[复习]丰田式看板管理

[复习]丰田式看板管理 目 录 什么是广告牌…………………….…………………………..…..3 广告牌的源由………….…………………………………………3 广告牌的诞生…………………….………………………………4 广告牌的种类…….…………………….…..…………………….5 如何对供货商使用供货商广告牌---以丰田为例……………….10 广告牌的六个规则…………………………………………...…14 广告牌方式与MRP系统的比较……………………………….19 广告牌系统在丰田公司的应用………………………………...21 广告牌在7-ELEVEN的运用…………………………………..27 参考书目……………………………………………..……….30 【什么是广告牌,】 「广告牌」一词是由日文翻译而来，在国外有关书籍中，对广告牌有不同的定义，可归纳如下: 1. 广告牌，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制系统中的物料。 2. 广告牌，意指应用卡片的物流控制系统。 3. 广告牌，用广告牌卡进行物流控制而发展起来的改进生产的方法。 所以，广告牌管理是一种生产现场物流控制系统，它是经由广告牌的传递或运动来控制物流的一种方法。 总之，「广告牌」是为对应及时化生产的一种工具。具体的说，「广告牌」是一张放进方型塑料套内的卡片，也有三角形铁板做的。 【广告牌的源由】 时间是在公元1920年，当时美国的超级市场正急速的成长，而消费者是以自助的方式自行在卖场选取所需的货品，最后在出口处结算货款，这 种方式可以在一家商店买到日常生活所需的所有产品。 在超级市场诞生地的北欧瑞典，商品管理是使用传票。例如消费者购买一件深蓝色的外套，则在出口处结帐时，商店将外套包装上的传票取下，传给仓库部门，而仓库部门就依照传票上的讯息找出同样的深蓝色外套，并迅速的补充在货架上。但如果店里没有存货则根据这张传票向上游的供货商订货。而这就是传票将商品信息由下游传向上游的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。这种方式应用在生产管理方面，就成为我们所要探讨的「广告牌管理」。 【广告牌的诞生】 广告牌是丰田生产方式之基本理念，它是实践JIT管理，改善的道具。以往的生产情报称为生产管理，企业内的生产情报，都是根据需要预测，来制定长、短期的生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。并将之细分成日程安排总表，以之为基准，各部门再建立其 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。各部门依照情报，进行各项工程，并向后工程推进，如图一。但是，各部门却往往受限于各种突发问题，而不能按原计划进行生产。常因「需求」的变化，必须「马上」变更生产。若要依前、后工程配合生产则相当困难。所以，常常无法按原计划进行生产。广告牌方式便是因应后工程依「何时,何地,需要那些东西,」由「只生产前工程所需」之创意而诞生。 需要預測 長、短期生產情報 日程計劃 工作計劃工作計劃工作計劃工作計劃工作計劃沖床製造工廠加工工廠整體工廠塗裝工廠裝配工廠 實績實績實績實績實積 图一 虽依照日程计划来进行，但各部门间仍会发生分歧 为使成本降低，须将影响生产成本的各种浪费彻底的消除(尤其是存货)。所以为了消除浪费，丰田式生产系统乃从及时化(JIT)与自动化着手。在及时化的活动中包括了有我们这次所要介绍的广告牌制度、平稳化生产(小批量生产、缩短整备时间)、工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化;而在自动化的活动中则包括呼叫灯与在线停止装置、防呆装置等，其整体架构如图二所示。 及時化 生產方法系統資訊 平穩生產製程設計工作標準化看板方式小批量混線生產縮短準備時間多功能與U型佈置在週期時間 內完成工作 图二 丰田式生产管理的架构 【广告牌的种类】 广告牌的种类可细分如图三所示。 看板 生產指示看板領取看板 (製程內看板) 工程內看板信號看板工程間領取看板外部採購供貨用看板 :供應商看板: 图三 广告牌的种类 生产指示广告牌:用来指定前工程必须生产的制品种类与数量。所以生产 指示广告牌常被称为 「着手广告牌」，或者简称「生产广告牌」，如图四、 图五。 图四 生产指示广告牌 图五 生产指示广告牌 图五的广告牌，是表示在SB-8的加工站必须生产曲柄轴，以供SX50BC-150型汽车之用。完工的曲柄轴应该放在F26-18的储存架上。 领取广告牌:系指示后工程向前工程所领取的制品种类与数量，如图六、图七。 图六 领取广告牌 图七 领取广告牌 图七的广告牌显示，前工程是锻造零件，后工程人员须到前工程的B-2工作站提领转动小齿轮。后工程是机械加工。另外，各零件箱中有收存件20个，零件箱的型式是B。这一张广告牌，是所发行的八张中的第四张，所以品目号码为其品目的简号。 信号广告牌:在一条生产在线加工多种类的产品，如压铸、塑料成型一样， 产品生产交替时多少要花点时间，在此情况下之定量生产则使用「信号广告牌」。「信号广告牌」有二种类型，第一种是「三角广告牌」，如图八。 图八 信号广告牌 图八的三角广告牌，是对于冲床工程的指示，从收纳箱领取的下面第三层算起，其同时要按生产指示，生产500个。换句话说，订货点为二箱或200个，在图七中，是表示左门二箱要交给装配线，而冲床必须到工程NO.10的放置场，领取500个单位的铁板。在这时， 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 请求的订购是左门的三箱份。下页图九是有关托架座式装置的三角广告牌。 图九 托架座式装置的三角广告牌 有些三角广告牌由于是以金属板制作而成，所以相当重。另一种信号广告牌是长方形的，被称为「材料请求广告牌」或「材料筹备广告牌」、「材料广告牌」等。 工程间领取广告牌:组合生产在线，机械加工、压铸、涂装、电镀、树脂成型等作业，需从前工程处将物品予以收集。从前工程处收集物品时，使用的广告牌，称为「工程间领取广告牌」。取货广告牌适用于前工程，或其它公司，在搬运时或委托时皆可利用，如图十。 图十 工程间领取广告牌 外部采购供货用广告牌:领取广告牌的前工程多半在别家公司，搬运工作也依赖外部的厂商时，可考虑用此广告牌，如图十一。 图十一 外部采购供货用广告牌 【如何对供货商使用供货商广告牌,,,,以丰田为例】 在之前我们介绍了广告牌的种类，现在我们拿供货商广告牌为例来看看丰田如何去应用。如下页图十二所示。 供货商广告牌的流程，包括下列两个步骤: 一、 上午八点，卡车司机将供货商广告牌送到供货商。此时，卡车也将空 的零件箱子送到供货商。 二、 卡车到达供货商的成品仓库时，司机便将供货商广告牌交给仓库作业 员。接着，司机立即将已经载满零件及其广告牌的卡车开回丰田。 在此情况下，必须注意以下二点: a、「供货商广告牌与供货商的生产前置期」上午八点送到供货商成品仓库的供货商广告牌数量，未必能与八点时司机带回丰田的箱数相同。例如: 如果零件一日运送二次(上午八点，下午十点)，本日上午八点放在装满零件箱子内的供货商广告牌，不一定是在前一天晚上十点送达的广告牌。 b、「广告牌制度中的卡车利用方法(三辆卡车方式)」照图解上的做法，必须备有三辆卡车。换句话说，一辆司机在途中驾驶，一辆在丰田的零件存放处卸货，另一辆则在供货商之成品仓库内装货。如此，必须有三位作业员参与，亦即卡车司机及两位同时操作上货下货的作业员。 图十二 供货商广告牌之流程 此种运送方式，有下列几个优点:由于司机不必在各成品仓库等待，也不必花费上、下货时间，供货商与丰田之间的运送时间得以缩短。结果，整个前置期也随之缩短。换句话说，当另一辆卡车在路上时，其它作业员 正着手上下货。因此，这种方法可以除去司机的闲置时间。 虽然实施这种方式所需的三辆卡车折旧费，是一辆卡车的三倍，但实际上其耐用年数也将是使用一辆卡车情况下的三倍。长期看来，未必会增加费用。另外，如果只用一部卡车运送零件而想缩短整体运送时间，上下货之作业页必须要有二人以上。这种多余的作业员也将增加制造成本。广告牌制度虽然需要频繁运送，但这种减少库存的好处，远超过搬运增加的缺点。 在此，再度假设零件是每日由丰田领取二次，亦即上午八点与晚上十 点各一次。相对于这样的时间表，为了制造程序而使用的生产广告牌放置箱要像图十三所示分成二部份。 图十三 生产广告牌告示(提出告示) 上午八点的广告牌存档内所存的供货商，工厂内的生产广告牌数量，与上午八点放入的来自顾客的广告牌数量相同。这些生产广告牌，是用来指示这一天日间的生产量。因此，零件的生产，最迟也要在晚上十点前完成，并且在十点时装上卡车运回丰田。 另外，晚上十点的广告牌存档放着，与来自顾客的广告牌数量相同的生产广告牌，用来指示晚间生产。所需要的零件最迟也要在次日上午八点前完成，而且在上午八点时要装上，向丰田交货(在此为了简便，上下货时间省略了)，这种广告牌流程图解在图十四中。 图十四 顾客方面的广告牌与在制广告牌之流程 【广告牌的六个规则】 凡是做为道具的东西，愈是好的道具，如能善加利用，就愈能成为达成目标的有效武器。但如果使用错误，反而会变成阻碍目标的凶器。对作为有效管理作业现场用的道具广告牌而言，也可以做完全一样的说法。下面就运用广告牌的前提条件，亦即广告牌的规则加以解说。 第一规则:不将不良品交给后工程 制造不良品，就等于是对销售不出去的东西，投下资材、设备、劳力。这是所有浪费中最大的浪费。也是违反企业的目的「降低成本」之最严重者。因此，只要一发现不良品，就必须设法使其不再发生。 为了更彻底的实施「扑灭不良品」活动，最重要的便是这个第一规则「不将不良品交给后工程」。其理由是如能坚守第一规则，即可做到: 1. 在制造不良品过程中，能实时发现其成因。 2. 若置之不顾，则后工程便会停止，或是不良品堆积在本身这个过程，那么这个过程的问题便会立即显现出来。所以管理的监督者也就不得不采取一致的步骤，来谋求防止重蹈覆辙的对策。 所以，为了确确实实的实施这一规则，就得设法使一旦产生不良品时，机器与作业就会自动停止，因此所谓「自働化」的想法，即可登场。 至于万一有不良品混进，就必须把它换下来。如果外包工厂送来的有 不良品现象，就不要改写收货卡，而要求下一次送货时，能增加送货量以补齐前次的不良品。 在此所提到的「不良」，不单是指产品之不良，同时也包含不良作业。不良作业是指未能达到标准的工作，以及在人工操作、作业顺序、人工时间等方面所存在的效率不足现象。这种效率不足的作业，往往容易造成不良品的产生。因此不良作业必须消除，以确保由前制程规律的提料。由此可知，作业的标准化是实施广告牌制度的重要先决条件之一。并且保障任何过程都是流动百分之百的良品，否则广告牌方式本身就会崩溃。 第二规则:由后工程来取用 第二规则是指在必要的时期，由后工程来取用必需量的制品。 在不必要时，制造超量必需品来供给后工程，从各方面看来都是损失与浪费，也就是说产生了使作业人员做不必要的加班，造成了多余的库存所引起的种种损失。虽然说设备尚有能力，但不知这种做法也是增加设备的耗损，相反的，因为无法掌握形成瓶颈的设备，所以才发生对策延迟所产生的损失，至于最大的损失，莫过于，产生「由于制造了不需要的制品，而无法制造必需的制品。」 而要消除这种损失，第二项规则是极为重要的。但想确实遵守这 项规则，又该怎么做呢? 现在问题是在如果能遵守「不良品不交给后工程」的第一规则， 则能发现在本身过程中，所发生的不良品，因此不需要他处供给情报 ，也能供给所必需的质量物品。然而，后工程所必需的时期与数量，在本身过程却无法掌握。换句话说，要有他处供给情报，才会知道。 于是将「供给于后工程」的想法，改为必要时由后工程向前工程 去取用必需的数量，简言之便是「后工程取用」。自最后工程的车辆装配，和最后工程的材料出库等一切工程，一定都能在必要时取用必需数量，则任何工程也不必从他处得到有关必须供给后工程的时期兴数量的情报。 由于将「供给」的想法，逆转为「取用」的想法，即能一举发现解决难题的方法。由此「由后工程来取用」的第二规则即告巩固。于是必须设法将后工程任意取用的情形，尽量避免且将规则具体化。 (没有广告牌不得领料。 (领料不得超过广告牌的数目。 (广告牌必须跟随着零件或半成品。 像这些运用广告牌时的大原则，是促使后工程严守第二规则所必需的。 第三规则:只生产后工程取用的数量 以第二规则的延续，所陆续登场的是「只生产后工程取用的数量」。这 个第三规则的重要性，相信在经过检讨第二规则后，即能充分了解。 当然抑制本身过程的库存至最小限度，是其先决条件的。因此: (不生产超过广告牌的数量。 (依照广告牌所出现的次序生产。 遵守了上述的原则，第三规则始能生效。当然，更重要的是由于遵守了第二、第三规则，所有的生产过程，才能发挥如同二条输送带连结在一起的效果，换句话说，「同期化」就成立了。 而想到引进输送带生产线，对作业的标准化与降低成本，发挥相当强大的力量时，相信对这个「同期化」，具有相当大的意义，而且也会有相当的了解。 第四规则:将生产平准化 为了遵守第三规则「只生产后工程取用的数量」，各工程必须拥有适当的设备与人员，才能于必要时期只生产必需的数量。这时候如后工程在时期与数量方面，以参差不齐的方式取用物品，则前工程如在人力与设备上无余力，就无法因应，因此愈前面的工程，愈需要余力。 但是这种情形自然绝不能被允许存在。然而，如果未具相当的余力，其前工程想因应后工程，就需有余力时先行生产。但像这种违反第三规则「只生产后工程取用的数量」的方式，必须加以消除才行。 于是「将生产平准化」的第四规则，就自然登场了。而平准化生产则一如前述，可说是丰田方式的基石。 第五规则:广告牌是细微调整的手段 前面已经说过，广告牌的机能之一，是「自动指示装置，也是对作业人员指示作业的情报。」 因此，采用广告牌时，并不提供加工计划表、搬运计划表之类的情报，唯有广告牌才是生产和搬运指示的情报，作业人员只依广告牌作业，所以生产的平准化特别重要。 但是，如果没有实行生产的平准化，会发生什么问题呢?假如某项冲床零件，从准备开始冲模，直至零件冲好供给到后工程要花四小时，于是广告牌上指示:假如冲压零件的库存到了五小时以上时，即自动指示开始加工(准备冲模)。 但假设后工程的生产加倍，则五个小时的库存，两个半小时就被后工程取光，但冲压过程中的零件尚未完成，因此四个小时减去两个半小时，等于一个半小时，此一个半小时之内，就成为完全的待工状态。 那么为了能因应这样的情况，增加一倍的库存到十个小时的份量，则平时的生产量，等于经常都有不必要的多余库存，这种情形是绝对不允许的。但如果前工程担心:「后工程会不会多取用?」或者送来广告牌以外的特别情报，譬如「这次请早些加工」之类，生产现场势必陷入混乱状态。而运用广告牌时「生产的平准化」究竟何等重要，透过这样的检讨，我们就可获得更深一层的了解了。 由此可见，广告牌只能因应生产的细微调整。同时，广告牌也是作为细微调整的手段来使用，才能发挥其伟大力量。 第六规则:将工程安定化、合理化 我们已经了解，为了达到后工程供应的保证，且另一方面也要尽量达到制造低成本制品的目的，所以才有第四个规则「使生产平准化」。但别忘了还有过程的安定化、合理化的第六规则。 经过检讨了第一规则「不良品不交给后工程」，我们已经了解了「自働化」的重要性，如果对其「不良」的意思，不局限于单纯的不良零件，而能扩大范围到「不良作业」，就很容易了解第六规则。换言之，所谓不良作业，乃因未能充分做到作业的标准化、合理化。因此在作业方法与作业时间上，产生浪费、参差不齐、勉强的现象，从而导致不良零件的产生，如果不解除这种不良，就无法做到一方面保证后工程的供应，一方面尽量制造低成本的产品。所以我们必须透过对工程安定化、合理化的努力，谋求自働化的实现，如此「生产的平准化」才有保证，且能充份发挥其价值。 以上所说约六个规则，每一个规则都需要有莫大的努力去遵守，假如不遵守这些规则，只是一味的采用广告牌方式，这种广告牌也必定无法发挥其效果，更不能推进降低成本活动。而既然承认广告牌为推展降低成本的目的之现场管理工具，就必须克服任何困难，遵守规则。 【广告牌方式与MRP系统的比较】 MRP在1971年，根据美国生产及存货管理协会(APICS,American Production and Inventory Control Society)之提倡而开发出来的，与广告牌方式一样，是一种管理系统。MRP为Material Requirements Planning的简称，一般译为材料需求计划。MRP和广告牌方式一样，是指想要利用JIT地制造或采购的方式，以防止缺货与过多库存之发生的系统。 广告牌方式是由后制程领取的拉入方式的制程管制方式，相对的，MRP是由前制程领向后制程推出材料、零件、及在制品，即所谓推出方式的制程管制方式。而且在计划层次上，广告牌方式是小日程计划，相对的，MRP是使用计算机把大日程的产品生产计划，展开为零件及材料层次的日桯计划的一种系统，可说是属于中日程计划。广告牌方式因以平准化生产为基础，所以基本上不需要时间分段的观念。但是，根据生产制程的前置时间决定广告牌张数时，须考虑交货周期。即在一定条件下,,例如非常少量的订货生产,,实施平准化极困难时，或许采用MRP更为合适。为了平准化生产，每天须计划生产一定量的产品。我们就来比较广告牌与MRP的异同。见表一。 广告牌方式 MRP系统 定义 「于需要时，仅制造或采购需要同左 数量之物品」的管理系统 生产计划与生产,重视计划之系统(使用广告牌,重视计划之系统(使用计算指示的特色 的分权方式) 机的中央控制方式) , 仅最后制程根据生产计划指,根据生产计划指示生产 示生产，前制程均根据广告牌 之指示生产 生产计划之层次 小日程计划 中日程计划 制程管制方式 拉入方式 推出方式 平准化生产之需平准化生产(平均分批生产)为不是平准化生产亦可 要性 原则 对生产现场之限强 弱 制力 现场改善之促进强 弱 力 适合导入之生产具有反复性的中品种中量生产型订单变动少具有反复性的中型态 态(计划生产与订货生产均可) 品种中量装配加工型，以及多 品种少量装配加工型生产型 态 导入成功的必要※导入丰田生产方式所需之物的※提高基准生产计划之 精度 条件 系统之整备 ※备妥零件表及管理基准值 ※正确把握库存及准备余额 ※能导入丰田生产方式，并谋 求制程之稳定化与合理化 更好 表一 广告牌方式与MRP系统的比较 【广告牌系统在丰田公司的应用】 多年来，丰田公司应用及时生产系统的广告牌系统控制工厂生产流程成效显著。下面通过丰田公司的例子进一步了解广告牌系统的概念。 丰田公司控制生产流程所用卡片甚多，但主要还是提货广告牌和生产订货广告牌两种。提货广告牌上注明有后项作业需从前项作业或加工零件储存区提取的对象种类和数量;生产订货广告牌注明有前项作业必须生产的 对象种类和数量，所需物料及其储存点，以及储存完工零件的地点。下页图十五是用两张卡片控制的生产流程示意图，整个过程共分八个步骤: 第一步:汇总提货广告牌，将空的容器送至储存地A。 第二步:用满容器调换空容器，并将附在满容器上的生产订货广告牌取下，放在广告牌接收架上。 第三步:对照提货广告牌的说明书检查满容器中的物品，如果满意，就将提货广告牌附在满容器上，然后将满容器运至下一项作业所在的储存点。 第四步:当下一项作业在某一容器上的作业开始时，取下提货广告牌，将它们放在广告牌接收架上。 第五步:随着接收架上生产订货广告牌的移动，前项作业的生产依次展开。对生产订货广告牌进行检查和分类后，将其放在生产订货广告牌架上。 第六步:根据架上生产订货广告牌的排列顺序进行零件生产。 第七步:在加工过程中，同时移动生产订货广告牌和容器。 第八步:将完工产品送到储存地A，以备下项作业生产之用。 图十五 广告牌控制的生产流程示意图 推行广告牌系统后，所有的工作站和供应者只有同步协调，才能及时供应所需的物料数量。广告牌系统在丰田公司取得了很大的应用效用。下面通过广告牌系统的一般操作规则，规定存货水平及最终装配，进一步说明广告牌系统是如何在丰田公司应用的。 (一)一般操作规则 广告牌系统的操作规则比较简单，其目的在于控制存货水平的同时促进物料流动，一般操作规则有: (1)每个容器必须有一张广告牌。 (2)后项作业必须至前项作业处领取所需物料，而不能由前项作业完工后将物料送至后项作业所在地。这一规定是为了防止前项作业向后项作业 提供过剩生产物料造成在制品积压。 (3)没有正式的广告牌，不能将装零件的容器从储存地取出。 (4)容器必须只装规定数量的完好零件，采用非标准容器或不按规定装满容器会打断下项作业之后的生产流程。 (5)绝对不能将有缺陷的零件送到后续作业，否则不仅造成物料的浪费，而且下一个工作站的工人对缺陷零件继续加工只会徒劳地浪费时间。 (6)总生产量不能超过生产订货卡上规定的总订货量;同样，下项作业提取的零件数量不能超出提货卡上规定的数量。 (二)规定存货水平 丰田公司花了十年时间来改善广告牌系统，在此期间，公司经过反复试验，不断地降低存货水平。图十六是对广告牌系统原理的说明。 图十六 广告牌系统的原理 图中的水平面表示存货水平，包括缓冲存货及在制品存货。如果水平 面足够高，船就可以通过水下的暗礁，这表示存货量较高会掩盖管理中的一系列困难。对日本经理来说、如此畅通无阻地航行，意味着存货太多和浪费，因此，他们要减少规定的广告牌数量。但降低水面会使船只碰到某块礁石，即礁石所代表的制造中的某些问题便会暴露出来。然而，日本经理却是有意让问题暴露，从而使工人、管理人员、工程技术人员及分析人员齐心协力，努力移走暴露出来的暗礁。比如日本的一些工厂定期减少缓冲存货量直到近乎为零。这样，存在的问题便暴露了，以后的任务便是改进。当礁石的尖端被削平后，缓冲存货量就会永久性的减少，经过不断反复试验，不断改善制造环境，使生产最终趋于完善。 (三)最终装配进度有计划 在丰田生产系统的讨论中，不难看出最终装配进度计划支配着整个系统。只有各工作站负荷均匀，丰田生产系统才能较好地发挥作用。因此，为使工作站保持统一不变的生产流量，要求每天装配相同种类，相同数量的产品，这样，所有送料工作站必须具有相同、稳定的日需求量。在决定月装配进度计划时，丰田公司应用受关键工作站产能约束的生产能力计划技术以及生产线平衡技术来安排生产。下面举例加以说明: 丰田公司某月每周需要生产4,50O辆Corollas车子，一周工作日为五天，每天两个班次，即日产900辆汽车，每班生产450辆。Corollas汽车有三种型号:四门Sedam型汽车(S)，两门Coupe型汽车(C)和Wagon型汽车(W)。假定丰田公司的每个轮班要生产200辆四门Sedam车，150辆两门Coupe车和 100辆Wagon型汽车才能满足市场需求，要在480分钟的一个轮班中生产出450辆汽车，那么生产一辆Corollas汽车就需要480/450=1.067分钟。 用汽车总需求量除以三种型号汽车需求量的最大公约数50，便可算出三种车型生产需求率之比为4S:3C:2W。如果丰田公司的计划人员将九辆车的生产做一个生产周期，那么，三种车型的生产分配比例是:4辆四门Sedam车，3辆两门Coupe车，2辆Wagon车，这样安排的生产周期需在9Xl.067=9.60分钟内完成。一旦获得各种车型每轮班的需求量及生产能力的约束条件后，丰田公司的计到人员即可编制出混合车型装配线的月生产进度计划(见表二)。 这里需要注意的是:生产的批量规模并非按某类车型的所需产出安排，即每个生产周期不是仅生产一种车型。在此例中，轮班生产周期要重复50次(50X9.60=480分钟)。如此安排生产，可以保证为各种车型的生产提供一个稳定的零组件需求率，同时亦适用于安排一些批量较小的生产，使送料工作站的产能需求相对稳定，这些需求量可以表示为计划期的实际生产能力。同时，生产周期的修正，生产需求或生产能力的制定也能更为合理。 车型 每轮班的生产量 一个周期需生产的数量 四门Sedam(S) 200 4 两门Coupe(C) 150 3 Wagon(W) 100 2 400 9 总计 S,W,S,C,S,C,S,W,C 生产次序 表二 Corolla各车型生产周期安排 所以广告牌在现场管理中的作用可用图十七来说明。图十七中，I表示零件加工程序;II表示零件子装配程序;III表示总装配程序;I,A、II,A分别为I、II加工程序的投入暂存区;I,B、II,B为I、I加工程序的产出暂存区;III,A为总装配加工位置暂存区;实线表示零组件的物流过程;虚线是广告牌的传递过程。 当总装备加工程序的操作人员从III,A中取用零组件后，就从该处取出一块取货「广告牌」，到上一道加工程序的II,B中提取同样的零组件，用以补足III,A中已使用的零件组。在此同时，再从II,B中取出一块加工广告牌，交给第II加工程序的操作者，第II加工程序的操作者加工零组件时，又按同样的程序，从II,A中提取备加工件。如此倒溯而上，连续型生产线在广告牌的联系和「拉动」下，协调地运转起来。 图十七 广告牌在加工程序间的传递 【广告牌在7-ELEVEN的运用】 7-ELEVEN指向「无库存流通」 7-ELEVEN活用销售时点(POS)及附加价值通信网路(VAN)，配合需求的变化，迅速的更换货架上的商品，这是另一种广告牌技术，更加发挥其功能，增加企业利润。 针对运转率低或滞销商品，会毫不留情的转换，继而换上畅销商品其细腻的商品管理及「适品、适量、适时」的交货系统。 目的:排除滞销商品 过去零售业的观念，总以为「摆满了商品生意才会好」，这种观念犹如大量生产的观念。但7-ELEVEN的数据证明这是错的，以一间店面的大小，如果摆满所有商品，这样畅销品和滞销品都分不出来了，因此获利率当然 下降。 7-ELEVEN要排除滞销商品，增加获利率，利用了「电子订货簿系统」( Electronic Order Book System EOBS)、「销售时点」(Point Of Sales，POS)和个人计算机，这三样利器完成其无库存流通。 方法:EOBS和POS 当加盟店利用电子订货簿系统(EOBS)向总公司订货时，总公司立即统计哪一家加盟店，订购多少数量的什么商品，然后将「出货指示」传给大盘商等供货商，同时向共同配销中心传送「收货指示」(显示哪家供货商会送交多少货)，及「发货指示」(显示该中心应送往何处、数量及送货路径)，这复杂的过程都交由自动化计算机处理。对重视鲜度及速度的商品，发挥相当的威力，这是流通业的一种「广告牌管理」，一种拉的系统，如果没有广告牌，系统便不会运作。以往是厂商供给商品给店家，然后店家销售给顾客，这是一种「推」的系统，现在7-ELEVEN是以顾客需求反推回店家，店家再利用网络通知厂商供应，这便是一种「拉」的系统，其发挥了「适品、适量、适时」的交货系统。 各加盟店和总公司间也有着「销售时点情报管理系统」(POSICS)，其记录着供货商别、商品别、销路多少、日期，对供货商而言，它的供应数量便可由此看出，对店家而言，可以在此了解某种商品的销售变化，是否是滞销品亦或是供给量不足，该系统是利用图表的方式显示，店家可很明显 的看出销售业绩，进而决定订货数量和商品目。 在POS中总公司提供十一项情报给店家 1. 每天商品别销售一览表。 2. 商品类别、时段别销售分析表。 3. 时段别只顾客类别销售实绩表。 4. 商品类别单品分析。 5. 商品类别滞销品一览表。 6. 商品废弃分析情报。 7. 商品类别十周的变迁。 8. 单品别销售十天期间的变迁。 9. 日期别、时段别单品销售情报。 10. 杂志销售情报。 11. 实绩变更业务。 加盟店有商品的各种情报，大量减少因缺货所产生的损失，降价而产生的损失，或堆积太多滞销品所造成的损失，减少该有的利润，有了彻底验证和追踪，将顾客需求的商品迅速、精确地掌握，以提高效率，实现了 「流通的广告牌方式」。 参考书目 丰田新广告牌生产方式---大槻宪昭---前程企业管理公司 丰田式管理本质---藤本 俊---中国生产力中心 丰田式现场管理---日本能率协会---书泉出版社 丰田式管理实践---藤本 俊---中国生产力中心 丰田式现场管理---日本能率协会---清华管理科学图书中心 丰田式生产体系---门田安弘---中国生产力中心 丰田汽车的生产管理---林古烨---大展出版社 丰田生产方式与现场管理---日本能率协会---中华企业管理发展 中心 丰田生产系统---门田安弘---中兴管理顾问公司 生产管理---汪星明、施礼明---五南图书出版公司 生产管理---王木琴---丰田式生产管理精要---先锋企业管理发展 中心 生产管理---葛谦---五南图书出版公司 生产管理(六订版)---陈文哲、叶宏谟、畲溪水、杨铭贤---中兴管 理顾问公司 削减库存的有效方法---五十岚 瞭---台华工商图书出版公司 现场改善实例范典---日刊工业社---前程企业管理公司