，做好记录的标识、贮存、保护、检索、保存和处置。图1：质量管理体系文件架构图管理职责管理承诺作为公司的最高管理者，总经理对质量管理体系的建立实施和改进做出如下承诺，并提供相应证据：在公司建立起宣传遵守法律法规和满足顾客需求的渠道，通过会议、文件、内部通讯等形式，广泛宣传遵守法律法规和满足顾客需求的重要性；制定出符合公司实际的质量方针，并使其满足遵守法律法规、满足顾客要求和期望、持续改进，以及建立、评价质量目标等“三个承诺、一个框架”的要求；确保在公司的各个职能层次上建立和实施质量目标，并不断适应公司发展和顾客的需求；承诺每年至少主持一次管理评审，遇特殊情况将增加评审次数，以保证质量管理体系的持续改进；确保质量管理体系运行所需资源（如人力、物资、信息等）的获得和保证。以顾客为关注焦点公司以增强顾客满意为目的，运用管理手段，确保顾客的期望得到识别和确定，转化为要求并予以满足。公司在符合国家法律法规，符合规程、规范、工艺标准要求，符合产品的交付规定要求、服务要求，以及不妨碍公司质量目标和质量方针实现的前提下，满足顾客要求。质量方针过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。（详细内涵见0.1.1条款）为实现上述质量方针，公司管理层、各部门、分公司和项目将努力做好下述工作：根据公司运作的实际状况，总经理将不断调动全体员工的积极性，树立为顾客服务的宗旨，了解和满足顾客合理的需求和期望；通过不断提高全体员工的质量意识，确保产品和服务的每一个环节都符合质量管理体系要求，达到质量要求，并持续改进；通过管理评审，利用各种信息，将改进提高作为评审的输出，不断提高组织的适应能力，加大市场占有率，交付合格工程和优质工程；公司遵守国家法律、法规，以确保公司及顾客的合法权益得到保障；总经理确保质量方针在公司内部得到充分沟通和理解，并定期对质量方针进行评审，以适应公司内外部条件和环境的变化。策划质量目标质量目标由总经理主持制定，形成文件，并得到实施和不断改进。公司的质量目标是：所有工程的一次交验合格率为100%；单位工程竣工面积优良率达到80%以上。质量方针将逐层得到分解，各级的质量目标与公司的质量方针保持一致，并且满足产品要求的各项内容。各部门、分公司围绕公司质量目标，分解并确定本单位的年度工作目标，包括：工程质量目标、安全目标、设备和资金目标、人力资源目标、合同及中标目标、顾客满意目标等。各项目根据公司的质量目标和合同要求，策划并分解本项目的质量目标，包括工程优良率、安全事故率、设备完好率、人员持证上岗率等。质量管理体系策划质量管理体系架构技术发展部人力资源部项目管理部财务资金部综合管理部合约商务部市场经营部项目经理部项目经理部副总经理副总经理总经理管理者代表(兼)项目经理部项目经理部各分公司项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部图2：质量管理体系组织机构框图质量管理体系职能分配公司质量管理体系职能分配责任分工质量体系总经理管理者代表副总经理综合管理部市场经营部合约商务部项目管理部技术发展部人力资源部财务资金部项目分公司总要求总要求★文件控制△△△▲△△△△△△△△记录控制△△△▲△△△△△△△△管理职责管理承诺★△△△△△△△△△△△以顾客为关注焦点★△△△△△△△△△△△质量方针★△△△△△△△△△△△策划★△△△△△△△△△△△职责权限和沟通★△△△△△△△△△△△管理评审★▲△△△△△△△△△△资源管理人力资源△△▲△△基础设施▲△△△△工作环境△▲△△产品实现产品实现的策划△▲△△△与顾客有关的过程▲△△△△△△△设计与开发△△△▲△△采购▲▲△△△生产和服务提供△▲△△△监视和测量装置控制▲△△测量分析改进顾客满意△△▲△△△内部审核★▲△△△△△△△△过程的监视和测量▲△△△△△△△△产品的监视和测量△▲△△△不合格品控制△▲△△△数据分析△△△▲△△△△改进▲△△△△△△△注：★——主管领导；▲——主控部门；△——关联部门。职责权限和沟通职责和权限公司规定各部门、项目和分公司之间的职能及相互关系（职责和权限），以促进有效的质量管理体系的运行。总经理主持制定、批准和颁布公司的质量方针和质量目标，批准质量手册，委任管理者代表，对公司质量方针的实现和质量管理体系的有效运行负全面和最终责任；决定公司发展战略和发展目标，负责规定和改进各部门的管理职责；组织识别和分析顾客的明确及潜在要求，代表公司向顾客作出质量承诺，并向公司传达满足顾客要求的重要性；主持对质量管理体系的管理评审，对质量管理体系的改进作出决策；确保质量管理体系运行中管理、执行和验证工作的资源需求；领导对全体员工进行质量意识的教育、培训和考核。管理者代表（副总经理）协助总经理建立公司质量管理体系，主持制定、批准和颁布公司质量程序文件；组织贯彻、实施和完善公司质量管理体系，协调体系运行中发生的有关问题，定期向总经理汇报质量体系运行情况，并提交管理评审；按照公司领导职责分工，负责制订主管部门和系统的发展目标和规划，对主管工作的质量保证和质量改进负责直接领导责任；负责公司内部体系审核和筹备管理评审，并组织接受顾客或认证机构对公司进行的质量管理体系审核；代表公司与业主或其它外部机构就质量管理体系事宜进行联络。副总经理参与制订、贯彻和实施质量方针、质量目标和企业发展规划，协助总经理作好质量体系建立、运行和保持工作；按照公司领导职责分工，负责制订主管部门和系统的发展目标和规划，对主管工作的质量保证和质量改进负责直接领导责任；协助总经理开展公司各项工作，确保工程质量、安全和工期满足合同需要。综合管理部负责指导、监督《管理评审程序》、《文件管理程序》、《记录管理程序》、《内部审核程序》、《纠正和预防措施程序》的实施；组织开展公司企划、研发工作；组织开展公司行政、后勤和行政档案管理工作；组织公司信息管理工作；作好对总承包经营管理企业的管理、支持与服务。市场经营部负责指导、监督《顾客要求评审管理程序》（除合同评审、合同变更评审）的实施；组织开展市场开发工作；组织公司本部项目投标工作；配合中标后的项目管理工作，进行二次经营和市场服务；组织开展公司资质管理和经营管理基础工作。合约商务部负责指导、监督《物资管理程序》，以及《顾客要求评审管理程序》（合同评审、合同变更评审）的实施；组织编制项目投标阶段的经济标文件；组织公司合同管理工作；组织开展公司物资采购管理工作；参与分包工程招标及分包商选择工作；组织项目成本管理和控制，建立健全公司建造成本库和内部定额；负责组织和处理公司有关法律事务；组织开展公司投资评估工作。项目管理部负责指导、监督《项目策划管理程序》、《施工过程控制程序》、《分包商管理程序》、《不合格品管理程序》、《服务管理程序》的实施；组织项目组建策划和各项前期准备工作；组织对分包商进行评审、选择和管理；组织开展公司工程质量管理工作；组织开展公司项目安全和文明施工工作；对工程项目实施过程进行动态管理，对项目实施过程进行协调、管理和控制；组织公司工程项目的服务保修工作，进行业主满意度测评；在综合管理部协助下，组织公司质量管理体系在工程项目上的贯彻与实施。技术发展部负责指导、监督《设计管理程序》、《监视和测量设备管理程序》的实施；协助市场经营部开展项目经营，为项目筛选、跟踪、谈判提供技术支持；组织编制项目投标报价阶段的技术标；组织开展公司工程技术管理工作；为工程项目实施全过程提供技术支持和服务；对检验、试验、测量设备进行管理。人力资源部负责指导、监督《培训管理程序》的实施；组织开展公司人事管理工作，制订、落实公司人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和政策；组织开展人员聘用工作；负责组织作好公司劳资管理工作；组织开展员工考核工作；组织开展公司培训工作；逐步开展员工个人职业生涯设计工作。财务资金部组织制定公司内部财务管理规章制度与会计核算，并监督制度的执行；负责公司会计核算与分析工作；负责公司财务、资金、金融的统一管理工作；负责公司预算管理；负责进行公司税务管理工作。分公司严格执行国家、地方政府的有关法律、法规，认真贯彻实施总公司和公司颁布的质量方针、质量手册、质量体系程序文件和各项管理制度；负责质量管理体系在分公司的建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体系在分公司的实现和有效运行负全面责任；在授权范围内以总公司名义和公司名义开展市场经营工作；按照本部与分公司的管理链条分工，负责组织对分公司管辖项目的项目管理工作；代表总公司和公司与当地政府主管部门或其他法人、社团进行接洽、联系等。项目严格执行国家、地方政府的有关法律、法规，认真贯彻实施总公司和公司颁布的质量方针、质量手册、质量体系程序文件和各项管理制度；负责质量管理体系在项目的建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体系在项目上的实现和有效运行负全面责任；负责工程项目的具体组织实施，合理利用资源（包括人员、材料、机具、监视和测量设备、资金、施工方法），对工程项目的质量、安全、进度及成本全面负责，确保质量目标和顾客承诺的全面实现；接受公司各主管部门的管理和监督。管理者代表管理者代表由总经理任命，具体职责见本手册第5.5.1.2款。内部沟通公司各部门、分公司和项目之间，就质量管理体系的过程和有效性进行沟通（认证机构的审核，各种信息的传递，会议、研讨记录等），以便形成统一步调。管理评审总则管理评审是对质量管理体系的运作情况进行评审，以确保体系持续的适宜性、充分性和有效性，并验证质量方针和质量目标是否得到了满足。管理评审由总经理主持，一般采用会议的方式进行，按照组织形式分为年度管理评审和日常管理评审。年度管理评审以公司级会议方式进行，一般每年进行一次；日常管理评审采取总经理办公会议、由总经理组织的专题会议等方式进行，日常管理评审根据需要随时召开。评审的过程应分析当前可能需要体系更改的活动或需要改进的机会，包括质量方针和目标的改进。综合管理部负责记录并保存管理评审过程中形成的有关记录。评审输入评审输入是为管理评审提供持续改进的信息和前提条件，明确输入活动要求、信息及数据，输入要有如下内容：管理体系审核结果；顾客的反馈及法律法规执行情况；质量方针、目标完成情况，工程质量状况；纠正和预防措施的状况；上次管理评审的跟踪措施；影响质量管理体系的变更意见；改进的建议；等。评审输出管理评审以管理评审报告作为输出的形式，目的是使管理体系和质量不断改进和提高。总经理负责对质量管理体系及业绩改进等方面做出决策，评审报告包括如下内容：需要修改的方针、目标；质量管理体系及其过程的改进措施；与顾客要求有关的产品的改进措施；资源需求。管理评审报告由总经理签发并下达实施，管理者代表负责组织落实和评审管理评审结果，并监督执行。凡评审效果未达到目标时，应及时采取改进措施。资源管理资源的提供资源是公司质量管理体系及过程不可缺少的组成部分，是实现质量方针和目标的必要条件。总经理应针对公司的现实情况，确定并提供所需资源，如人力资源、设施、硬件、软件、工作环境等。人力资源人力资源部负责指导、监督《培训管理程序》的实施。公司应加强员工的质量意识教育，确保公司全体员工都意识到从事质量活动所采取措施的相关性和重要性，为实现质量目标献计献策。根据岗位需要、市场情况、公司发展规划以及外部有关机构和主管部门的要求，人力资源部应会同有关单位确定各岗位的所需的教育、技能和经验等岗位任职条件。每年年底，各部门和项目应根据业务发展情况和人员素质提出本单位培训需求。人力资源部根据培训需求制订公司年度培训计划，计划应包括培训项目、培训目的、培训对象、培训时间和培训单位等内容。计划经总经理审批后执行。对分包商的培训，以入场教育和交底的形式进行，项目在对此做出安排后，可不必再制定专门的培训计划。培训结束后，培训组织单位应对培训效果进行评价。对于未达到要求的应采取措施予以补救。人力资源部于每年年底对全年培训工作进行总结，对培训的有效性进行评价。人力资源部负责保存公司员工的培训资料和档案，项目管理部负责保管对分包商培训的记录。基础设施公司各部门、分公司和项目应及时识别、提供和维护为实现工程施工的适宜性所需的设施具体包括：工作条件：如办公和生产场所及相应的建筑物等相关的设施。设备：如机械、工具、设备、测量仪器、通讯、运输、硬件、软件或其它设备。支持性服务：工程交付后的保修、维修服务、技术咨询、回访等。各部门要及时评价质量管理体系各过程是否具备了这些必备的设施。综合管理部负责对公司办公设施的需求进行策划和采购，并进行相应的日常管理。其它单位均应识别自己的基础设施需求，并及时予以满足。工作环境公司各部门、分公司和项目应识别为实现工程产品的符合性所需的工作环境中的重要因素，从物质的、社会的、心理的和环境的等因素方面为人员作业创造条件。产品实现产品实现的策划总则为确保质量手册和质量体系程序文件在工程项目中得到贯彻和实施，公司有关部门应按照合同和手册要求，针对每一工程项目进行策划，具体按照《项目策划管理程序》执行。策划文件包括：项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案及技术交底等。其中：投标用的施工组织设计由技术发展部编制，供施工用的施工组织设计，以及项目质量计划、施工方案、技术交底等，由项目依据相关规定和要求编制。施工组织设计与项目质量计划可合并编制，但无论编制形式如何，项目质量计划应包括以下方面的内容：需达到的质量目标；实际运作过程的步骤；在项目的各不同阶段，职责、权限和资源的具体分配；采用的具体程序和指导书；适宜阶段（如设计、开发）的试验、检验、检查和审核大纲；随项目的进展进行更改和完善策划结果的形成文件的程序；达到质量目标的测量方法；为达到质量目标必须采取的其它措施；对工程项目施工的符合性提供证据，做好质量记录。策划过程控制质量策划的宗旨是按质量管理体系的各项要求进行操作，以使设计、施工生产在组织机构、人员配备、材料、设备和检验测试手段等方面均符合标准要求的前提下运作。公司各部门、分公司和项目应根据合同要求和有关规定，依据管理权限作好相应的质量策划工作。在质量策划完成后，由相应的授权人员对质量策划文件进行审批。与顾客有关的过程市场经营部负责指导、监督《顾客要求评审管理程序》（除合同评审、合同变更评审）的实施，合约商务部负责指导、监督《顾客要求评审管理程序》（合同评审、合同变更评审）的实施。与产品有关要求的确定与顾客有关的过程包括从工程信息跟踪到竣工交付后保修服务的全过程。公司各有关部门应确定顾客的要求，主要包括：顾客规定的产品要求（合同），包括有关使用性能、可靠性、质量等级、交付（工期要求）和交付后的服务方面的要求；顾客未做规定但预期或规定用途所必要的产品要求；与产品有关的义务，包括法律、法规的要求。与产品有关的要求的评审通过对项目信息、收到后的招标文件、送出前的投标文件、签约前的合同，以及合同变更进行评审，确保：有关要求得到规定；任何与标书或合同有异之处均已得到解决、认可；公司具备履行承诺和合同要求的能力。项目信息评审市场经营部负责组织开展公司对外经营工作，作好对项目信息进行收集、整理、比较、分析、评估和筛选。根据项目信息筛选情况，市场经营部负责组织对有价值并且可行的项目进行跟踪。招标文件评审当项目进入招标阶段时，市场经营部组织有关部门对招标文件进行评审。必要时，可邀请分包商和供应商一起参加招标文件评审，以保证分包工程施工或物资供应不被延误。评审包括以下内容：工程的类型、规模、所在地域是否符合公司市场经营战略；业主的合法地位和履约信誉，项目立项手续是否齐全；公司中标的可能性，是否有明显不利于公司的规定、条件或有明显强过公司的竞争对手；项目资金的来源和支付状况，项目可能盈利水平和风险程度；业主对工期、质量、创优等方面的要求；工程施工的技术难度，特别是新工艺、新材料和高新技术的要求；公司在该项目上的履约实力和能力（包括人员和设备装备能力）；分包商的选择和物资设备的采购等。当遇到招标文件不全、业主口头要求等特殊情况时，按照程序中规定的特殊情况进行评审。通过对招标文件进行评审，决定公司是否参与该项目的投标。招标文件评审记录由市场经营部保存。投标文件评审投标文件编制完成后，市场经营部负责组织有关部门和人员对投标文件进行评审。评审内容包括：经济标是否完整、正确，报价方案是否符合公司的投标策略？技术标是否完整、正确，施工组织设计是否科学、合理？综合标是否完整、正确，是否对招标文件的各项要求进行了响应？设计图纸是否完成、正确，设计是否体现了业主的意图？经济、技术、（技术文件）和综合标之间是否协调一致，整体投标文件是否满足招标文件的要求？通过对投标文件进行评审，决定投标文件是否可以送出。投标文件记录由市场经营部保存。合同评审在合同签订前，合约商务部负责组织有关部门进行合同评审。合同评审侧重于对与投标不一致的合同要求进行评审，通过合同评审及与业主的沟通应确保：业主对工程的各项要求得到规定。当收到来自业主的口头要求时，接收人应准确理解业主的要求，妥善地形成文件并得到业主的认可；任何与投标不一致的合同要求已得到解决。合同评审记录由合约商务部保存。合同变更评审当发生合同变更时，由项目按程序进行评审和变更。当超出项目处理范围时，由项目组织评审，报公司审批后变更。评审应形成文件并准确地传递到各有关部门。紧急情况的处理当遇到需立即答复业主，但又来不及进行书面评审的情况时，有关人员可按照程序中规定的进行紧急情况的处理。顾客沟通公司应在以下有关方面确定并实施与业主沟通的安排：项目信息项目中标前，市场经营部负责组织有关部门就项目信息与业主进行充分协调和沟通，确保业主充分了解公司的有关情况，同时确保公司充分掌握项目的有关情况。合同及变更信息合同签订前，合约商务部负责与业主进行充分协调和沟通，确保充分了解业主意见，并及时将意见反馈给公司有关部门。合同履行期间，当发生合同变更时，项目负责与业主进行协商，确保充分了解业主意见，并及时将意见反馈给公司有关部门。业主反馈意见公司各部门、分公司负责收集业主反馈意见（包括顾客投诉），并及时将业主反馈意见传递给项目管理部，由项目管理部对业主反馈意见进行处理。设计和开发建筑产品设计技术发展部负责指导、监督《设计管理程序》的实施。设计的策划由于公司不具有单独的设计资质，当市场追踪的项目涉及到设计内容时，在进行项目信息评审、招标文件评审时应针对设计内容进行重点评审，确定解决方案。目前阶段，设计解决方案有设计分包和深化设计两种模式。设计分包模式技术发展部负责按照采购程序评价和选择设计分包。通常采取议标方式选择。必要时也可采取招标方式，招标工作由技术发展部会同合约商务部组织。技术发展部负责按照设计合同对设计分包进行管理，并会同有关部门按照合同约定对设计工作进行评审和验证，以及在设计完成后组织设计确认。技术发展部在组织设计评审、设计验证和设计确认时，应邀请业主、监理参加。其中设计文件输出的评审和设计确认，必须经业主、监理或其授权代表签字确认。当图纸不满足设计要求，或需进行修改时，应按照合同约定执行。深化设计模式根据工程设计的实际情况，图纸深化设计项目的类型可以分为：业主只提供初步设计图纸，需要由施工单位进行深化设计；业主提供了深化设计图纸，但还需施工单位根据现场实际做细化设计。设计计划在工程开工后，技术发展部协同项目结合工程需要、业主要求及施工进度，确定设计计划。对于“只完成了初步设计，需进行深化设计”的，由技术发展部组织项目进行图纸深化设计工作，必要时技术发展部委托外部设计单位做联合设计或分包；对于“已完成了深化设计，只需做细化设计”的，由项目进行细化设计。设计输入根据制定的计划，在业主给定图纸的基础上进行设计。设计过程中应依据：业主的要求；施工图纸与设计要求；设计及施工规范；以前类似设计提供的信息。设计输出设计图纸应满足以下使用条件：清楚的反映设计意图的施工图纸；图纸上应标注设计和施工验收规范和准则；图纸上应标明图纸尺寸、图形；图纸上应标明所用的材料名称及其验收准则，能够满足采购、生产及施工的要求。设计评审设计图纸完成后，技术发展部/项目应组织有关人员进行评审，设计人员应根据评审意见进行修改补充，经设计负责人审核后，报设计单位审批。设计验证和确认经设计单位审批后即可进行现场施工，当设计单位提出修改意见时，由设计者进行修改设计。设计变更若需要修改变更处较多，需要进行重新设计，设计过程仍按设计程序进行；若需要修改变更处不多，可由设计者进行修改，设计负责人审核，设计单位审批后生效。过程设计对于工艺要求复杂，施工难度大，或公司从未施工过的工程，应对施工组织设计和项目质量计划的策划过程进行控制。过程设计输入过程设计输入应满足以下要求：满足工程施工的要求；满足《建筑安装工程施工规范》和法律规定的要求；满足业主要求；不应出现不完整、含糊或矛盾的要求。过程设计输出过程设计输出应满足以下要求：严格执行国家现行相关法规的要求；为工程施工提供适当的信息；根据业主及验收标准的要求；明确施工过程中的关键工序和特殊工序，并进行重点控制。编制完成的文件在发放前应予以批准。过程设计评审过程设计评价是对施工组织设计或项目质量计划进行评价，以确定是否具有满足各种要求的能力。当评审过程中发现问题时，编制人员应针对存在的问题采取适当措施。评审的结果及跟踪措施应予以记录，以便有效解决。过程设计验证过程设计验证是对施工组织设计或项目质量计划进行验证，以确保施工组织设计或项目质量计划能够正确指导施工要求的适宜性。文件编制部门，及公司、分公司有关部门应分阶段对施工组织设计或项目质量计划进行验证。验证结果及跟踪措施应予以记录。过程设计确认公司有关部门、分公司应对施工组织设计或项目质量计划是否能达到指导施工的预期效果进行确认的方式、条件做出明确规定。在工程产品实施或交付时要进行及时确认，当确认结果表明施工组织设计的指导不能或不能完全满足预防使用的要求时，应采取有效的跟踪措施，并予以记录。在施工组织设计或项目质量计划编制完成后，经公司审核批准后提交监理、业主审批及确认。工程交付以后由顾客代表签字，作为施工过程设计的最终确认。过程设计更改的控制施工组织设计和项目质量计划的更改应形成文件。对更改后的要求进行评价并充分分析论证更改部分对其它部分及整体功能、性能的影响，以确定更改是否恰当。必要时应对更改的局部或整体进行验证及确认，以证实更改后的产品是否满足要求，并在实施前重新进行审批，应保存评价、验证和审批等有关记录。采购公司的供方包括：物资供应商、分包商、委托试验室和设计分包等，公司应按照以下程序对供方和采购过程进行控制：物资采购由合约商务部按照《物资管理程序》指导、监督和实施；分包商选用由项目管理部按照《分包商管理程序》指导、监督和实施；委托试验室和设计分包的选用由技术发展部分别按照《施工过程控制程序》和《设计管理程序》指导、监督和实施。采购过程合约商务部、项目管理部、技术发展部应按要求评价和选择合格物资供应商、分包商、试验室和设计分包，并按规定时间间隔对其进行重新评价。评审、考核结果列入合格供方档案，不合格的供方从合格的供方名单中除名并通知有关部门和单位。对供方进行评价时，均应关注：评价供方满足合同要求的能力；对采购物资的样品、说明书、试验结果；分包队伍的施工能力、履约能力进行评价；对供方的资信能力、业绩进行评价；对供方的人员资格进行评价；是否能满足相应的质量管理要求。被评价合格的供方，经合约商务部、项目管理部、技术发展部经理批准后，列入合格供方名单，保存合格供方记录并通知各有关部门、分公司和项目。采购信息施工前期，项目应根据合同和项目策划提出采购信息和具体要求，这些要求可包括：产品、程序、过程和设备的批准要求；人员资格的要求；质量管理体系的要求。在实施采购行为前，采购组织部门应对采购要求进行评审，确保其充分性与适宜性，并编制采购文件。采购产品的验证合约商务部负责指导、监督项目实施进场材料（包括顾客提供物资）的验证、标识、搬运、贮存与交付管理；项目管理部负责指导、监督项目对分包方的验证或其他必要活动。当顾客有提出验证要求时，由项目协助顾客在货源处或收货处验证供方所提供的产品是否符合规定要求。但顾客对供方产品的验证不能免除公司提供合格产品的责任。生产和服务提供生产和服务提供的控制项目管理部负责指导、监督《施工过程控制程序》的实施。项目根据合同要求和项目策划书的要求，编制施工组织设计、各项技术方案（措施）、过程控制计划，以控制各施工过程：及时获得表述产品特性的信息，如具体的质量要求、技术要求、施工图纸；过程操作以相应的操作规程、规范、工艺标准、工法、特定的合同要求等作为指导，下达书面的技术交底，必要时编制专项方案（措施）或下达作业指导书；配备、使用适宜的机械设备，并对设备进行适当的维护，以保证过程能力；配备、使用适宜的监视和测量设备，并按要求实施监测和测量；分部、分项工程未经检验合格不得放行，以确保施工过程处于受控状态；竣工后的工程保修由项目管理部负责组织，具体按照《服务管理程序》执行。生产和服务提供过程的确认项目应对大体积混凝土、钢筋焊接、钢结构焊接、高强螺栓连接或铆接、地下防水、桩基等在技术上无法/不容易/经济地由后续测量加以验证的施工过程应进行过程确认。在编制施工组织设计或项目质量计划时，项目应确定本项目的特殊过程，并事先进行安排策划。这些安排包括以下的一个或几个方面：明确特殊过程所需的技术准则和管理文件；对特殊过程所需的设备和操作人员进行认可和资格鉴定；必要时，对操作工人进行书面技术交底；记录并保留特殊过程的运作，以便于可追溯；在施工条件（技术参数）发生变化，或发生质量、安全问题时，应对特殊过程进行再次确认或更改确认。标识和可追溯性为防止在实现过程中产品的混淆和误用，以及实现必要的产品追溯，必须利用适宜的标识方法予以控制。公司对产品标识作如下规定：原材料标识：以产品批号、规格、标牌、出厂合格证、检验试验记录，及其相应的台帐、出入库凭证等方式标识；半成品标识：以质量检验单、试验记录等方式标识；工序标识：以标牌、合格证、检验凭证、工序质量记录、钢印等方式标识；设计标识：以工程的编号、图纸编号进行过程标识，以“设计文件专用章”为产品最终标识。对于重要材料、设备及相应的设计、施工过程的标识应满足可追溯性要求。顾客财产合约商务部负责指导、监督项目按照《物资管理程序》对顾客财产进行管理。项目在施工过程中应识别出合同或协议规定的顾客财产。顾客财产可构成竣工工程的一部分，也可是在施工过程中，仅供公司或项目使用或控制的顾客财产。如：业主提供的用于工程的物资材料，即：甲供材料；业主提供的知识产权，如：图纸；业主提供的施工机械或运输机械、物资库房、包装物等。项目可参照7.4采购物资验证要求，对顾客财产的种类、质量、数量、规格及其它事项，根据工程合同（或协议）文件的规定接收。对顾客提供的物资进行验证，按规定做检验和试验，确保随货文件正确齐全，并做好标识；单独存放，建立单独的进出货帐目；定期检查贮存状况，防止变质损坏。当出现丢失、损坏、不适用、不合格品等情况时，物资保管人员应加以记录，并书面报告给顾客使问题得到解决。对顾客提供的机械设备、运输设备接收时，按规定进行监视和测量；施工过程中监视和测量设备参照《监视和测量设备管理程序》实行有效控制；当出现丢失、损坏或不适用等情况时，使用人员加以记录，并书面报告给顾客并使问题得到解决。顾客提供的知识产权顾客提供的知识产权，如图纸等，除非顾客书面提出，否则不得提供给工程的非施工相关方。产品防护产品防护是指采购产品（包括原材料、设备）、施工工序（包括半成品）、工程完工至交付业主期间的成品保护。项目负责在《施工组织设计》中编制防护措施，必要时制定专门的防护方案，对现场搬运、贮存、防护和交付进行管理。在施工生产的各个阶段，项目要确保原材料、半成品及工程设备搬运时防止损坏、丢失或变质，对各分部分项工程完工后要立即做好保护措施。物资搬运、贮存按照《物资管理程序》执行，成品保护和交付按照《施工过程控制程序》执行。监视和测量装置的控制技术发展部负责指导、监督《监视和测量设备管理程序》的实施。在项目策划阶段，项目应根据有关要求选配合适的监视和测量设备，并在项目策划书中确定。项目配备的监视和测量设备来自于：公司（分公司）自有、租赁、分包商自带或业主提供等。所有监视和测量设备必须经校准或检定后才能使用。属于国家强检的设备，由项目按国家规定的检定周期送检；属于非国家强检的设备，由项目按校准规范进行校准并保存校准记录。经检定的设备应对检定状态进行标识。项目应建立项目的监视和测量设备台帐，并保存设备的检定或验证记录。技术发展部应建立公司自有的监视和测量设备台帐，保存自有设备的检定或验证记录。监视和测量设备的操作者和校准者需经培训后持证上岗，项目和技术发展部应保存此类人员的相应证件（复印件）或记录。操作者应在适宜环境条件下，按照操作规程或规定正确使用监视和测量设备，并作好日常维护保养工作。当发现监视和测量设备失准或过期使用时，应立即停止使用并进行追溯检验，直到其检验结果符合标准得以确认为止，并作有关记录。测量、分析及改进总则公司根据工程承包的特点和顾客要求规定、策划和实施为确保符合性和实现改进所需的测量和监控活动，综合管理部负责过程和监视活动的监督管理。监视和测量顾客满意项目管理部负责指导、监督《服务管理程序》的实施。各部门、分公司、项目应及时识别并了解顾客对本公司设计、施工过程及交付后的服务质量、工程质量的满意程度，并予以记录和分析。当发现或评审后确认顾客的满意程度存在需要改进的要求时，应及时采取措施进行改进，并尽快进行改进效果的反馈工作。内部审核综合管理部负责指导、监督《内审管理程序》的实施。每年年初综合管理部负责协助管理者代表进行年度审核策划，编制公司年度审核计划。内部审核分为固定审核和季度检查两类，其中固定审核每年不少于两次，季度检查每季进行一次。在必要时，还可针对某些体系、某些过程、某些要素进行专项审核。固定审核由审核组长根据年度审核计划编制审核计划，经管理者代表批准后实施。季度检查为例行工作，不单独发审核计划。审核组成员由经过内审培训的人员担任，审核过程按规定方式进行，审核过程由与被审核方无关的内审员执行，审核相关记录由内审员负责整理，并交综合管理部保存。审核结束后，由被审核方对存在的不合格采取纠正或纠正措施，整改的结果由审核组负责进行验证。审核报告由审核组编制，经管理者代表批准后下发。过程的测量和监视监测对象主要包括顾客满意度评审、过程质量检验和工作质量检验等，监测方式包括本单位自查、公司检查、内审和管理评审等。公司应在《设计管理程序》、《物资管理手册》、《分包商管理程序》、《施工过程控制程序》、《顾客要求评审管理程序》、《服务管理程序》、《不合格品控制程序》、《内部审核程序》、《项目管理手册》等文件中规定对过程的监控和测量方法。各部门、分公司、项目负责对职责范围内的管理过程和施工过程进行监视和测量。必要时，按上述文件要求进行具体测量，以确保施工过程中的能力符合规定要求，确保产品的符合性。通过对测量结果使用适当的统计方法，评价每一个过程满足要求能力。当过程未达到策划的结果时，各部门应及时纠正或采取纠正措施，以确保过程的适宜和有效性，并在实施后加以验证。产品的测量和监视项目管理部负责指导、监督项目对施工工序和竣工工程的检验和试验，合约商务部负责指导、监督项目对采购物资的检验和试验。项目材料人员和质检人员负责对采购物资进行检验和试验，以验证采购的产品是否满足了规定的要求，项目质检人员负责对施工工序和竣工工程进行检验和试验，以验证交付的产品是否满足了规定的要求。项目在组织施工时，应按合同要求规定，组织有关人员，严格按照国家行业和地方标准进行检验和试验，以保证工程质量符合规定要求。专职质量检查人员有权制止未经检验或不合格工序进入下道工序。经验证合格的物资才能投入使用，未经验证或验证不合格的物资不得投入使用；经验证合格的工序才能放行或进入下道工序，未经验证或验证不合格的工序不得放行或进入下道工序。检验、试验的文字性资料应齐全，有关人员应签字认可。当检验和试验结果表明产品满足了现阶段的各项要求，方可交付顾客。如交付时发生不满足要求需让步接受的情况，必须由顾客批准。不合格品控制项目管理部负责指导、监督《不合格品控制程序》的实施。不合格品分为不合格物资和不合格工序两类。按处置的难易程度，对下道工序的影响，对工期、费用的影响，对工程安全性或使用性能影响大小分为一般、较大、重大不合格。当发现不合格品时，有关部门和人员应对其进行标识、评审、隔离、评审和处置，并及时传递有关信息，以防止不合格品的使用或转入下道工序。经过处置的不合格品仍应重新进行检验和试验。不合格物资一般不合格物资由物资采购负责人直接进行处置，较大不合格物资由项目总工组织评审，重大较大不合格物资由项目经理/合约商务部组织评审。对不合格物资的处置包括以下三种方式：拒收；让步接收；降级使用或改作他用。对于由业主提供的不合格物资，项目应及时向业主通报，由业主组织评审，并决定不合格物资的处置，项目作好相应记录。不合格工序一般不合格工序可在质检人员指导下直接进行处置；较大不合格工序由项目经理组织评审，重大不合格工序由项目管理部/公司领导组织评审。对不合格工序的处置包括以下四种方式：返工（使其满足规定的要求）；返修；让步接收（经返修或不经返修）；报废。对于让步接收的工序，应事先征得业主或监理的书面同意和确认，并保存质量证明文件、检验和试验记录。对于报废的工序，必须经过公司领导的书面批准。数据分析数据信息公司应确定、收集、分析以下几方面的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性：顾客满意——来自于顾客沟通、顾客满意度测评、顾客回访等过程；与产品要求的符合性——来自于施工过程的监视和测量信息；过程和产品的特性及趋势（包括采取的预防措施的机会）——来自于管理评审、内审、质量通病改进，以及对公司、项目质量目标完成情况评价等过程；供方是否满足要求的信息——来自于对分包商、物资供应商的考评过程。收集、分析职责综合管理部负责对公司质量体系信息进行收集与分析；市场经营部负责对业主信息进行收集与分析；项目管理部负责对项目实施质量管理体系、工程质量、分包商等信息进行收集与分析；合约商务部负责对合同、物资供应商进行收集与分析。数据分析各部门应在以下情况下对数据进行分析，必要时可采用适当的统计技术与方法：在工程项目各种要求的符合性验证活动之后，或项目竣工后进行施工总结之时；在内部审核、外部审核之后；在收集顾客满意度的信息之后；在对公司各部门、分公司、项目的管理能力监测之后；在管理评审活动中。通过对数据进行分析和评价，各部门应提供以下信息：顾客满意程度的现状和趋势；产品和服务与顾客要求的符合性；过程和产品特性的趋势，包括采取预防措施的机会；供方产品、过程和体系的相关信息；供方的产品质量及公司合作的态度；质量改进的具体成效。各部门应针对分析结果及时采取改进措施，并将有关信息反馈给综合管理部。改进持续改进综合管理部负责指导、监督《管理评审程序》的实施，项目管理部负责指导、监督《纠正和预防措施程序》的实施，以实现对质量管理体系的持续改进。持续改进包括日常的改进活动和较重大的改进项目两方面：对日常的改进活动的策划和管理可以使用纠正和预防措施；对于较重大的长远的改进项目可能会涉及对现有经营产品的更改，以及资源的需求，应通过管理评审考虑改进项目的目标和总体要求，分析现有的过程的状况，确定改进的方案，实现改进并评价改进的结果。公司通过质量方针、目标、审核结果、数据分析、纠正措施与预防措施、管理评审等实现日常的持续改进，并提出改进的项目，促进质量管理体系的持续改进。纠正措施纠正措施的实施应采取以下步骤：通过