〔一〕导入适用和完善的质量管理体系我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系，通过在所管理效劳的工程实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们提供标准化、标准化物业管理效劳的基石。在XX市第二医院物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行全员质量管理，并根据医院工程的实际情况和特色制定适用的品质控制
方案
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，在日常管理效劳中加以完善，并不断摸索，使医院的物业管理不断朝着专业化、标准化、标准化、人性化的方面开展。〔二〕实施”质量、本钱双否决”的运作机制物业管理是市场活动，物业管理公司受用户委托提供用户所需要的管理效劳，作为企业物业管理公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和效劳无论对企业还是用户来说都肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看，节约和控制本钱对企业来说是必然的，低廉的效劳价格对用户来说也是有利的；但是，我们清楚的看到，控制本钱与保证质量不应该是矛盾的，以牺牲质量为根底的本钱控制不是解决问题的根本方法，惟有在保证质量的前提下谈本钱控制才有意义。我公司结合物业管理行业的效劳特性，全面推行”质量、本钱双否决"机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把效劳质量和本钱控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是”或"与"否"的关系。通过"质量、本钱双否决”的运作，我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理本钱逐步下降的良好成果。我们将进一步结合XX市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该工程的管理实践中，力求在”效劳质量”和"本钱控制”之间找到更准确的结合点，以提供”质优价廉”的高性价比效劳。〔三〕建立"加油站式”的员工
培训
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制度由于提供效劳产品的主体之间的个性差异，对于效劳产品的提供，不能简单地只制造一种"准那么”，而是应该依据效劳需求的变化而不断调整，即效劳的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了"加油站式"的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持效劳知识、技能与效劳需求到达动态平衡。同时，我们亦强化"管理者就是培训者”、”培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。〔四〕实现与周边社区的资源共享XX市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不可或缺的一项管理资源，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足广阔用户的效劳需求。XX市第二医院与周边工程虽然在物业类型、建立周期、效劳定位等方面存在差异，但为用户提供优质效劳的目标是一致的，双方可在竞争的根底上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。〔五〕建立”物业管理信息岛”伴随IT产业的迅速开展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来，利用信息宽带网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、VOD网上配送购物与结算等方面的增值效劳在沿海和其他兴旺的地区已经是非常成熟的。我们期望在XX市第二医院的管理效劳中占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网络方案，我们拟逐步建立医院局域网站，将各类管理效劳信息定期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为根底逐步为广阔用户提供更多的便利信息效劳，着力实现管理手段的现代化和信息的网络化，构建一个可为用户提供大量交互式信息的”物业管理信息岛”，从而满足社会各界、广阔用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情况，并获取效劳资料，同时对管理中心的工作业绩进展监视和指导，实现管理效劳信息的多层面传递。〔六〕用”客户效劳前项化”的效劳模式强大的效劳平台和先进的效劳组织是提供标准客户效劳的前提，”客户效劳前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户效劳需求上每个人都是效劳终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质效劳。以我们在以往工程管理的成熟经历，我们将一如既往的在XX市第二医院推行以设立客户效劳中心的操作方式为根底的"客户效劳前项化”效劳模式，并以”首问责任”、”分片包干”、"全员联动”、"快速行动”等制度的实施作为保障。在XX市第二医院的效劳形式上，我们将建立客户效劳中心的运作体系。即将工程的内部管理和对外效劳分为后台和前台操作，客户效劳中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽，所有的对外效劳统一由客户效劳中心指挥调度，所有的客户效劳信息也统一汇总到客户效劳中心后进展处理，用户所有的效劳需求申请及投诉建议都将汇总到客户效劳中心，由中心负责分类处理，而管理中心所有需要公布的管理效劳信息亦通过该中心反应到用户，从而保证管理中心对外形象的统一化。通过效劳中心的有效运作，365X24小时的响应时间将可保证广阔用户的需求全天候地得到受理及满足，为XX市第二医院的用户提供"一站无忧"式物业管理效劳。〔七〕致力于公共设施设备的循环改进物业管理中一个重要内容就是共用施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和平安保障等问题。根据我们以往的管理经历，我们将XX市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进展，即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修、养护；以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护〔包括大、中修〕；以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的效劳需求为目的的改进性维护〔改造〕。在XX市第二医院共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身的管理经历，对其进展持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。〔八〕管理体系的全面整合和提升社会的环境时时在变，用户的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和效劳方式是无法满足用户不断增长的效劳需求的。我公司非常注重"创新再造”，我们称变化为常态，定期实施管理体系的全面整合提升。其精华将在于持续地不连续地进展流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、效劳理念以及具体的作业流程进展重新分析和改造，使其能够更加符合广阔用户的真实的需求，从而为广阔用户提供真正实用的效劳。经过在目前管理工程的推行，流程再造最大限度的利用既有资源提升效劳品质和管理水平，取得了较好的效果。在XX市第二医院的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的”以客户为中心、以流程为导向”的运作取代传统的”以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。
浙公网安备 33021202002483