员工开发资料

会计学1员工开发资料学习内容：1、员工开发概述2、管理者开发3、新员工开发4、骨干员工开发第1页/共29页一、员工开发的概念员工开发是指为管理者未来发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等活动，以及在学习型组织中为员工未来发展而开展的各种开发活动。第一节员工开发概述第2页/共29页二、员工开发的特点员工开发的对象是在职员工，其性质属于继续教育的范畴。它具有如下鲜明的特点：（一）广泛性：即指员工开发的涉及面较广（二）协调性：即指员工开发是一个系统工程。（三）实用性：即指员工开发活动应当产生一定的回报。（四）长期性:即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受和学习新的知识和技术，任何企业对其员工的开发将是长期的。第3页/共29页三、员工开发的作用（一）对任务的益处包括生产能力增加、工作鉴定明确、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的建立等方面。（二）对团队的益处包括设立团队行为标准、解决团队困难和团队内冲突、培养团队合作精神、鼓励建立目标型团队、促进团队成员间的交流和理解等方面。（三）对个人的益处包括了解个人的能力、优势、需求及目标；支持员工应对困难和挑战；获得对自己工作努力及绩效的认同；拓展知识面等方面。第4页/共29页四、企业员工开发战略（一）强调学习型文化为先导的员工开发战略（二）多层面、系统的员工开发需求评估战略1.公司整体发展战略层面分析2.工作层面分析3.个人层面分析第5页/共29页（三）深度开发战略1.是一个长期的，与企业远景、发展目标和价值观相吻合的开发战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。2.要求对开发结果进行科学、严肃的考评，根据结果进行积极的反馈，不断优化，从而激发员工的学习热情。（四）员工开发与组织创新有机整合战略1.进行以提高员工的知识技能为基础的制度 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 2.建立有效的开发激励制度，调动员工接受开发的积极性。3.建立学习型组织，营造企业的创新氛围。第6页/共29页五、员工开发规划员工开发规划是指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工进行有计划的开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。人员开发规划员工企业机会我需要怎样改进？企业提供评估信息，帮助员工认情自身的强项、弱项、兴趣及自身价值。动机我愿意投入时间和精力开发个人技能吗？企业帮助员工确认变革的个人原因和公司原因。经理人员讨论应对开发中的障碍与挑战的步骤。确定目标我想要开发什么？企业提供开发规划指导。经理要同员工共同讨论人员开发的问题。标准我如何了解自己所取得的进展？经理人员针对标准提供反馈。行动我该采取什么行动才能达到开发目标？企业提供课程教育、人员测评、在职体验和人际互助等开发方式。 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 我该制定什么样的时间表？该如何向他人征询有关我的进展情况的反馈意见？经理对于员工在开发过程中的进展进行跟踪，并帮助员工制定一份达到目标的切实可行的时间表。第7页/共29页一、员工适应能力开发头脑风暴：企业如何开发员工的适应能力？第二节开发员工的能力第8页/共29页二、创新能力开发创新能力是指人在顺利完成以原有知识、经验为基础的创建新事物的活动过程中表现出来的潜在的心理品质。（一）影响企业员工创新能力开发的因素员工本身的性格、爱好、价值观等。内部因素：企业文化环境和工作氛围外部因素：（二）开发员工创新能力的有效途径⒈增强员工的危机意识⒉建立有效的激励制度⒊营造员工创新的工作氛围⒋构建有效的能力开发机制第9页/共29页三、员工积极心理能力开发提升自我效能感树立希望培养乐观精神提升幸福感增强复原力第10页/共29页一、制定开发计划（一）制定接班计划需要确定需求的变化，考虑可供选择的接班候选人以及在组织变化的环境中制定工作安排计划。接班计划的目的在于充实管理队伍和增强组织的能力。第二节管理者开发第11页/共29页【GE的接班人计划】企业家不是天生的，也不是每个人都能成为企业家。要让真正优秀的企业家脱颖而出，企业内部首先必须有良好的企业家选拔和培养机制。1974年，第七任总裁琼斯与公司经理人员管理部密切合作，花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过4年考核，最后确定了3名候选人，其中韦尔奇在1981年当上了通用电气公司的总裁。第12页/共29页企业接班人的选拔和培养是企业高层领导的重要职责，也是企业持续发展的保障。第13页/共29页（二）制定管理人才开发计划的方法图企业管理人才开发流程了解开发需求选择开发目标 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 开发目标明确开发活动分配开发责任第14页/共29页二、了解开发需求在确定未来管理者需求计划的过程中，高层管理者需要考虑一下问题：1.一般来说，企业未来对管理者的能力要求是什么？2.对不同业务或职能（例如，国际管理者）的能力是什么？3.对每个关键管理职位的特殊能力要求是什么？第15页/共29页三、选择开发目标（一）个人剖面图当前职位信息；在本企业的前任职位；其它有价值的工作经验（如其他企业、军队、学校、政府等）；教育（包括学位和证书）；语言技能及相关的国际经历；在社区或行业担任的领导职责。第16页/共29页四、评价开发目标评价开发目标是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。当前比较流行的人员测评工具主要有梅耶斯-布里格斯人格类型测试(Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI)、评价中心、360度评估、人际关系价值取向量表（FIRO-B）、性格测试工具DISC等。第17页/共29页五、明确开发活动管理者开发行动通常可采用三种方法：正规教育、在职体验和人际互助。不管采用什么方法，要使管理者开发项目有效，项目的开发都要遵循如下步骤：①进行需求评估；②营造积极的开发环境；③确保为管理者开发计划做好准备；④明确管理者开发的目的；⑤选择用来实现目标的各种开发活动；⑥保证工作环境支持计划的实施和开发成果的转化；⑦开展项目评价。第18页/共29页（一）正规教育正规教育计划包括专门为公司员工设计的脱产和在职培训计划、由顾问或大学提供的短期课程及住校学习的大学课程计划。这些开发计划一般通过企业专家讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习与客户会谈等培训方法来实施。（二）在职体验在职体验（jobexperiences）是指员工在工作中所遇到的各种关系、问题、需要、任务以及其他一些特征。1.工作扩展即扩展现有工作内容，指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任。2.工作轮换指在企业的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间的流动的机会。第19页/共29页3.工作调动、晋升和降级工作调动（transfer）、晋升(promotion)和降级(downwardmove)分别是通过员工在企业中工作层次的水平流动、向上流动和向下流动作为员工开发的手段。（1）工作调动即让员工在企业的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动，即流向一个责任类似的其他工作岗位。即指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升常常涉及到薪资水平的提高。（2）晋升（3）降级即指员工的责任和权力的削减。它包括平行流动到另一职位但责任和权力有所减少(平等降级)，临时性跨部门流动，它使员工拥有了在不同工作部门工作的经验。第20页/共29页（三）人际互助1.导师辅导导师(mentor)是指公司中富有经验的、生产效率高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任。首先，制定导师辅导计划。其次，认清辅导关系的收益。最后，明确导师计划的目的。2.教练指导教练（coach）就是同员工一起工作的同事或经理。教练能够鼓励员工、帮助其开发技能，并能提供激励和工作反馈。第一种角色是员工提供一对一的训练(提供反馈)；第二种角色是帮助员工自我学习，包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈；第三种角色是向员工提供通过导师辅导、培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。教练一般可扮演三种角色：第21页/共29页培训游戏我还能做什么?创新的一个关键性前提就是要打破旧有思维的约束，在本游戏中，通过我们共同发掘自己没有认识到的能力，帮助我们可以重新审视我们的能力，勇于创新。参加人数：集体参与　　时间：10分钟　　场地：不限　　道具：无　　应用：（1）充分认识自己的能力;（２）突破思维局限。游戏规则和程序:　　1、培训师问大家，你能做什么？你的能力在哪里？事实上每个人所具备的能力可能有上百种之多，所以认真地探索你的技能，你会惊讶自己竟然如此多才多艺。　　2、就下列题目，请学员在空白纸上填写：　　(1)在纸上列下你曾经成功完成的工作（比如，办一项社团活动、微积分考90分以上、打电动游戏超过原有记录），并在之后想想完成这项工作需要有哪些技能，并将之列下。　　(2)回顾你所曾受过的教育、所修的课程，在这些过程中，你学会了哪些技能，将它们列下来。第22页/共29页(3)再想想你平时常常从事的活动，列下这些活动需要的技能，继续扩充你的技能表。(4)请回想一次你在工作（不是单指职业，指你曾做过的事）上所曾经历的一次高峰经验（意指很快乐、很感动的一刻），与你旁边的同学分享这次的经验，并分析在这经验中显现出你的哪些能力，把它列下来。3、将学员分为4人一组，分享彼此所列的能力表，同时互相讨论与这些能力有关的职业有哪些。4、最后培训师告诉大家每个人都有自己的发光点，切勿妄自菲薄，轻视自己的能力。相关讨论:2、这个游戏对于我们寻找合适的工作有什么帮助？1、游戏一开始你是否觉得自己的某些技能不值一提，玩了一段时间之后呢？第23页/共29页开发管理者的必要性GeneralPhysics(GP)是一家培训和劳动力开发公司，它意识到了开发管理者的必要性。在决定哪种开发活动比较合适以及哪些技能需要开发之前，公司首先对管理者作了评估。GP采取的方法是360度反馈，以此来评价管理者在管理变革、领导、激励、处理冲突、管理绩效和授权方面的能力。GP还在公司的其他员工中开展组织氛围调查。该调查衡量的能力与360度相同。基于这两种方法的调查结果，公司发现所有管理技能都有待开发。公司意识到，需要一种非传统的方法，让管理者面对变革，因此他们采用了“海军训练营”的模式来开发管理者。在一次GP的董事长和其他高层管理者参加的业务会议上，实施这一项目的决定得以正式宣布，一位负责发起开发活动的管理团队穿着海军作战服介绍了该项目的具体内容。很多与会人员为项目鼓掌，意味着该项目获得了公司管理层的支持。第24页/共29页问题讨论：1.结合本案例，说明管理者开发的重要性与必要性。2.除了360度反馈，GP还可以用哪些方法来评价管理者能力？为期两天的高强度领导力开发项目包括挑战胜利极限的团队练习、激情演讲、课堂培训和行动学习。在行动学习开展的过程中，受训者就影响公司员工绩效的问题进行讨论，并向高级管理层汇报如何处理这些问题。为了强调这个项目的重要性，参与者必须驻扎在露营地。并且一起吃饭。所有参与者还要身穿统一的制服。这个项目是否真正有效？项目结束6个月后，公司开展了氛围调查。员工表示管理者在参与此项目后能力有所提升：各项能力都取得了17-25%的进步。第25页/共29页采用教练指导法培养首席执行官有些企业开展教练法的目的是为了培养未来的首席执行官。即使是国际著名企业，也不一定能及时发现新任首席执行官的开发需求，这些新上任的CEO尽管在以往的工作中表现出色，但是一转换角色就显得力不从心。某电信公司的一位执行总监以其强硬的办事风格闻名。他习惯于毫不留情地解雇绩效不达标的员工。即使那些表现令人满意的员工也很少受到他的表扬，而且一旦犯错就会受到严厉的批评。最终，这种管理风格阻碍了他获得晋升。由于员工的抱怨（员工认为他是一个“恶毒”的经理），公司聘请了一个教练和他一起工作。教练安排他参加一系列心理测试，并从他的前任上司、同事以及下属处获得对他的评价。测试结果和评价反馈使这位经理认识到，自己以前仅仅把员工看作完成任务的工具，而没有考虑员工的内心感受。在教练的指导下，这位经理列出了理想的行为事件，并且尝试在一周内关注一个员工，强调该员工的积极表现。通过指导和反馈过程，这位经理学会了关注问题本身，而不是批评犯错误的员工。第26页/共29页问题讨论：1.教练指导法中教练的角色是什么？2.为什么该电信公司要采用教练指导法培养该经理？第27页/共29页第28页/共29页