人力资源管理培训招聘与面试篇

人力资源管理培训招聘与面试篇招聘1、招聘渠道的选择和招聘信息的发布招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的来源；也决定了我们对应聘者的态度猎头公司——高级朋友介绍——可靠网上招聘——素质媒体广告——一般人才交流会——？招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘过程中应聘者的主要来源内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性美国劳工部统计：填补一名员工流动后的职位空缺的本钱将是新聘员工年薪的1/3。有形本钱：招聘、选拔和培训费用无形本钱：生产率下降、其他员工工作量增加、士气低落及企业的不良名声等招聘程序招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘方案阶段招聘策略开展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 是筛选的根底。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。筛选和录用筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最正确的申请者；二是要用最低的本钱来完成这种决策。筛选的手段：包括面谈、测验〔心理测验、知识测验、模拟工作测验等〕、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。面试什么是面试？面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我们的目标？面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面试是一门学问、一门艺术。“50%的成功取决于入职人员原来的素质。〞“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好〞“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功〞招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘工作被视为极其重要，并很好地执行。候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的根底。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。一个判断：情景：当应聘人在面试过程中始终保持身体向前倾的坐姿，而几乎很少靠背时，他向你提供了什么信息？你将依据什么进行判断？你的判断是对的吗？你为什么自认为总是对的？我们如何认识人？AEBDC电梯里的位置一组数据：3V言辞7%身体语言55%语调38%一项调查：什么因素影响录用职业道德：59%能力：23%热情：12%受教育程度：4%其他：2%因此：主动、老实、认真的工作比其他因素更重要谁是你要招聘的人？组织的成功取决于管理者和员工在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素组织能力类型库组织能力完成任务的能力人际交往能力领导能力管理能力个人素质能力完成任务的能力以业绩为导向绩效管理影响力主动性生产效率灵活性创新能力质量关注意识不断改进的精神专业知识和技术人际交往能力团队精神以效劳为导向人际意识对组织的认识建立良好的关系解决冲突的能力沟通能力跨文化的敏感意识个人素质能力正直诚信自我开展能力决断能力决策素质应对压力分析问题能力概念思维能力收集信息的能力管理能力团队建设能力鼓励能力授权能力培养下属的能力领导能力远见卓识战略思维能力开拓进取能力建立对组织的忠诚建立工作重点管理变革的过程控制能力工作目标、原那么和价值观区分业绩的能力权重影响力〔10〕以业绩为导向〔5〕主动性〔5〕人际意识〔3〕以效劳为导向〔3〕正直诚信〔3〕建立良好的关系〔2〕分析问题能力〔2〕收集信息的能力〔2〕对组织的认识〔2〕优秀员工的能力 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 影响力以业绩为导向主动性团队精神以效劳为导向质量关注意识能力是可以提高的影响能力获得的因素：信仰和价值观工作技能工作经验工作积极性个性特征情感因素智力因素能力的可提高性容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以效劳为导向绩效管理较难提高的：以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对组织的认识很难提高的：主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性概念思维能力一、进入企业的必经之路1、企业开展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业所需要的“人才〞两个必须解决的重要深刻：什么是企业开展的需要什么是人才招聘策略要明确所进行的招聘是以“人〞为中心还是以“工作〞为中心要明确在招聘中，是“工作经验〞优先还是“整体素质〞优先要明确是忠于“企业〞的人才优先还是忠于“职业〞的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺〞还是考虑企业“未来开展〞明确内部“晋升〞优先还是外部“吸引〞优先明确“本地化〞优先还是“多元化〞优先明确用最“好〞的人还是用最“适宜〞的人明确“外部〞招聘优先还是“内部〞招聘优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部。在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期〞档案。业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。如果工作新手也能胜任，那么可以采用本钱低廉的方法招聘。要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的根底之上注意开掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代性工作时机2、面试在人员招聘中的不可替代性两个70%：70%的企业员工通过面试进入企业70%的面试者在面试的前15分钟已经被面试考官确定是否录用70X70=49%的录用决策依据？面试考官的行为标准全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息防止提出可能被解释为有歧视倾向的问题为了特别的目的要求应聘者提供相关信息时，应向应聘者说明面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者将招聘条件知应聘者与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策4、确定面试程序和执行方案5、面试场所的布置与环境控制考官的位置应防止背光应聘者的位置应防止放在房屋的中央考官与应聘者的距离应保持在两米左右面试环境应安静、舒适面试过程不能被打断面试过程中人员不能随意走动面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面试是一门学问、一门艺术。人员招聘面试工作的三步曲面试之前回忆工作职责， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计方案询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用®需要进一步考量®入人才库本卷须知构建一个有效的面试——面试之前¶周详的面试方案或面试大纲采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面方案。每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。工作职责及设立面试目标设计面试问话提纲需要有一个统一的问话提纲:*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：需要证实的问题统一确定的问题引伸性的问题面试计划内容1.目前的活动。目前工作中最喜欢的是什么？问他的嗜好与兴趣？与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？举例有什么业余爱好？占用多少时间？业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等)。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？最喜欢哪些训练？面试方案内容〔举例〕当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系？您的职责是什麽？在以往的工作中，哪些最有自豪感？面试方案内容〔举例〕健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？经济状况如何？如何希望获得此职？认为自己的奉献是什么？吸引您应征的兴趣是什么？有何抱负，希望获得怎样的成就？设计录用通知书和辞谢信录用通知书辞谢信xxx先生〔女士〕：感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我公司人力资源库，如有适当时机，我公司将及时同您联系，另行借重。再度感谢您的支持！构建一个有效的面试——面试之中1、面试的过程控制技巧〔1〕面试过程的自然导入〔2〕证实需要证实的问题〔3〕了解其他资格方面的问题〔4〕引伸提问，由候选人自由发挥〔5〕答复候选人关心的问题〔6〕轻松地结束面试面试过程分为五个阶段第一阶段：预备阶段一般是以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的情景之中。第二阶段：引入阶段一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次 发言 中层任职表态发言幼儿园年会园长发言稿在政协会议上的发言在区委务虚会上的发言内部审计座谈会发言稿 的时机。第三阶段：正题阶段面试进入实质性阶段，提问广泛。评价的内容根本反映评价表中列出的评价要素。第四阶段：变换阶段面试接近尾声，就一些关键问题提问；特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要。同时，可以提出“压迫性〞问题。第五阶段：结束阶段面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘者留下疑惑、突然的感觉。同时，注意对应聘者的尊重和礼貌。构建一个有效的面试——面试之中〔实例〕¶建立和谐的气氛欢送候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？〞等等¶切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。¶向应聘者[推销公司]妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工作环境]这样的讯息了解您的推销重点〔例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长方案；公司的远景；个人开展时机等〕构建一个有效的面试——面试之中〔续〕¶面试中的提问1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言时机，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的答复中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问¶提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W〔Why.Where.Who.When.Which〕，一个H(How)等措辞开展对方不能简单答复“No〞or“Yes〞，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？〞“你对网络经济的认识？〞形式特点举例封闭式问题让人有五成时机以“yes〞或“No〞来答复这些问题的开场白“您是否……？〞“您曾否……？〞封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？〞封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题“举例中〞第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。我想您是比较喜欢独立工作的吧？¶提问问题的形式形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入外表，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好似在刺探别人，有“窥视癖〞。经常出现“颇〞“以前，常常，没法，现在〞等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……〞“您刚刚说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？〞“为什么会这样？〞“您说的……，实际是什么情况？〞为什么在面试中采用探究事实的问题？可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否那么您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可开掘有用的辅助材料。在面谈中可能问到的问题工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的根本成绩是什么？与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一请谈谈你的主要优点〔结合应聘岗位〕您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之二您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之三您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否认的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四〔续〕3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五〔续〕练习：您来判断以下面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。1、您与人合作得来吗？2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3、您喜欢单独工作吗？4、您是否住在本区？5、您不会不喜欢这项工作吧？6、您有没有干过办公室的工作？7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？9、很明显您喜欢有系统的工序了？10、您有没有受过挫折的工作经历？11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？发言最多的，可不是面试主持人，请记住！防止以“Yes〞or“NO〞进行答复的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取挖苦或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。¶提问时应注意的问题用笔记下您所听到的。保持目光接触——表示您仍感兴趣。间中点点头——显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去——用“我明白〞、“我理解〞、“真的〞、“唔，对〞、“哦〞等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚刚的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。提问与聆听同样重要。准备好了要问的问题，亦已提出了主要的问题，就要聆听求职者的解释了。¶面试中聆听的技巧¶面试结束提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？〞多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。欢送候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言〔60/40原那么〕灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的方案表之外的资讯、干扰了您的方案，要加以变通，放弃原来方案，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人〞¶面试时应注意的十三个细节问题讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否那么，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，假设要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在卑微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，表达公司的以人为本的企业文化。¶面试时应注意的十三个细节问题面谈过程中的本卷须知在制定面谈方案之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较标准的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应〞的影响。在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面谈记录和相关材料。面试常见错误面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰——第一印象近因效应天花板效应趋中效应地板效应晕轮效应刻板印象比照效应求同效应录用压力构建一个有效的考试——面试之后根据结果对应聘者进行综合的分析和评价将面试中了解到的应聘者的各种信息投射到未来他所从事的工作及相应的工作环境中我们只是根据我们已经看到的东西作出反响。甚至这种反响缺乏一般意义上的“科学〞依据构建一个有效的考试——面试之后¶评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选类别分数说明肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件特别说明：岗位导向水平高出很多的也不是最正确人选审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。马马虎虎的人选属“可能是适当人选〞的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更适宜的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。胜负难分的人选如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高低，按您的个人偏好及其个性而定了。急需工作的人选体能有残障的人选不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相〞，不可以以貌取人。¶衡量优劣您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出适宜的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数〞！¶作出明智的决定面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面试是一门学问、一门艺术。面试别人也是面试自己！盘外秘诀其实很简单以人为本完善自我观念技能谢谢！