管理与管理学概述42

第一章管理与管理学第一节管理一、管理的含义1、管理的概念：管理是管理者在一定环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。2、管理的含义：(1)管理是由管理者进行的活动(主体)管理是在一定的环境和条件下进行的(环境)管理是为了实现特定的目标(目标)管理动员和配置有效资源(客体)管理具有基本的职能――计划、组织、领导、控制(职能)管理是一种社会实践活动3、相关概念：管理者：在管理过程中组织、指挥、领导和控制其他社会成员活动和行为的人们。管理者的种类：国家的统治者；政府的领导者和管理人员；生产资料的所有者他们委托的代理人和经理人；非政府公共组织的领导者和管理者。管理者的形式：个人形式；集体形式管理的环境和条件：外部环境和条件――自然环境、社会环境；内部环境――组织内部状况(性质、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、人员、技术水平、文化)有效资源：人力、物力、财力、组织；机会、时间、信息。4、为什么说管理是一种社会实践活动？(1)管理是管理者有目的有意识的活动，是其主观作用与客观的活动；(2)管理是通过被管理者的活动来有效的实现管理目标。5、关键语句：(1)管理的目标是管理活动的出发点和归宿(2)管理本质上就是为了有效实现管理目标的活动(3)为了实现特定的目标是一切管理活动的共性(4)管理是管理者主观见之于被管理者客观的活动，是典型的具有社会性的实践活动。二、管理的特性1、管理具有两重性一般性和特殊性一般性：管理是与人类的生产活动相伴而生的活动；管理也是社会公共生活的常务。→管理是人类社会的自然属性，具有可学习性和可借鉴性。特殊性：a、管理是在特定的社会经济政治关系中进行的，管理的社会历史性质无疑是由不同社会中占统治地位的社会政治经济关系决定的；b、不同类型、不同层次、不同环境和条件的管理，也有其特殊属性和特有规律。科学性和艺术性科学性：管理必须按照客观规律，按照科学规范的要求，运用科学的方法进行。艺术性：a、集中体现在管理活动中对于“度”的把握b、体现在创造性2、管理具有目标性关键句：管理目标是区别管理活动与人类其他活动的重要标志之一管理目标复杂性的体现：管理目标一般是特定组织和群体的共同目标(共同性)管理目标具有层次结构(层次性)管理目标具有时间跨度的区别(时间跨度性)管理目标具有多种价值含义(多种价值性)3、管理具有组织性组织：特定的社会成员为了实现共同目标而按照特定规则组成的集合体。关键句：a、组织是管理的基础；管理是组织的机能。b、组织在管理中起着关键枢纽作用，构成了管理的核心要素。管理组织性的体现：管理的目标与组织的目标具有同一性管理必须以组织作为其运行和实施的载体和依托管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能管理活动受组织规则和规范的制约，需要按照组织的法定程序进行4、管理具有创新性创新性的来源：a、管理的条件和环境的变化b、管理因素的发展变化和管理方式的深化更新关键句：蒙特.H.卡斯特指出：管理的特点就是变革――迅速的、不断的、根本的变革。惟一不变的事就是变革。三、管理的职能职能概念1、计划职能明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规划等 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行规划、选择、筹谋的活动。2、组织职能管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。3、领导职能管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。4、控制职能管理者组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。特点内容1、预先性1、确定管理目2、预测性标和任务3、评价性2、决策和选择4、选择性3、制定和选择5、调整性行动方案1、合理性2、有序性3、规范性1、合法权力性激励2、主导性沟通3、决断性协调4、公正性奖励5、协调性处罚6、规范性示范1、特定的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 性2、事后反馈性关键语句：(各职能的地位)(1)计划职能是管理活动的首要职能，是管理活动起点；(2)组织职能是管理活动得以顺利进行的必要环节；组织的结构设计和构建是组织职能的关键环节。(3)领导职能是管理过程的活的灵魂，是管理的核心环节；(4)控制职能是管理过程的监视器和调节器；是管理过程不同阶段的连接点；是管理过程的重要链条。控制职能与计划职能的关系：控制是特定阶段管理过程的起点和终点，因此具有特定的标准性，而这种标准性与计划和目标在本质上具有一致性。控制具有事后反馈性的特点，控制通过对前一时期管理状况的回顾和信息的反馈，来校正和调整管理运行过程和方向。(计划的调整性)控制是发现问题、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 问题和解决问题的过程，控制的目的是为了保证管理按照既定计划和目标运行。四、管理的类型领域主体结果公共领域政府、非政府公共组织公共管理非公共领域企业企业管理1、管理的分类：根据管理是否具有剥削和压迫劳动者的性质，分为剥削阶级社会的管理和社会主义社会的管理根据管理是否具有科学性，分为科学管理和非科学管理根据对管理过程不同环节的重视和运用，分为目标管理、过程管理、结果管理根据管理者对被管理者的态度，分为人本管理、非人本管理根据管理者采取的管理方法，分为专制式管理、民主式管理、自治式管理2、公共管理概念：公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。特点：(1)公共管理以公共利益的实现为目标(2)公共管理以公共组织为依托(3)公共管理过程是公共权力的运用过程(4)公共管理具有独占性(5)公共管理必须接受公众监督主要概念：(1)公共利益：理论意义：特定范围内所有成员利益的共同部分；现实意义：公共服务的承担。公共服务的承担：公共事务的管理和公共产品的提供a、公共事务：社会成员为保证社会生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。b、公共产品：具有消费的非排他性和非竞争性的产品。有形产品：道路、桥梁等；无形产品：法律、规章制度、政策及意识形态等。(3)公共组织的特殊性，在于其“公共性”，集中体现在组织目标和组织的基本功能上。(4)政府是典型的公共组织：a、社会全体合法成员共同利益的代表；b、通过法定的公共程序产生；c、其权力得到社会公众认同政府进行的行政管理是公共管理的主要形式非政府公共组织：事业单位、公共服务性中介公共权力来源于社会成员在公共生活中的权力。在阶级社会中，公共权力本质上是统治阶级的权力。在我国，公共权力来源于全体人民的政治权力。公共权力的特性：a、强大性：公共权力是社会权力资源的高度集中，是社会力量中最强大的力量。b、权威性：公共权力以政治合法性为基础c、约束性：公共权力具有对全社会的制约公共管理独占性的优缺点a、优点：使公共管理具有统一性，避免公共资源配置的重复和浪费；b、缺点：因缺乏竞争而效率不佳、质量不高。3、企业管理特点：(1)企业管理目标相对单一；(2)企业管理具有竞争性；(3)企业管理具有典型的经济理性；(4)企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。4、公共管理与企业管理的联系与区别二者的联系：a、公共管理与企业管理是紧密联系的。因为社会领域分为公共领域和非公共领域，对公共领域进行的公共管理，以及对非公共领域进行的企业管理共同构成的社会管理。b、二者具有不可割断的联系。公共管理在许多方面要和企业管理打交道，约束、指导、协助企业管理者；同时，也需要企业管理的大力协助和支持。二者的区别：实质不同、目标不同、权力来源不同、组织不同、特性不同、监督方式不同。第二节、管理学一、管理学的内容和学科特征1、定义：管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。含义：(1)管理学的研究与管理的本质联系在一起；管理学在研究和把握管理本质含义的前提下，也对管理的具体形态进行研究；管理学以探索管理现象的发展规律作为自己的目标和任务；管理学是一门科学。2、内容：a、研究管理的本质b、研究管理活动的具体形态c、研究管理现象的发展规律3、管理活动的具体形态：、对管理中人的研究、对管理资源的研究、管理的行为和职能、管理的组织和制度、管理中的若干关系、管理的文化和价值、对管理的评价4、管理的一般规律：是指一切管理现象和活动普遍具有和遵循的规律，这些规律在各个层次、各种组织中普遍存在并发挥作用，支配着管理活动的进行和发展。管理的一般规律：(1)、管理的人本规律(2)、管理的组织规律(3)、管理过程的循环规律(4)、管理的择优规律(5)、管理的权变规律(6)、管理的反馈规律5、管理学是一门科学：(1)、管理学是一门交叉学科(2)、管理学是一门应用学科(3)、管理学是一门发展学科二、管理学的历史发展1、重点语句：随着人类社会进入奴隶社会和封建社会，在劳动和社会分工的基础上，产生了私有制、阶级和国家，管理成为一种专门的活动。资本主义生产关系和市场经济方式的确立，产生了现代意义上的管理思想和管理理论。工业革命以后，管理科学形成了独立的科学学科英国重商主义的代表詹姆斯·斯图亚特提出的实现刺激工资的思想；古典政治经济学的代表人亚当·斯密提出的经济人理论和分工理论；空想社会主义者罗伯特·欧文提出的重视人的因素在工业管理中的作用；政治学家马基雅佛利提出的政治管理的本质以及管理技术和技能问题的看法。2、管理科学发展的三个阶段：古典管理理论阶段；(2)行为科学阶段；(3)现代管理理论阶段3、管理学不同阶段的代表人物及主要观点，另附表。4、管理学的研究方法：定义：人们在管理研究中认识和把握管理现象的哲学原则、分析角度、途径、步骤和程序的总称。方法：、马克思主义的唯物辩证法；、历史研究方法；、比较研究方法；、定性和定量研究方法；、跨学科的研究方法。5、管理学的发展特点：、管理学的发展是从对管理中经济人、机械人的设定到对管理中社会人设定的过程。(2)、管理学的发展是从管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程。(3)、管理学的发展是从以定性分析为主到定性分析与定量分析相结合的过程。(4)、管理学的发展是从学派分化到兼容并包、相互借鉴、吸收融合的过程。第二章、决策第一节、决策概述一、决策的含义和特征含义：广义：就是作出决定，即人们为实现一定的目标而作的行为设计及其抉择。侠义：决策是指社会组织在管理活动中所作出的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。里查德·施奈德：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。重点：决策是管理的核心，决策是一个动态的行为过程。特征：1、预见性2、选择性：选择是决策的灵魂，决策过程就是选择过程3、主观性：决策是人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择决策的内容：1、目标选择：目标的确定要具体、恰当、应有可检验性。2、方案选择：只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”二、决策的分类与基本原则1、决策的分类类别1、开关式决策与旋钮式决策2、程序性决策与非程序性决策3、战略决策与战术决策4、单目标决策与多目标决策5、确定型决策、风险型决策与非确定型决策6、个人决策与群体决策7、激进型决策与保守型决策8、原始决策与追踪决策分类依据决策方案中可选方案的数量决策问题的重复程度决策目标的影响程度决策目标的多寡决策条件(自然状态)的可控程度决策权限的制度安排后来决策与先前决策的一致程度决策所要解决的问题性质2、概念解释自然状态：决策面临的未来环境和条件。确定型决策：面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的。风险型决策：面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。决策虽然带有一定的风险，但决策者对风险程度有基本的预知。非确定型决策：面临的决策条件与风险型相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不定因素更多，决策风险更大。激进型决策：对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策。保守型决策：对先前决策或维护保持或进行微调的决策。原始决策：根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策。追踪决策：当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及其执行方案进行根本性修正的二次决策。追踪决策基本特征的四个方面：回溯分析：对原始决策的产生机制、决策内容、主客观环境等进行一步步分析，从起点开始，按顺序考察导致决策失误的原因、问题的性质、失误的程度等。非零起点：追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态，原始决策的实施已经带来很大的沉没成本，这些成本的投入已经对周围环境产生可一些实际影响。双重优化：一是在原始决策基础上进行优化；二是在替代方案的选择中进行优化。心里障碍：原始决策所引发的各种利害关系给追踪决策带来的负面心里效应。2、决策的基本原则：1、信息原则；2、预测原则；3、客观原则；4、系统原则；5、智囊原则；6、优化原则；7、动态原则；8、效益原则；9、法制原则；10、公正原则。三、决策的一般步骤：1、问题发现；2、问题确认；3、建立议程；4、确立目标；5、信息搜集6、拟定备选方案；7、备选方案评估；7、行动方案选择四、决策的价值前提与事实前提1、价值前提价值判断是决策的首要前提决策层次系统(目标手段系统)：较低层次的决策行为往往成为实现较高较高层次决策目标的方法和手段。越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；越是高层次的、战略性的决策，价值因素所占比重越大。决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的。决策目标包含有价值目标，但又不等于价值目标。决策目标主要是对实践结果的预先设定，价值目标则是对实践结果的意义的评价。2、事实前提特点：客观性、可检验性、变动性。3、价值前提与事实前提的区别1）、提出问题的角度不同：价值前提侧重决策主体的要求；事实前提侧重客观实际的条件。2）、认识形成的依据不同：价值前提的判断依赖与人们的价值体系；事实前提的判断依赖与客观标准。3）、影响决策的作用不同：价值前提主要影响决策目标的确定；事实前提主要影响行动方案的选择。五、决策方法：1、组合排列法2、方面排除法：适用于对决策方案进行同时选择的有效方法；3、角色互换法4、风险型决策的一般方法－“决策树法”(决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果点)；主观抉择环节、客观抉择环节；非确定型决策的原则方法：a、乐观原则(最大最大原则)b、悲观原则(最大最小原则)c、乐观系数原则(Hurwicz法则，赫威茨法则)d、等可能性原则(Laplace法则)e、后悔值原则(Savage法则，萨维奇法则)第二节、预测与决策一、预测的含义预测：就是立足于过去和现在，预料和推测事物发展的未来。预测的发展首先来自决策需要，预测的作用更多地体现在可选方案的内容评估方面。预测的三种重要类型：中长期预测、短期预测、滚动预测。预测的一般程序：准备：明确预测目标、搜集整理资料、选择预测方法实施：预测的分析与计算评价：论证和比较提交：报告包括题目、摘要、目的、方法、正文、结论、建议和附录。二、预测的方法1、专家会议法：以专家为索取信息的对象，通过会议讨论的形式，对决策对象未来的发展趋势和状况进行分析和判断的预测方法。优点：集思广益、信息放大；思维共振，有利创新优势互补、职能叠加；知识共享，互相启发。应用：项目规模宏大且环境条件复杂的预测情景2、德尔非法：采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家在互不知晓、彼此隔离的情况下交互意见。3、投入－产出法：对备选方案的各种投入与产出之间的相互关系进行定性和定量的分析和对比。4、时间序列法：预测对象的变化仅与时间有关。简单平均、加权平均。5、回归分析法：根据相关因素的大量实测数据来近似地确定变量间函数关系的分析方法。线性回归、非线性回归。6、趋势外推法：根据事物历史和现实的资料，探索事物发展和变化的规律，从而推测出事物未来发展状况的一种预测方法。7、马尔可夫模型：事物的变化过程仅与事物的近期状态有关。以转移概率矩阵为基础，对事物未来的发展趋势进行推算第三节、计划与决策一、计划的含义计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划是连接人的愿望与客观现实的桥梁。计划的内容：5W1H，Why、Wha、Who、When、Where、How。二、计划的功能1、保证决策目标的实现2、有利于各种资源的合理配置3、预防意外情况对行动造成的干扰4、为实施控制提高依据计划职能部门的要求：1、计划部门一般被视为各级决策系统的一个重要组成部分，往往直接隶属于上级决策机构，受其领导和制约。2、计划部门应包括多方面的专业人员，建立一个合理的知识结构3、计划部门应该建立严格的论证制度，并以此为计划的科学性提供有利的保证。4、计划部门只是提供服务和咨询，决策机构才有权力最终拍板。计划工作的基本原则：1、坚持创新性与可行性相结合的原则2、坚持长期计划与短期计划相结合的原则3、坚持稳定性和灵活性相结合的原则第四节、决策与心里一、心里效应及其对决策质量的影响具体内容见附表部分概念：1、群体压力：是行为个体的一种心里感受，是一个具有弹性的变量。2、群体压力的大小与个体目标和群体目标的距离远近成正比。3、从众现象产生的原因：1、对自己的判断缺乏自信；2、在情况不明而又不愿冒险作出决定时；3、不愿树敌、不愿违背多数人的意见，或怕自己受到伤害；4、违背意愿被迫从众5、个人目标与群体目标一致时4、从众行为结果的三种可能性：1、积极的一致性――鼓励与支持2、消极的一致性――消除与转化3、无异议的一致性――服从与遵守5、群体压力的影响因素：个人因素：智力、情绪、自信度、性格特点环境因素：群体中的人际关系、群体的竞争性、群体的凝聚力、群体成员的共同性二、决策中的心里压力1、心里压力的表现形式：心里压力：是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。心里压力心里冲突。心里冲突：指心里的矛盾状态，即决策者在两个或两个以上动机需要同时存在的情况下，左右为难，莫衷一是的心里状态。心里冲突的表现形式：趋避冲突：指既想达到某个目标又不想付出代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生的矛盾冲突。双趋冲突：是指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心里。双避冲突：是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的矛盾心里。2、心里压力的持续时间塞赖的压力反应理论，心里压力过程包括三阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。3、影响心里压力的因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在实际执行中如达不到目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题的经验多少；群体决策中责任的分散程度；4、逆反心理：对说服性信息进行反抗的一种心里状态。(佩蒂等人的实验)第五节、群体决策一、群体决策的含义及其利弊含义：领导群体决策：一个领导集体共同进行决策；群体参与决策：较低层次的群体成员参与较高层次决策。特征：1、可以为解决问题提供较多的处理意见和可供选择的决策方案；有利：2、群体成员在决策过程中，伴随着满意度的增加，会表现出对决策的支持，从而使之易于执行；3、通过群体决策可以加强组织中不同水平的沟通，促进人际关系的发展，增强组织的凝聚力；不利：1、工作程序较慢，需要比领导个人决策更长的时间；2、在群体沟通遇到障碍时，个人意见往往会受到某种因素的压制；3、群体决策易出现极化现象，出现冒险或保守两个方向的极化；4、可能造成不必要的内耗和人力的浪费，导致人为的决策障碍；5、名义上的集体决策，实际上的个人拍板，可能会伤害参与决策的其他成员的感情；6、一旦决策失误，责任需由集体承担，可能掩盖了个人的失误；7、当组织不具备群体决策的条件，一旦采取群体决策形式，往往会带来非常不利的后果；8、激励只是群体决策的附加值，把群体决策作为激励的一种手段的做法并不明智；9、在决策目标和问题情境不清楚时，不要采取群体决策；二、参与决策的特征1、从领导机制的角度来看，参与决策可以削弱集权式领导的作用，是一种制衡工具；2、从执行效果的角度来看，由于参与决策的群体往往就是决策的执行群体或目标群体，因此，通过参与的形式作出的决策易于被群体接受和认同，也就是说，参与决策有利于提高决策的有效性和促进决策的合法性；3、从决策执行过程中人际互动的角度来看，参与决策与领导个人决策相比，会使目标群体有更强的合作意识和更广泛的支持效应；4、从尊重人的价值的角度来看，参与决策体现可现代公共管理以人为中心的决策理念；5、从决策水平高度的角度来看，参与决策优势的发挥也要具备相当的条件后才能生效；三、群体决策的择案规则概念：群体决策选定最终决策方案的程序和方法规则：决策者平等分享决策权1、一票否决：全体一致原则决策者都能由此获得一定的收益2、多数原则：以多数票通过中选方案的原则。相对多数：得票最多的方案获得的赞成票没有超过总票数的一半简单多数方法绝对多数：得票最多的方案获得的赞成票超过总票数的一半3、孔多塞标准：又称“两两对比法”、“成对表决法”成对表决时胜出的方案必须获得过半数的赞成票4、博尔达计数：先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分，然后计算各个方案的总分，分数最高者胜出。又称：“偏好次序表决法”5、赞成投票制：创始人“布拉姆斯和菲什伯恩”,又称“同意表决法”由群体成员对所有他认为可以接受的方案投赞成票，得票最多的备选方案即可中选。6、淘汰投票制：又称“否定表决法”由群体成员对所有他认为可以舍弃的方案投反对票，得票最多的备选方案即被淘汰，否定表决依次进行，直至剩下最后一个备选方案。7、正负表决法：对某一备选方案或者投一赞成票或者投一反对票，但两者只可择其一，每一个备选方案的正负之和就是净余票，净余正票最多者获得通过。8、等级决定原则：由某一成员(通常是领导者)在充分讨论的基础上作出决定。第六节、决策思维1、经验思维和逻辑思维经验联想：适用处理重复性的工作；经验思维：经验迁移：通过类比找出问题或事物的共同性；创造性逻辑思维：1、抽象思维2、概念思维3、辨证思维2、直觉思维与系统思维直觉思维：整体性、直接性、跳跃性、随机性、突发性系统思维：在决策过程中，根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，以大局为着眼点，去认识、分析和处理局部性问题的一种思维方式。丁渭修皇成、贝塔朗菲创立了系统论原则、歌德和迈克尔《系统 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 学》3、创新思维创新思维最重要的一个特点就是非常规性。头脑风暴法：奥斯本，通过思维共振达到智力放大，遵循“无批评”的原则。哥顿法：通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论。原则：“变陌生为熟悉”、“变熟悉为陌生”“零起点”方法：一切从零开始挑错法：詹尼斯，暗中安排具有一定群体影响力的人扮演“魔鬼”角色。第三章、组织第一节、组织的概述作为实体的组织是管理的载体，作为活动的组织是管理的职能组织是现代社会的基本特征一、组织的含义含义：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体。组织的特点：1、目标一致性；共同的目标是组织的基础和第一要素。体现：目标价值的一致性；层级目标的一致性；整体目标、层级目标、个人目标阶段目标的一致性；2、原则的统一性；组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总和，包括价值规范、组织构建原则、组织活动和运行原则。人是最重要的核心要素；3、资源的有机结合性；组织的职位是组织资源要素有机结合的纽带；4、活动的协作性；从活动的角度来看，组织本质上是人们之间的协作关系。a、组织的结构由各系统构成；5、结构的系统性；b、组织的整体功能能够得到优化；二、组织的类型分类标准类型性质和目的企业组织、政府组织、政党组织活动内容和功能政治组织、经济组织、军事组织、文化组织、社会组织活动领域和目标公共组织、非公共组织权力配置方式集权组织、分权组织管理事项及复杂程度综合性组织、专门性组织功能和职责权力组织、执行组织、监督组织1、根据组织的目标对组织的分类――公共组织、非公共组织布劳和斯科特的分类：a、互益组织：政党、宗教、工会、俱乐部b、工商组织：工业企业、银行、商会c、服务组织：医院、学校、社会机构d、公益组织：政府、研究组织、消防队公共组织：以实现公共利益为目标的组织，它一般拥有公共权力或者经过公共权力的授权，负有公共责任，以提供公共服务，包括管理公共事事务、供给公共产品，为基本职能的组织。包括：政府、提供公共服务的非营利性的非政府组织。非公共组织：1、企业2、以营利为目的的社会中介组织3、服务于非公共利益的特定利益集团4、宗教组织5、基于特定的生活兴趣而形成的组织2、根据认为设定还是自发形成的分类――正式组织、非正式组织正式组织：为了有效实现组织目标，经过认为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。特点：1、具有专业分工；2、具有明确的科层；3、具有法定的权威；4、具有统一的制度规范；5、组织形态相对稳定；6、职位承担者可以替代；7、内部正式交换关系的存在；非正式组织：组织成员为了满足特定心里和情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体。特点：1、非正式组织的形成基于特定的需要；2、非正式组织没有明确的组织目标；3、非正式组织是组织成员自发形成的；4、非正式组织没有明确或者成文的制度和规则；5、非正式组织具有三种基本存在形式：水平集团：由地位大致相等，同属一个工作单元或者组织的成员构成，是非正式组织的常见形式；垂直集团：由一个工作单元或者组织内不同层次和职级的人员组成。混合集团：由组织不同工作单元、不同地位或职级的成员交叉组成。6、非正式组织对正式组织的功能具有两面性；非正式组织的功能：负功能：1、组织成员形成的非正式组织的心里与正式组织目标指向相反时，会阻碍正式组织目标的实现；2、非正式组织以心里需要和情感为联系纽带，在组织实际运行中，往往会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；3、非正式组织形成的人际集团，可能造成组织中的成员分裂，甚至造成与管理者抗衡的团体，从而严重妨碍组织的稳定和团结，妨碍管理者意志的贯彻和实际管理活动的进行。正功能：1、增强组织成员对于特定组织的归属感，从而形成有利于组织稳定和目标实现的凝聚力；2、协调组织成员之间的关系，弥补组织成员之间能力和职位形成的差异，调节他们之间的矛盾和纠纷，形成有利于组成成员协作的关系和氛围；3、有利于组织成员的相互沟通，尤其有利于不同层次和职级的成员之间的沟通，不仅使得组织的管理者获得组织成员工作和心里的真实状况和信息，而且有利于形成和谐的管理者与被管理者的关系，从而有利于管理目标的实现；4、可以在一定程度上调节组织成员的精神状态，提供组织成员宣泄其心里紧张、不安、焦虑的途径，从而有利于组织成员积极性的发挥；5、可以为管理者在执行特殊管理任务时提供制度外的途径；第二节、组织设计一、组织设计的含义含义：管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。要求和原则：1、有利于实现组织目标的原则；2、整体协调的原则；“配合性设计”3、突出重点的原则；4、因事设职的原则；5、权责结合的原则；6、规范标准化和制度化原则；西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术、组织结构。彼得斯和比沃特曼认为：影响组织设计的因素有战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风。影响组织设计的因素：1、组织环境：主要是外部环境，即处于组织外部并对组织具有影响的因素和条件的总和。特定的环境因素包括：变动性：动态环境、静态环境简单静态环境环境的特性简单动态环境复杂性：复杂环境、简单环境复杂静态环境复杂动态环境2、组织战略：指实现组织目标的各种方案、方针、方向和途径的总和，因此，组织战略是实现组织目标的基本手段。组织战略具有多样性的特点。组织战略对组织设计的影响：a、不同的组织战略要求有不同的组织任务和职能；b、组织战略的变化和调整会影响到组织的工作重点及职能部门和职位的变化；3、技术：把相关资源转化为最终产品或服务的能力和方式的总和。技术既包括能力和方式，也包括组织管理的能力和方式。组织活动的4、组织发展的阶段1、创业阶段：规模小，任务和职能比较简单。组织设计要求简单。2、职能扩展和分权阶段：职能复杂多样化，结构逐步专业化和正规化，组织内部实行分权。组织的实际必须与此相适应。3、参谋激增阶段：增加了参谋人员。4、协调和规范阶段：在组织设计过程中，管理者可以结合权变因素，从两种组织结构类型中进行相机抉择和适配性选择。稳定－机械式适应－有机式1、组织环境相对稳定和确定1、组织环境相对不稳定，具有经常变动性特点2、组织目标明确而持久2、组织目标多样化，且不断发展变化3、技术相对统一而稳定3、技术复杂且不断发展变动4、组织的基本任务是按照常规进行活动4、在常规性工作和任务之外，创造性和革新性成为组织活动的重要内容5、决策按照程序化模式进行5、组织采用探索性的决策方式，协调和控制成为组织的两种必须配合运用的管理手段6、组织结构和制度规范相对严密6、组织层次少，具有较大的结构可变性和灵活性二、组织设计的内容包括：管理幅度和管理层次设计、组织职能设计、组织部门设计、组织职位设计、组织职权设计、组织人员配备。1、管理幅度和管理层次设计管理幅度设计：是指一位管理者直接有效地管理和控制下属人员的数量，它实际体现着一位管理者直接管辖的部门或次级组织的数量，体现着该管理者直接控制协调的业务活动能力。影响组织幅度设计的主要因素：1、组织中人的工作能力和素质因素；管理者素质高，管理幅度科加大；下属素质高，管理幅度也可加大。2、工作内容和特性：a、工作复杂程度高，管理幅度设计要小；b、工作内容和性质的相似程度高，管理幅度可扩大；c、计划程度及按计划实施程度高，管理幅度可扩大；d、管理者需处理的非管理事务多，管理幅度可缩小；3、工作基础和条件；与管理幅度成反比关系。4、组织环境和组织状况；格丘纳斯：当管理者直接下属的数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的的数量就会以几何级数增加。管理层次设计：管理层次：组织纵向结构的等级，体现着组织的纵向分工和各个等级层次不同的管理职能。影响因素：除影响管理幅度的因素外，还包括：1、管理幅度的影响；管理幅度与管理层次成反比关系。二者关系对组织结构的影响：扁平结构、锥形结构扁平结构：管理幅度大、管理层次少；锥形结构：管理幅度小，管理层次较多的结构优点：1、有利于信息的沟通优点：1、有利于管理者充分详细研究直接下属报送的信息，提出比较成熟的对策；2、有利于保持传递信息的真实性2、有利于管理者按事务的轻重缓急处理组织事务；3、有利于发挥不同层次人员的积极性、3、有利于管理者对每个直接下属人员和主动性、创造性机构进行有效地监督和控制缺点1、管理者难以对每个直接下属人员和机缺点：1、信息的真实性和传递速度会受到影响；构进行有效地监督和控制2、管理者难以识别、选择和确定重要2、管理层次的层层节制，影响组织人员信息和事务积极性和创造性的发挥；3、管理工作烦琐而复杂，影响管理效率；2、组织的纵向职能；“安东尼结构”：按照企业组织的职能和相关因素，把企业组织确定为上层、中层、下层三部分我国划分为5级：中央、省、地市、县、乡3、组织效率的要求；遵循的原则：1、层次节制：次级层次必须服从上级层次的领导、指挥、制约和监督；2、分层管理：组织中一个层次只管理次级层次；2、组织职能设计组织职能：组织在活动和管理过程中的基本职责和功能作用。组织职能设计：是以对组织职能和职能关系的分析来确定组织的职能结构，管理层次、部门、职位和岗位的设计工作。进而确定组织的职能设计对组织的结构构成具有基础性意义；体现在：1、组织职能设计可以使组织目标和战略得到具体的组织落实；2、组织职能设计可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一；3、组织职能设计是组织结构设计的基本依据；组织职能设计的主要任务：1、根据组织的性质和目标战略，确定组织的总体任务和职能的特性；2、进行组织职能分解；包括组织职能分类、分解的职能职责化。3、确定组织的主要职能和辅助职能；4、明确各职能之间的关系；组织职能分类的标准：1、按管理层次划分：高层、中层、基层2、按照业务的性质划分：工业、农业、国防、财政、教育等；生产、技术、供销、人事等高等教育、基础教育、职业教育、继续教育等3、按照工作特点划分：专业性职能、综合性职能、服务支持性职能4、按照组织活动和管理的不同作用；计划、组织、决策、领导、监督、控制5、按照是否具有决策领导权；领导指挥职能和参谋咨询职能组织职能设计的过程：1、职能分析2、职能分解3、职能转化4、职能关系分析和确定5、职能配置3、组织部门设计组织部门设计：就是在分析和组织的职能分类和职能关系以后，从横向的角度把组织的具体任务和配置以特定的组织单位，使得组织职能落实到具体的运行单位的过程。包括确定和划分组织的不同部门，规定这些部门之间的相互关系。划分组织部门的方法和标准：1、按照职能设计组织的部门；2、按照区域设计组织的部门；华北、东北、华东、华中等的划分3、按照行业和产品设计组织的部门；林业部、农业部、水利部；4、按照服务对象设计组织的部门；5、按照特定组织的重要性设计组织的不同部门a、成果性业务部门b、支持性事务部门c、管理性部门d、后勤保证性部门对所划分的组织部门之间的关系进行分析和配合，三个方面的基本要求：1、对工作性质、业务内容和运行方式相同或者相似的部门，进行必要的合并；2、对相互摩擦甚至绝对排斥和冲突的部门，进行必要的合并或改设；3、对不同部门的业务、作用和活动之间的程序性因果逻辑关系进行分析，按照这种逻辑关系确定部门之间的联系；4、组织职位设计组织中的职位，是指组织中的具体工作职务和职责；组织职位以特定的职务作为外在标志；职务是组织的公共物品；组织的职位都体现为具体岗位的工作任务和职责；组织职位就是组织中的角色结构；组织职位是组织职能具体体现和落实的基本单位；从组织职位的意义上来说，组织就是由各种各样的职位及其相互关系组成的有机体；组织职位设计：就是按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位的设计。组织职位设计的基本任务要求：1、组织职位应该有明确的任务和职责；2、组织职位应该有合理的广度和深度；广度：特定职位包含的任务和职责的量的要求；深度：特定职位包含的任务和职责的质的要求3、组织职位应该有特定的规范；组织职位设计的方法：1、职位的分类设计职位分类2、职位广度扩大设计职位：根据职位的工作性质、繁简难易、责任轻重以及承担者所需要的条件，分门别类地确定职务、等级、报酬、规范；职系：工作性质相同、但任务和责任以及工作难度不同的职位系列；职级：对职系的不同等级层次的划分；职等：对工作性质不同，但工作繁简难易相同或相近的职位的划分；职数：特定层次上的同样职位数；；轮换制也是广度设计的一种3、职位深度拓进设计；4、职位的工作团体设计；5、组织职权设计组织职权：组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。组织职权的特点：1、组织职权是职位的权力；职权存在的基础是职位而不是职位的承担者。2、组织职权具有多种权力行使方式；决策方式、命令方式、规范方式、奖酬方式、惩罚方式、授权方式；3、组织职权具有不同的类型：纵向划分：高层决策指挥权、中层专业管理权、基层作业权；作用划分：直线权、参谋权、作业权4、组织职权具有动力意义；组织职权的设计和赋予，使组织具有活动能力。组织职权设计：就是根据组织职权的特点，把组织职权合理地配置到组织的不同层次、部门和职位上，建立有利于组织目标实现和任务完成的职权结构的过程。组织职权设计的原则：1、确保命令统一的原则；一个下级只能服从一个上级(注意68页的图)2、连续分级原则；从组织的最底层职位到组织的最高层职位形成一条明确的连续等级链；3、权责对称原则；本质上要求职权的配置必须符合组织职能的要求；职权与职位的对称；4、合理集权和分权的原则；影响集权与分权的因素：1、组织的发展过程；从小到大发展起来的组织容易集权；联合而成的组织容易分权；2、组织的规模；规模大组织，分权的可能性大；规模小的组织，集权的可能大；3、组织管理者的偏好；以组织的目标和任务作为自己追求价值的，容易分权；把掌握着多少管理权作为自己追求价值的，容易集权；4、中下层管理人员的能力和素质；中下层管理人员的能力和素质高，容易分权；中下层管理人员的能力和素质低，容易集权；5、组织管理的技术状况；技术状况好的，容易分权；技术状况差的，容易集权；6、组织环境的因素；判断权力配置集中或分散的参数：1、决策的频度。中下层管理者决策的频度越高，数量越多，则权力分散程度越高；反之亦然。2、决策的幅度。中下层管理者决策的范围广，涉及的职能事务多，则权力分散程度越高；反之亦然。3、决策的重要性。中下层管理者决策的影响范围大，需要的组织资源多，则权力分散程度越高；反之亦然。4、中下层决策受控制的程度。组织中中下层管理者的决策受高层管理者的控制程度越低，表明该组织权力配置越分散，否则，则表明该组织权力越集中。第三节、组织结构一、组织结构的基本形式纯粹直线组织结构形式：各分支承担着同样性质和内容的工作。1、直线制组织形式部门直线制组织结构形式：同一层次的管理部门和机构之间有横向分工，这种分工是根据不同的职能而进行的差异性分工。纯粹职能制组织结构：按照组织职能分解组织活动为不同的部门，作业人员同时接受若干职能部门的领导和指挥2、职能制组织结构直线职能制组织结构：直线指挥系统：职能参谋系统：没有直接的指挥权。3、事业部制组织结构：以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部门而形成的组织结构。事业部组织结构是一种分权制的组织结构形式，组织最高层领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力外，把很大的权力下放到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。是具有半独立性质的管理部门。4、矩阵制组织结构：矩阵制组织结构是由两套组织部门联合构成的双重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是在组织特定业务项目基础上形成的部门。二、组织结构的整合1、非正式组织和正式组织相配合；配合途径：1、构建和宣传正确的组织文化；2、使非正式组织与正式组织的构建相吻合；3、设计满足组织成员情感心里要求的机构和活动；4、进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心里和信息沟通；2、集权和分权的合理配置；途径：制度化授权、事务性授权。3、直线管理和参谋的有机结合；协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用整合的途径：1、明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容；2、明确直线人员与参谋人员的职权关系；3、授予参谋人员必要的职权：对上级和同级管理者的建议权；对下级管理者的信息提供权；对下级参谋人员的指导权；4、给参谋人员必要的工作条件；4、委员会的正确采用作用：1、使决策者掌握相对充分的信息，从而集思广益，提供决策的科学性；2、加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划；3、防止组织权力过分集中，实现权力的制约；4、有利于组织信息的交流和相互沟通；把握的原则：1、明确委员会的职权和职责；2、挑选合格的委员会成员；3、确定合适的委员会规模；4、确定称职的委员会负责人；5、及时检查委员会的工作；第四节、组织文化一、组织文化的含义含义：组织文化是特定的组织在长期发展过程中形成的组织成员共同具有的特定价值、信念、情感、态度和道德规范的总和。特点：1、组织文化是作为一种精神和心里状态而存在的；组织文化是组织管理中的精神核心和基本内容2、组织文化具有整体性；表现：a、共同的价值、信念和道德规范；b、以一个整体对组织成员和组织的其他方面发生作用；c、与其相处的特定文化环境具有相互适应和配合性；3、组织文化具有广泛渗透性渗透的领域和内容：(1)组织的精神和价值取向方面；(2)组织的心里方面；(3)组织成员的行为模式；(4)组织的制度规范；(5)组织的人际关系；(6)组织的整体形象；4、组织文化具有历史发展性；二、组织文化的类型划分：以组织文化的特性划分：参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化、任务取向组织文化以价值为核心划分：功能价值－传统沿袭型、功能价值－领导魅力型精英价值－传统沿袭型、精英价值－领导魅力型以内容和性质划分：人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型智力型、主导型、服务型；以活跃程度划分：活力型、僵化型、停滞型以民族和社会文化划分：美国式－以个人为中心；日本式－以团体为中心欧美式－以职守规则为中心；库克和赖佛特的12中文化类型：1、人文关怀型：重视人的需要的满足和积极性的发挥；2、高度归属型：重视组织的集体性；3、相互同意型：组织内部的和谐是这以组织文化的核心价值；4、传统习惯型：强调组织传统和习惯，要求严格遵守既有规则和规范重视成员的资历、组织等级制和命令制；5、依赖型：主张权力的高度集中，强调权力执掌者对被管理者的无限责任；6、规避型：惩罚是基本的管理模式，组织成员以消极的避免作为其行为的最大原则；7、反对型：反对和异议被作为最重要的正面价值符号加以崇拜；8、权力取向型：权力往往成为最高价值和衡量其他价值的单一标准；9、内部竞争型：以组织成员之间竞争的结果作为评价和衡量组织成员存在和活动价值的标准；10、力求至善型：组织对于目标和任务的要求高，对组织成员的组织能力、行为规范、职责履行的要求和控制非常严格；11、成就取向型：以组织成员的工作成就作为激励组织成员行为和评价组织成员素质能力的标准；12、自我实现型：重视组织成员的创造性，重视工作质量，鼓励创新；三、组织文化的功能1、组织文化使组织具有明确的价值取向；2、组织文化可以形成组织的凝聚力；3、组织文化对组织成员有约束作用；评价性、自然性、个体性4、组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系；第四章领导第一节、领导与领导者一、领导职能：不同学者对领导的定义：约翰·科特：1、指的是有助于引导和动员人们的行为或思想的过程；2、处于正式领导的一群人；约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯：领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作过程；哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克把领导定义为影响力；斯蒂芬·罗宾斯把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力本书定义：引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力和贡献个过程；领导与管理的其他职能相区别的主要之处，表现在与人相联系的方面和特征上。领导职能贯彻于管理工作的各个方面，是管理的核心问题；领导的实质是组织成员的追随与服从；追随是主动的行为；服从可以是主动行为，也可以是被动行为；从时代发展的特征来看，人们越来越强调领导的实质是追随关系；领导者有两种：1、一种是通过选举或组织正式任命产生的；2、另一种是从社会群体中自发产生的；领导构成的四要素：1、权力：正式领导一个组织或群体的资格2、对人的认识与理解：领导者是通过作人的工作开展活动；3、与组织或群体成员的联系：4、领导的风格；领导艺术：是指在实施领导的方式、方法上所表现出来的创造性。首先：领导者素质和经验的综合体现,最重要的特征就是创造性；其次：领导艺术，因人而异，可以学习，切忌模仿；再次：注重实效，以完成任务、达到目标为评价标准；领导艺术与权术的区别：1、领导艺术的运用是出于公共利益；权术则往往是为了个人和小集团的私利；2、领导艺术强调符合道德规范；权术则无视道德，为达目的不择手段；3、领导艺术是公开的和磊落的；权术则秘而不宣，不可示人；二、权力的构成权力的实质是依赖关系；法约尔在《工业管理与一般管理》中，首次将权力划分为职务权力和个人权力。权力的来源：职务：来源于组织因素，是本来意义上的权力概念，简称职权；是外部如上级、组织、阶级、法律等赋予个人的，与职务具有不可分性。个人：是由于个人的品德、知识、才能、业绩、声望或其他个人因素获得的影响他人心里和行为的能力，简称个人影响力。权力：是一种影响力。广义：职务权力和个人权力；即权威侠义：职务权力，职务影响力、强制性影响力；领导权威(现实的领导力)＝职务权力＋个人权力人们现在所说的开发领导力或开发领导潜能，指的是开发个人权力；知识经济时代人们最崇拜的是个人品德、知识能力和成功经历。谁拥有这三方面的优势，谁就拥有较大的影响力，也就容易获得正式的职务权力，或强化职务权力。权力基础或基础性权力：1、合法权，又称法定权、制度权；2、惩罚权3、奖励权4、模范权：率先垂范；5、专长权：本组织所需的业务专长、领导水平和领导能力；判断一个组织的实权究竟分布在哪里，人们倾向于从部门领导或部门两个角度来分析；正确用权的基本原则：1、合法性原则；领导权力的运用必须在法定职权范围之内。2、民主性原则：决策民主化、集体领导、尊重专家意见。3、例外原则：例外处理必须有充分正当理由，符合合法性与民主性原则；授权广义：通过与组织成员共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给组织成员成员提供更多的自主权的过程；侠义：领导者将自己的部分权力授予下属，以完成特定的工作；作用：有助于消除无能为力感，增强组织成员的自我效能感方法：1、帮助组织成员精通工作；2、允许更多的自主性；3、提供成功的角色模型；；4、利用社会强化和劝说；5、给予感情支持三、领导者素质概念：就是领导者在一定先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。特征：时代性：不同时代对领导者的素质要求不同；综合性：班尼斯的“三条腿”理论：一是坚定的雄心壮志、二是领导工作的才能、三是优秀的道德品质；层次性：法约尔：管理人员的能力和素质具有“相对重要性”；卡茨：具备三种技能：技术技能(专业业务能力)人际仅能(处理人际关系的能力)概念技能(抽象和决策能力)对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究途径领导行为的研究途径领导情境的研究途径领导理论的变迁过程：时间主要理论代表人物20世纪开始领导素质理论：希望发现领导者与非领导者在个性、能力、智力、生理等因素方面的差异，从而比较领导者与非领导者具有哪些人格特质，称为“领导的特质理论”20世纪40年代领导行为理论：研究领导者的行为和领导绩效末到60年代中期的关系入手，通过训练使人们成为领导者，提菲德勒：“权变模型”高领导绩效，发展领导队伍；但忽视了情境因赫塞和布兰查德：素。“情境领导理论”权变理论：把特质、行为与情境综合起来进行豪斯：“路径－目标理论”考察。20世纪七八十年在权变理论的把握领导情境的基础上，代对领导者素质的研究又成为热点：1、试图在新的历史条件下，确定哪些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质和外在风格的统一体；2、对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室和自然科学领域，以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历对其影响；、领导者素质主要是后天学习和实践的结果；法约尔：六素质理论即身体素质、精神素质、道德素质、一般修养、专门知识、经验；斯托梯尔：吉赛利《管理才能探索》提出8种素质特征和5种激励特征；8种素质特征：才智、语言和言辞方面的才能；首创精神，开拓新方向，创新的愿望；督察能力；指导别人的能力；自信心，自我评价较高；平易近人，能为下属所亲近；决断能力；成熟程度；5种激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求；领导素质研究的5个方面：1、生理特质；2、个性特质；3、智力特质；4、工作特质；5、社会特质；德才兼备：革命化－政治素质；知识化－文化素质；专业化－能力组织；年轻化－身体素质；第