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中阶管理者的领导统御

中阶管理者的领导统御中阶管理者的领导统御管理者的责任：管理者应注意及控制的五大项工作主轴人力资源－征召、养成、成长训练。预算、成本、毛利－拟定预算、控制成本，提高毛利。设备、工具－最佳化、便捷化、自动化规章、办法、标准－建立、维持、确保有效性及妥适性。时间亦材料、信息－时间的掌握，亦材料品质的控制、信息的收集及更新。管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。＊管理者的迷思：“做对的事”、“把事做对”主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备２种身份：兼具“管理”及“领导”的双重责任＊附表：管理及领导的主要差别。(...

中阶管理者的领导统御管理者的责任：管理者应注意及控制的五大项工作主轴人力资源－征召、养成、成长训练。预算、成本、毛利－拟定预算、控制成本，提高毛利。设备、工具－最佳化、便捷化、自动化规章、办法、标准－建立、维持、确保有效性及妥适性。时间亦材料、信息－时间的掌握，亦材料品质的控制、信息的收集及更新。管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。＊管理者的迷思：“做对的事”、“把事做对”主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备２种身份：兼具“管理”及“领导”的双重责任＊附表：管理及领导的主要差别。(1)主管的管理理念：通过调查表方式，了解你的主管认为最重要的管理项目为何？他认为最有效或最常用的管理方式为何？以及他最反对或认为最无效的管理方式？徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本身目前的管理方式。(2)带动部车行动力的方法－让部属对你信服让部属参与计划的订定让部属知道他的担任工作的重要性给部属清晰的工作目标及要完成的标准给部属有自已做决定的权力告知部属他做的如何激励部门间的协调协调的方法掌握事实、陈述事实明确的目标－一次只协调一件事选定正确的协调对象细诉对方的意见，找出共同点整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点导出共同负责的立场，磋商解江办法以上六项为协调成功至少应选到或做到的六项工作，如要选到熟练的程度　必需反复的练习，为帮助选到运用由心的境界，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。命令下达(一)天龙八步－５Ｗ３Ｈ－命令容应具备的要项ＷＨＯ2.ＷＨＡＴ3.ＷＨＥＮ　4.ＷＨＥＲＥＷＨＹ6.ＨＷＯ7.ＨＯＷＭＵＣＨ　8.ＨＯＷＭＡＮY(二)命令下达的技巧态度和善，同词礼貌让部属全参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法，让其提出疑问共同研商处置的方法给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视让其得到必要的信息(三)命令下达的注意点命令的目标，目的要明确正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧依命令的性质（如紧急性），部属的能力及意愿命令的强制性。明确表达下令的意志慎选适当的下属执行命令追踪其执行命令的状况协助其具有执行命令的适当环境(四)任务内容查检表处理人的问题 (一)公司或制度方面调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职(二)个人方面缺乏工作上的知识技能缺乏工作的意愿对主管领导方式的不满个人情绪上的问题(三)对部属在工作上的观察分为三大项，分别为工作态度，工作相关的知识及工作技巧＊部属查核表(四)仔细观察了部属在工作上的表现，（前述三大项）后，应着手调查部属的问题，筛选出你认为部门中问题较大的部属，依循以下四系则，应可选出较具代表性的人物。每隔一天或数天就会产生问题的人你曾找过主管讨论过该如何处理的人（或你不知道该如何处理的人）所造成的问题让你非常伤脑筋的人曾与你的好同事，朋友或家人讨论过该如何处理的人你的表管曾经要求你要处理或纠正的人部门下属问题调查表(五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题处理问题人物的解决步骤应遵循以下的思维模式来循序思解决的方案并做事后的评、检讨。(附表)掌握(或调查)问题的事实寻找真正的原因自己能否解决评估题否寻求主管的帮助决定解决的目标决定处理的方法进行处理确认及检讨处理问题人物解决步骤查检表激励：处理问题的下属完成以后，即应使用激励的手段，使其能发挥工作的绩效。绩效=激励+能力激励的挑战不同人需用不同的方法不同的阶段需用不同的方法资源有限方法使用不当，会引起不平激励的方法-财务性个人激励奖金-全勤、技能、品质、效率调薪-升级、升等团体激励成本节省目标达成激励的方法-非财务性表扬升迁进修/学习职称其它激励策略查检表结论落实人性管理培养自身的能力了解企业的显景、策略附件：落实人性尊重的管理方式管理及领导之主要差别项目管理(MANAGENT)领导(LEADERSHIP)对象5M及管理系统人变动程度低程度高控制预算、制度、职权…愿景、价值、企业文化方式指示、监督、驱策…期望、承诺用语效率、系统、流程、标准绩励、贡献协调查检表事件：查检项目事实记录内部意见统一期望达成目标事实陈述正确协调对象对方的期望共同的目标或利益建立好的协调环境对方意见的重点协调结果与预期目标的差异检讨任务内容查检表命令：查检项目事实记录WHAT(做什么)WHO(谁做)WHEN(何时做)(何时候完成)WHERE(提报到何单位)(在那里做)HOW(如何做)HOWMＡNY/MUCH(成果目标要量化)WHY(为什么做)部属查核表查核项目╳否○是态度是否有问题意识并能提出改善方案是否愿意和别人协调合作是否对所有的任务均能积极的处理是否对所交付的任务均能如期完成工作上是否具有客户导向的观念是否待人亲切是否遵守公司的规定知识自己负责的业务、作业守则、工作流程…等是否完全了解对自己的工作，其它同业的做法是否也能了解对自己下属的作业是否也能完全了解对自己负责工作的关联知识是否充足是否有取得自己工作关联知识的管道技巧对自己所负责的业务是否具备计划性管理能力是否能运用一些新知饰或工具来提升工作效率遇到异常状况是否有迅速处理的能力是否能分析问题或异常，找出关键重点是否具有协调沟通的技巧部门下属问题调查填写前请先思考以下各点，找出你部门中比较具代表性的问题人物，再将其所发生的问题填入下表。(请至少填入四项)每隔一天或数天就会发生问题的人你曾经找过主管讨论该如何处理的人(或你不知道该如何处理的人)所造成的问题让你非常伤脑筋的人曾与你因工作原因发生过不愉快的人曾与你好同事讨论过该如何处理的人你的主管曾经要求你要处理或纠正的人问题描述你预想以后会衍生的问题你的处理方式结果你认为满意吗(为什么)注：*如何你部门有许多这种人物，请填写最具代表性的一人。*他所发生的问题一定不只四项，请筛选出你认为最严重的填写。激励策略查检表部属名称激励要素目前作法改善作法处理问题人物的解决步骤姓名：掌握问题的事实寻找真正的原因自已能否解决评估是否找主管决定解决的目标决定处理方法进行处理确认及检讨

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