大连金牛公司银亮材厂任务绩效考核指标大全(DOC 17个)83

翠鸟实业绩效管理系统询问建议（实例）概述翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品德业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速进展阶段，方案将来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司期望建立一套高水平的绩效管理系统。翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学精确     地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬安排和激励 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该询问项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素养差异大，中低层员工流淌率高，故方案应当简洁易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力生疏和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点假如不预先说明，可能到时会引起高层管理惊异和不解；最终,不行低估有可能消灭反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效把握这种变革冲突。综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸取，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的支配使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换询问公司，不必担忧“一如侯门深似海”。以下，我们将着重为第一阶段——精简绩效管理体系做阐述，而其次、第三阶段的方案则只供应一个思路说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突资源配置冲突变革冲突精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统基于行为的员工绩效管理系统事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制划分利润/成本中心其次阶段第三阶段调研调研第一阶段：精简绩效管理体系绩效评估系统从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的一般员工流淌较快，人员素养层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即一般员工的考评及薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 宜简洁易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司进展的种子。相对素养较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。适用于员工的绩效评估系统整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导将来行为的动身点设计，由三个核心部分组成：第一部分：包含着行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的评分 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf （行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。其次部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 相联系）。该绩效目标评分表用于把握和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标全都。第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推举的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。在第一部分里，管理人员以几个乐观和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有准时表示留意”“能主动维持工作场所的洁净”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和进展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员依据文件再与其员工进行争辩。其次部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开头阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推举。这些推举基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推举表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。基于行为的绩效管理有两个难点：1、行为量表的开发不恰当我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必需是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必需做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。2、管理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严峻性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并供应针对性的模拟演练。适用于管理人员的绩效评估系统对管理人员的考核是基于结果的，我们推举使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要实行的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的询问阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。名称描述优点缺点总公司科层制中心集权，层层分解、层层落实最简洁执行，不用调整组织结构不利于最大限度的发挥中下级员工的乐观性和潜力划分利润中心、成本中心利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门目标简洁明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难事业部制把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应当划开利于做专做强有可能消灭铺张，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开分公司制独立法人、自负盈亏、人事自主管理简洁，管理成本低要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益目标管理过程包括目标设定、规划和评价。目标设定设定目标开头于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互争辩、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并打算如何测量目标的完成。规划做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起争辩管理人员的进步，并登记和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。评价在最终阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成状况。多数状况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成状况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到嘉奖时，他们会表现得更好。目标管理相当有用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，由于它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更情愿接受组织的把握，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。目标管理的两个难点1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权为最大限度的发挥管理人员们的乐观性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到消灭（恶劣）结果时再干涉，把握与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特殊考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息共享准时、精确     、有效，跨越授权不充分带来的障碍。2、管理人员缺乏必要的沟通技能目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说由于沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。解决这一问题的途径就是对公司中高层供应关于表达与沟通技巧的培训。薪酬体系和激励体系薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中猎取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）这个方案的关键就在于绩效评估要精确     ，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。绩效评分绩效增长指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公正，薪金数目对员工行为的影响并不起打算性作用，而是员工是否觉得自己的酬劳是“公正的”。这意味着薪金系统应当易于理解，并且能表达出公正性。建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数其次级工资。我们提请客户关注这项内容，由于不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。假如不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她由于长期得不到提升而辞职。无论那种状况，都是双输。建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别上升到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。收入和盈利共享方案，这是一个长短期结合的激励方案。我们建议在分店层面实施收入共享方案，而在公司层面实施盈利共享方案。分店层面按季度实施收入共享方案，共享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本削减。关键在于如何测量增加的营收或削减的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也减弱了团队合作力量，而这个方案在这个方面供应了中和。公司层面按年实施盈利共享方案，这个方案主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的仆人翁意识。与分店层面的共享方案有两个根本性的不同，首先安排的是企业年终利润的一个固定比例；其次，安排的嘉奖不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。缺陷和改进的机会无论一个公司实行什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度——例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严峻偏差。这就意味着，假如我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必需从会计系统入手。这就是我们其次阶段要做的事。其次阶段：精确绩效管理体系建议接受作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。接受作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是依据具体活动和流程计算。这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，协作公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。缺陷和改进的机会虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动将来财务业绩的非财务指标。20世纪80年月中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在接受这些管理新方法之后所带来的力量提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所制造的价值。假如说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的将来。第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统平衡计分卡（BSC）供应了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户制造的价值和由此带来的将来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满足度、内部流程以及组织的创新与学习力量等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来端详企业：客户视角（客户如何看待我们）客户关怀的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应当在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。内部视角（我们必需在何处追求卓越〉管理者需要把留意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满足度影响最大的业务流程。创新和学习视角（我们能否提高并制造价值）公司创新、提高和学习的力量直接关系到企业的价值。由于只有通过推出新产品，为客户制造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能进展壮大，从而增加股东价值。财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务把握系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利力量、增长率和股东价值。平衡计分卡是以战略和远景而不是把握为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，挂念他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行力量。它也在2003年1月被哈佛商学院评比为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。