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广州联通公司知识型员工激励模式设计广州联通公司知识型员工激励模式设计 三、广州联通公司员工激励现状与知识型员工需求分析 (一)广州联通公司概况简介 中国联合通信有限公司(简称中国联通)是经国务院批准成立的目前国内唯 一经营综合性电信业务的电信运营企业,直属国家信息产业部。自1994年7月 19日成立以来,业务迅速扩展到全国。在全国30个省、自治区、直辖市设立了 300多个分公司和子公司。2000年6月,中国联通在香港和纽约成功上市:2002 年10月,公开发行50亿A股率先在上海证券交易所挂牌交易。 中国联通广州分公司(简称中国联通广州分公司...

广州联通公司知识型员工激励模式设计
广州联通公司知识型员工激励模式设计 三、广州联通公司员工激励现状与知识型员工需求分析 (一)广州联通公司概况简介 中国联合通信有限公司(简称中国联通)是经国务院批准成立的目前国内唯 一经营综合性电信业务的电信运营企业,直属国家信息产业部。自1994年7月 19日成立以来,业务迅速扩展到全国。在全国30个省、自治区、直辖市设立了 300多个分公司和子公司。2000年6月,中国联通在香港和纽约成功上市:2002 年10月,公开发行50亿A股率先在上海证券交易所挂牌交易。 中国联通广州分公司(简称中国联通广州分公司)成立于2001年5月19日, 作为中国联通有限公司广东分公司在广州地区的分支机构,负责广州市综合电信 业务的建设和运营。中国联通广州分公司能为客户提供全方位的CDMA和GSM移 动}匕话业务、193长途电话业务、165公众互联网业务、IP电话业务、互联网数 据中心(工DC)业务、国际租线业务、寻呼业务等综合型通信业务和电子商务、 移动短消息、WA尸、工尸全球电话会议、小区广播、呼叫等待、信息点播、股讯通、 股市通、中文秘书、ICQ、如意呼等增值业务,为满足不同用户对通信产品的不 同需求,根据不同的业务种类,发挥综合业务的优势,为用户提供丰富多彩的差 异性产品和个性化服务。广州联通公司组织机构图见图4。 公司目前拥有员工2867人,其中博士学历人数占比为0.6%,硕士28%, 本科47%,其它学历层次占比为2tl.4%。随着知识经济的发展,作为知识载体 的知识型员工在公司中的作用越来越大,成为公司价值创造的最重要驱动力量。 (二)广州联通公司员工激励现状分析 “入世”后,国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国联 通优秀人才,如何留住现有人才,并吸引新的人才是中国联通所面临的严峻挑 战。目前,中国联通正在改变传统的人事管理模式,积极创建以薪酬改革、绩 效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新为主要内容的人力资 源管理模式,努力提高企业的人力资源管理水平。 广州联通公司是中国联通集团公司的一个子公司。为了解联通企业员工的 激励现状,本人参与顾问公司专门对广州联通公司进行了一次问卷调查工作, 共下发问卷600份,回收有效问卷t180份。调查结果如下: 、工作满意度不高 一是对薪酬不满意,认为有失公平。电信行业收入水平虽然在各类行业收 入中位居前茅,但是,调查发现,认为报酬与期望比较一致的员工只占41%, 62%的员工认为报酬没有真正与绩效挂钩;二是90%的员工都希望工作中能够带 来成就感,他们对程式化和枯燥的工作不感兴趣,愿意从事富有挑战性与创造 性的工作,但是68%的员工认为目前的工作不能给他们带来成就感,72%的员工 认为公司没有给他提供自我实现的途径与条件(见图5)。 2、工作缺乏激情 有65%的员工在同样的岗位上已经干了6年以上,工作对于他们来说没有 任何的新鲜感与挑战性,虽然他们想做事又能做事,但却看不到更多的希望和 前途。58%的员工认为目前在电信工作似乎只是因为薪酬水平高于社会平均水 平,所以只好“做一天和尚,撞一天钟”。 3、员工缺乏归属感,离职倾向强烈 对于公司发展前途非常关心的员工只占50/0,较为关心的占25%,不太关心 的占52%,毫不关心的占18?0(见图6)。大部分员工认为企业是企业,个人是个 人,企业与个人完全是两回事,没有内在的关联性。对身为联通员工感到自豪 的占19%,有离职意向的占10%,如果能找到更好的职位或更感兴趣的工作,有 54%的人愿意离开目前公司。如果能得到更高的薪酬有35%的人愿意离开公司。 (三)激励机制中存在的主要问题 、不能适应外部环境因素的变化 电信行业中,随着电信运营商数目的增加,为企业的专业技术人才一提供更 广泛的就业选择空间,中国电信、中国移动、中国联通、网通、铁通等众多电 信运营商加入电信市场的角逐。这些优势企业,有不少吸引人才的优惠政策。 有的给予了更好的职位,有的提供了更高的薪酬,这无疑对广州联通的专业人 员有着巨大的吸引力。近几年来,广州联通专业人才也大都流向了这些高收入 的公司。 中国联通改革重组后,不仅竞争对手发展迅猛,更重要的是重组后需要一 定时间消化变革带来的影响,进而削弱企业对人才的吸引力。联通内部现行的 激励机制如果不加以变革,依旧停留在原有的管理水平上,势必难以留住人才。 2、内部缺乏吸引人才的有效机制 首先,广州联通在用人机制方面需要进一步转换。近年来,联通企业在用 人方面虽然做了一些改革,如竞聘、竞争上岗等。但改革还是不彻底,能上能 下始终难于做到,淘汰机制不灵活,有的只是流于形式。能者上、平者让、庸 者下很难落到实处。岗位职数是有限的,人员能上不能下,会造成职数的长期 积淀,缺乏流动和活力。资金周转率是衡量和评价企业资金管理和运作水平, 适当的职数周转也应该成为评价企业人力资源管理水平的依据。当然这一周转 率不是越高越好,应该控制在一定的合理值内。有的人在其岗位上,虽无大过, 但小错不断;有的人碌碌无为,平庸无奇。但是碍于各种情面与关系,主管领导 即使是对他们倍感头痛也不会采取必要的措施,他们仍然可以稳座在重要岗位 上。平者不能让、庸者不能下,能者上从何谈起。人生的黄金时段是有限的, 因而是十分宝贵的,能者的耐性是有限的,此处不被用,寻找被用处。人才流 失,也就在所难免。 其次,企业在人力资源开发方面观念未彻底更新。在人力资源管理上还停 留在人事管理阶段,或者只是作为一种管控手段,并没有真正把用人、育人、 励人和留人作为主要职责来对待。一些先进的管理思想与手段在执行中被扭曲, 不但没有调动反而严重挫伤了员工的积极性。理念先进,行动滞后己成为普遍 现象。比如:目前虽然大范围推行竞聘_L岗,但是竞聘结果让人一眼就可以看出 某些位置上的人早就安排好了,所有的竞聘程序过程只是作秀。竞聘的次数越 多越让员工感到不满,认为这不仅仅是管理成本的严重浪费,而且是对员工的 不尊重。 第三,公司绩效管理不完善。目前联通企业绩效管理的重点只集中在绩效 考评这一环节上,对整个绩效体系缺发系统管理。考评结果不透明,缺乏沟通。 考评结果没有真正与职位发展、培训等挂钩。联通企业实行绩效管理已有六年 时间。企业刚开始宣布岗位任免、未位淘汰都直接以绩效考评的结果为依据时, 员工都非常关注个人的工作绩效,都尽量高标准严要求对待自己的工作。但是 经历多次的任免与淘汰后,员工似乎开始明白被淘汰的、被免职的绝对不是绩 效差的员工,升职的也不见得是绩效优的员工,领导的好恶似乎才是关键。 同时绩效指标中定性指标难以衡量。与定量指标相比,定性指标过于模棱 两可,并且在业绩评估时主要取决于考评人的个人判断,员工无法明确理解定 性指标的含义导致其无法实现具体的业绩目标。 部门经理评价的差异性也使员工业绩考评失去公正合理性。即使是各部门 按同样的绩效管理流程和同类型的考核标准进行考核,但由于考评主体的主观 性,有的部门经理考评较为宽容,打分手松,部门员工的绩效分数偏高;而有的 部门经理要求严格,员工考核分数普遍偏低。如此一来,造成了各部门之间的 评估不公平,如果员工的绩效与本部门绩效没有挂钩,这势必将对提高部门的 团队绩效造成一些阻力。 另外,360度反馈实施效果不太理想。首先是评估的内容不具有针对性。 不同的观察者所了解的是被评估者绩效的不同侧面,因此只能对自己所熟悉的 内容做出具体评估,而不是进行笼统地评估。其次是更多强调的是评估而不是 反馈。360度反馈最重要的是让被评估者了解自己的绩效信息,并不断地提升 自己的绩效。企业却主要将其作为背靠背的考核,将矛头指向打分,并据此进 行报酬奖惩。 第四,薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 要进一步科学化。联通企业在分配制度上的改革已迈出了 可喜的一步,分配档次正在逐步拉开。工资分配已山原来的向脏、苦、累岗位 倾余}转为现在的向高级管理人员、高级技术人员以及高级营销人员倾斜,并在 极力拓宽薪酬体系。但是目前企业在分配上还不能完全体现能者多劳,绩效优 先,多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现,然而,我们企业在劳 动力价值和价格方面出现了严重的背离。从表面上看,联通员工的薪酬待遇在 不断的拉开差距。但是这种差距的拉开主要以行政职位的等级为基础的。对于 同一职务上的员工优秀、良好与称职每月薪酬之间的差别只有100多元,但是 不同行政等级之间的差别是1000多元,下一等级优秀员工的工资远远达不到上 一等级称职员工的工资,而不同等级的员工的工作性质并无显著不同。这种分 配上的不合理现象,往往挫伤了专业技术骨干的积极性、创造性.和工作热情, 也在他们内心产生个人价值被低估的失落感,最终产生跳槽、另谋高就的念头。 在传统的薪酬制度下,无论是岗位等级还是技能等级工资都更多地强调了岗位 层级或岗位对技能的要求层级,这些层级又是事先给定的,员工的岗位或者技 能只有达到了高一层级,并得到相应认可,员工的薪酬才一得以提升。换句话说, 员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升才一能达到。在这种情况下,员工 即使掌握了更多的工作技能,工作能力有显著改进,而职位没有提升时,员工 还是不能得到较高的薪酬。长此以往,在这种薪酬体系的激励下,员工的注意 力只放在极力地得到上级的赏识和提拔,而不会放在对自身技能和能力水平的 掌握和提高上去。 实行岗位技能工资制度不尽合理。岗位技能工资制度适合于专业化程度较 高、分工较细、工种技术单一的部门和岗位。它综合考虑了员工所在岗位和员 工固有技能的因素,有一定的合理性,易于操作。但是,它的前提是分工明确、 细化,各工种绩效标准统一,通过技能的不同就可以反映出劳动的差别。广州 联通现行的岗位技能工资制度,不具备这样的前提,因此不能正确反映员工的 岗位工作业绩。在实际执行过程中,技能工资往往成为年功工资的替代,成为 普调工资的目标,并不能反映劳动的差别。 第五,职业生涯管理缺位。联通企业在规划员工职业道路时,一直是雷声 大,雨点小,往往单纯地认为员工的职业发展道路是:员工—部门经理—主 管经理—副总经理—总经理。在这种单线职业方向的引导下,员工只有挤 一根独木桥。如果他的直接上级一直干的很出色,而且很年轻,那么他的晋升 机会就会很小,从而想到离开公司另谋发展。另外,这种做法还可能将技术骨 干提拔到管理岗位上,但技术骨干不见得一定具有管理能力,这样做的结果往 往不仅使公司失去了一个技术骨干,还为公司增加了一个不合格的管理者。可 见这种单线职业方向不利于员工和企业发展的职业规划。更为严重的是有时由 于职位有限,甚至连这种单线通道都被堵塞了。 同时,企业内部员工的流动率极低。“一岗定终身”现象非常严重,很多员 工在同一岗位上一干就是10多年,严重限制了人力资源的有效配置。“一岗定 终身”忽视了人的自身能力和兴趣爱好,不断重复的工作对于员工不再具有任 何的挑战性与刺激性,因此也很难保持工作的激情。 第六,培训与使用脱节,难以调动员工的积极性。企业在组织培训工作方 面缺少针对性,有时只是为培训而培训。参加培训的员工知识结构层次不同, 业务水平参差不齐,因而学员对培训的期望值也就不同。在教学过程中,如果 迁就较低水平的学员,会使一部分学员失去学习的兴趣,如果迁就较高水平的 学员,也会挫伤另一部分学员学习的热情。由于安排教学内容与参加人员的本 职岗位相差较远,或通过学习、培训,学员虽然学到不少知识、技能,却没有 机会施展刁’能,这样容易造成学员积极性不高。同时,“一岗定终身”也使员工 看不到前途与发展,从而缺乏学习的源动力。 总的来说,员工工作积极性不高且人员流动率较大的根本原因在于人力资 源管理水平比较低,体现在对知识性员工工作上的自由度限制比较大,缺乏良 好的双向沟通渠道,员工没有机会和渠道来表现自己和实现自己的价值。 (四)广州联通公司知识型员工的需求分析 当前,待遇留人是中国联通企业最直接、最有效的一种手段。但是薪酬绝 不是电信业吸引人才的惟一手段,这是由人的层次和需求决定的。在电信业这 样一个“智力产业”,员工不再仅仅满足于温饱的概念,他们在择业时往往要求 有完整的一套PaCkage包括福利、职业发展机会、培训11等。吸引他们的更多的 是工作环境、行业、公司的业绩、个人发展空间、更大成就感等等,多数高层 职业经理人往往将薪酬排在第三或者第四位,而不作为跳槽的主要因素。对他 们而言,薪酬只是数字一个人价值的数字体现。在电信行业,非经济薪酬己经 成为经济薪酬的必要补充。 从行为动力组成与激励要素分析,知识型员工与一般员工的最大区别在于 受教育程度的差异。知识工作者的行为动力主要由三个部分组成,即“本我动 力”、“自我动力”和“超我动力”。从心理学研究结果得知,本我即人的本能, 是所有先天性的经验或动力倾向,主要由遗传获得。本我动力是最根本、最顽 强的人格力量,它在任何时候都会直接或间接的影响人的行为。自我是在本我 基础上,通过后天学习而发展起来的人格要素,由生物性本我直接发展而来。 自我动力是个体为获得一定的利益或机会满足自我需要而产生的动力。后天学 习可以提高自我强度。受教育程度越高,自我动力也就越强。自我需要的满足 有二种:一是外在满足。只IJ通过非我力量的给予而获得的满足,如工资、奖金、 晋升、表扬、尊重、理解等。正是个体需要得到外在的满足,激励着个体加入 组织,并为实现组织目标而辛勤工作。知识员工受到的教育水平较高,在自己 知识和能力形成的过程中,发生和沉淀的成本较大,因此必然要求更多的补偿。 因此,高工资收入、宽松的环境、更多的尊重和理解等都成为激励知识型员工 的华本要素。二是内在满足。即不依靠外在力量,通过自我努力和内在的感受 而获得的满足,如对自我工作成果的欣赏和自豪,自我价值的体验等。它来源 于取得的成就本身,以及由此产生的内在体验。知识型员工受教育程度较高, 成就动机更强,更注重自我价值的实现。内在满足比外在满足更具有激励作用。 超我是个体与社会接触和相互适应过程中,通过学习而唤醒,通过内化而形成 的超越自我之上的理想、道德、价值观等人格要素。因此,根据知识型员工的 需求特点,结合广州联通企业现状,联通知一识型员工的激励特色主要应该体现 在以下几个方面: 一是增加管理柔性,给予知识型员工更多自主性。这是由知一识型员工的工 作特点及其需求特点决定的,首先,工作具有创造性,他们凭借自己的知识和 灵感,灵活地处理各种可能发生的情况;其次,工作规程个性化知识型员工的 工作是复杂的思维活动,难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况,脑力 性的劳动不受时间和空间的限制,自主性、自发性强。因此,给予员工更大的 自主性和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动,也使员工有一种被信任感 和成就感。__[作的自主权包括相对充分的授权以及工作方式和工作时间的灵活 性。企业要建立起一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我 审核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分 的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督 和指导甚至强制规定处理问题的方法;另一方面要为其提供其创新活动所需的 资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人力资源的调用。 二是强调以人为本,实行民主式管理而不是等级制的管理。知识型员工具 有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力。这些能力 提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交 往时,传统的宫僚管理作风只会碰壁,因此,对知识型员工管理应尽可能地顺 应人心尊重其人格,激励其主动献身与创新精神,而不应使其处于规章制度束 缚之下被动地工作,导致员工知识创新激情的消失。要建立一种善于倾听而不 是充满说教的组织氛围,使信息能够真正有效果的得到多渠道沟通,也使员工 能够积极地参与决策,而非被动地接受指令。谋求决策的科学性,定期与雇员 进行事业的评价与探讨,吸收他们的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 与建议,应成为知识经济时代管理的 一种趋势。 三是重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。在企业实践中,对知 识型员工的管理存在两个理论性的困惑:一是知识型员工虽有自我实现需求,但 不一定强烈,甚至被其他需求所完全“覆盖”,如何把他们的这种需求充分激发 出来并使其持之以恒;二是自我实现愿望越强烈的员工,越表现出“不稳定” 性,越倾向于通过流动实现他们自身的发展愿望,企业激发或强化了他们的自 我实现愿望,却可能加速他们跨企业流动的速度!对此,企业必须找到一方而能 够最大限度地激发员工的自我实现愿望,一方面又能够使被激发起来的、自我 实现愿望强烈的员工“扎根”企业,与企业共同发展的两全其美之策。实践中 人们已经找到了一种有效手段一一“职业生涯管理”,通过帮助员工制定基于他 们兴趣和能力特长,又结合企业需要的个人生涯 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,来把个人的未来发展和 企业的未来发展紧密结合起来,再通过帮助员工实施他们个人的生涯计划,在 日常的企业管理活动中,促使知识型员工追求个人发展的活动和对企业的贡献 实现有效融合,从而起到既激发了知识型员工的自我实现愿望,又找到个人与 企业共同发展的结合点的作用,可谓一举两得。由于知识型员工更注重个体的 成长而非组织目标的需要,所以,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称 的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且必须充分了解员工的个人需求和 职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路。员工只有清楚地看到自己在 组织中的发展前途时,他刁‘有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织 结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 四是为知识型员工提供学习和培训机会,重视其事业的发展。从员工本人 的期望来看,广大知识型员工,特别是广大年轻的知识型员工,都希望从事具 有挑战性的工作,都希望自已在工作具有成长的机会。培训与开发是一条重要 途径,培训与开发的目的是使员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的 知识和技能,还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态,跟上 知识更新的步伐,这样不但可以增强他们的创造力,而且还使他们具备终身就 业的能力。事实证明,对于现代员工来说,高工资不是吸引和留住他们的惟一 或最重要的标准,他们更注重高层次的自我完善和自我超越,有吸引力的培训 与开发也因此变得越来越重要。 知识型工作者的特点,用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多 样化和创新精神的员工群体,激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 目前,广州联通的员工越来越低龄化,知识、技能层次越来越高,挑战与冒险 精神越来越强,越来越不安于现状,追求自我超越,人员流动性大,电信企业 必须完善激励机制,才能吸引人刁’和留住人才。透过以上特点不难看出,一方 面各电信企业要注重通过高薪酬、完善的福利对员工进行激励。另一方面,要 着力改善员工的工作环境,通过增加培训机会、开发职业生涯等方式给予员工 更多有竞争力的非经济薪酬,从物质和精神两方面满足员工在个人发展和事业 上的追求,从而激发他们的工作积极性,增加对企业的忠诚度,以实现企业的 目标。 四、广州联通公司知识型员工激励模式设计思路 (一)激励模式设计理念与原贝lJ 根据知识型员工的需求特点,在激励重点上,广州联通公司对知识型员工 的激励不能以金钱刺激为主,而必须注重其发展、成就和成长等方面的内在激 励;在激励的方式上,公司强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结 合;在激励的时间效应上,把短期激励和长期激励结合起来,强调对员工的长 期正效应;在激励报酬设计上,由传统的事后奖酬模式转变为从价值创造、价值 评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 首先公司树立以人为本的管理理念。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、 最宝贵、最具主观能动性的因素。把员工当作经济人,运用命令和控制的管理 方法的时代过去了。员工是有主观能动性、有情感需要的社会人,管理的方法 不应是冷酷无情的,而应该是尊重人性、满足人的各种需要。实行人本管理, 重视人才的开发与利用,是公司发展的重要保证,是现代管理理论发展的新阶 段。公司实施人本管理的核心,就是在管理过程中通过营造管理者与被管理者 之间相互尊重、平等的关系,增强公司对员工的凝聚力和员工对企业的亲和力, 达到人才的聚集和人心的凝聚,使员工的积极性和仓」造性得到最大化的发挥。 其次公司坚持内外激励结合的原则,并突出以内在激励为主。 由于传统的针对个体的唯一的以物质激励方式为主的激励机制己无法满足 知识型员工的内在需要,难以产生强有力的激励效果,广州联通公司要对传统 的激励方法进行改进,在为知识型员工提供与其贡献相匹配的合理公正的工作 报酬的前提下,将激励的重点从物质激励转向工作内在激励,坚持内在激励(精 神激励)和外在激励(物质激励)相结合的原则。公司提供的外在激励主要是指物 质方面的有形激励,包括薪酬制度,绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有 形服务和福利等各个方面。公司倡导的内在激励主要指精神方面的无形激励, 包括向知识型员工授权,对他们的工作绩效进行认可,公平、公正的晋升制度, 提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会,制定适合每个人特点的职业发 展道路等等,其目的是为了在保证一定的工资福利待遇的基础上向员工提供实 现自我的机会。 公司存在的外在激励因素使员工获得了货币收益,通过消费和娱乐来增加 自身的效用,内在激励因素使员工获得了非货币收益,直接增加了自身的效用。 这表明,尽管内在激励与外在激励的内容及作用机理不同,但他们的最终目标 和效果是一致的,即都增加了员工的效用。在强调内在激励与外在激励一致性 的同时,我们注意到,对于知识型员工来说,内在激励因素具有更大的激励作 用。这一方面可能是因为,在当今知识资木倍受重视的时代,知识性员工的货 币收入本身就已比较高,在他们所关心的诸多因素当中,金钱并不是占第一位 的因素。另一方面,相对于一般员工而言,知识性员工在人力资本方面进行了 更大的投资,掌握了更为先进的理论知识与技能,他们有一股强烈的愿望与冲 动想把自己所学的和所知的转化为现实生产力,实现自身的社会价值。要做到 这一点,企业就必须建立完善的内在激励机制,为他们创造实现自身价值的条 件。 (二)激励模式设计框架 根据广州联通公司知识型员工的特点,要提高知识型员工的绩效,增强他 们对组织的忠诚度,主要需要从事业、待遇以及文化等三个方面来完善激励机 制,建立起事业留人、待遇留人以及文化留人的激励模式(见图7)。 、加大改革力度以事业留人 广州联通公司是国有大型企业,除经营基础电信业务和增值业务,在传输 网络、固定电话、数据通信等方面也占有先机和优势。随着社会信息化进程加 快和人民生活水平的提高,电信业是较有吸引力的朝阳产业。公司要发展壮大, 必须加大机制创新、管理创新、技术创新、市场经营创新及服务创新的力度, 提高综合实力。较强的综合实力和良好的发展前景,是吸引人才和留住人才的 根本。一个积贫积弱的企业是不可留住人刁‘的。 公司应根据每个员工自身的特点,为其量身定做合适的职业生涯发展道路, 开展职业生涯管理工作。一方面向员工授权,为其提供良好的工作条件,保证 其能够充分施展自身的才能,另一方面积极为员工提供和创造能促进其不断进 步和发展的学习和培砂11机会,使他们不断地提高才能,在增强自身竞争力的同 时也增强了企业的竞争力,将个人的发展与企业的发展融为一体。 2、改革分配制度以待遇留人 理论上说,薪酬是公司对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效、付 出的努力、时间、学识、技能、经验与仓lJ造)所付给的相应的回报或答谢。广义 的薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利等。 从马斯洛将人的需要分为五个层次的理论来看,传统的人力资源管理认为, 薪酬只是一个生理层面的东西,也就是说只能用它来满足马斯洛在他的需要层 次论中论及的较低层次的需要。同时,根据ERG理论,如果较高层次的需要不 能得到满足的话,对于满足较低层次需要的欲望就会加强。实际上,在当今, 薪酬这个概念己经超出了它原本固有的涵义,成为一个人所拥有的社会声望、 地位及其所达到的成就的标志。从这一深层次的意义上讲,薪酬也就成为知识 性员工满足自已高层次需要,以lJ成就的需要和自我实现需要的重要手段之一。 因此,薪酬不仅仅为员工提供了生活保障,而且还体现了员工的社会价值。薪 酬是最基本、最普遍的激励源。广州联通公司的薪酬制度突出绩效,目的是起 到激励作用。此外公司还要完善现有的绩效工资分配办法。通过进一步完善评 价体系、岗位职数设定、业绩考核、制定绩效工资系数升降等办法,使岗位绩 效工资这一部分分配更能体现能者多劳、多劳多得的分配原则。 3、积极开展以人为本的企业文化建设,用文化留人 广州联通企业文化是公司在长期经营活动中精心培植、倡导、塑造的一种 为全体成员所奉行的群体意识和共同遵守的行为准则。它包括公司的价值观、 企业精神、经营理念和企业的规章制度、行为标准等等。公司实施人本管理就 是要给员工一个充分发展,展示个性并适应企业需要的宽松空间。台湾著名管 理学家陈怡安教授把人本管理的内涵归纳为三句话,即点亮人性的光辉,回归 人生的价值,共创繁荣和幸福.其核心内容是企业精神和企业价值观。 企业文化特别是作为企业文化核心的企业精神与企业价值观,对一个企业 的生存与发展关系极大,它是企业凝聚力和向心力所在。广州联通的企业文化 努力营造一种亲密友爱、信任、和谐的企业气氛。在这种气氛下提倡集体主义, 满足职工的社会性心理需要,使员工改变了原来只从个人角度出发建立的价值 观念,树立一种以企业为中心的共同价值取向、道德标准和整体信念。它通过 共识,使人们认识自己在企业中的价值与作用。广州联通企业文化讲究尊重个 人。尊重员工是有效激励的一个不可低估的法宝,成为一个促使员工前进的助 推器。因为尊重员工并向他们表示热情与关切,他们就会产生由衷地自豪感。 当员工愉快地工作时,工作效率就会大大提高,而且必然潜意识地对公司产生 一种强烈的向心力、凝聚力。 五、广州联通公司知识型员工激励模式的设计 (一)全面推行科学合理的绩效管理 绩效管理机制创新的人力资源管理机制是创新的一项核心内容,也是管理 层实施有效管理、落实战略目标的重要手段。公正、公平、科学、合理的绩效 考评结果是各项激励措施能够有效开展的华础(见图8)。在全面推行绩效管理 时,广州联通公司运用平衡计分卡的思想明确各级管理人员的绩效管理责任; 重点是要加强绩效的全过程管理,建立全方位的绩效沟通机制,以促进员工能 力发展和目标实现为重点,帮助员工持续不断改进绩效,充分调动员工的积极 性和创造性,全面提高组织绩效。 、开展绩效管理的前提 (1)广州联通公司建立开放沟通的企业文化 企业文化是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方 式。简单地说,企业文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。一套全新的 绩效管理系统的引进,往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式,因此绩 效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制,绩效管理系统推行中的失败就常 常是由于与原有文化的冲突。 广州联通虽是上市公司,但是很多观念、思维与方式都还打上了国有企业 }日体制的烙印:不管机构如何变化,公司对于权力的管控依然采取了金字塔的管 理形式,组织中等级森严,下属见了上级都是小J自翼翼,很多重大决策下属只 有执行的权力,而没有参与的权利,或者即便是参与也只是一个表面形式。 26 绩效管理倡导主管人员与员工进行持续的开放沟通,领导者与下属坐下来 进行平等的交流,要实现这种状态就需要一种开放沟通的组织文化。管理层应 该抓大放小,要充分授权,运用流程来管理工作。领导应从繁杂的日常事务中 解脱出来,不能高高在上,多深入办公生产场地,与员工平等交流,倾听员工 心声,让员工参与到公司的管理中来。 (2)实行战略管理 每一个成功的企业都需要有一个战略。战略是企业努力的远期目标与方向, 是企业前进的路标。只有目标清晰明了,企业才有可能有效地组织各项工作, 制定好近期规划。目一前,广州联通企业正在实行从电信运营商向综合信息服务 提供商战略目标的转移,绩效管理工作也紧密配合需要,让公司上下的员工都 能了解公司的战略,进而了解自己的工作是怎样支持公司战略目标的。公司将 绩效管理的地位提升到战略的层面,战略地看待绩效管理,战略地制定绩效管 理的策略并执行策略。 (3)建立清晰的组织结构和业务流程 清晰的组织结构和业务流程可以使组织中的每个业务单元清楚自已在组织 中的角色是什么,自已在公司价值链上处于什么样的位置,能够为企业目标的 实现做出什么样的贡献。从公司流程的角度,我们可以清晰地看出对于组织中 的每一项工作产出,谁能够提供最有价值的评估信息,这样得到的信息才对提 升一绩效最有帮助。现在广州联通下属的多个本地网都己完成了BPR流程重组工 作,正努力由原来的层级管理为主向流程管理为主改变,这为绩效管理的开展 打下了良好的基础。 2、绩效管理的基础 (1)开展运用平衡计分卡的思想开展目标管理工作 企业的使命与任务必须转化为组织目标,然后再对其进行有效地分解,转 变为部门和个人的工作目标,才能给各个管理层和个人的业绩评估提供参考依 据。 在对目标进行分解的时候公司必须运用平衡计分卡的思想,抓住关键指标, 确保指标体系的科学性。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、 学习与成长四个方面的指标及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实 施和战略修正过程,并且通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩 效管理。平衡计分卡是一种管理工具,更是一种思维习惯,一种沟通语言。平 衡计分卡从四个重要方面来实施绩效管理工作。首先广州联通公司必须明确经 营战略并制订战略实施的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,其次检视公司管理方面存在的不足,避免 成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题,以及业务水平与管理水平不均衡 发展的现象,最后进行公司上下的战略沟通,制定各个级别的绩效指标和行动 计划,帮助公司实施战略。公司实施平衡计分卡的思想对于指引关键绩效指标 的设计很有帮助。保证关键绩效指标更为密切与战略相联系的同时,全面考虑 组织成功的各个方面,并不是单纯追求某一方面而忽视其他方面。如:市场部门 在制定其收入计划的同时必须明确其成本开支计划。 广州联通企业自上而下实行目标管理工作己有多年的历史,目标管理观念 己被广大员工一认同与接受,目标管理内容也能彻底分解并能认真执行到位。但 是存在的主要误区是没有运用平衡计分卡的思想,表现在:业务部门只关心用户 群是否扩大,而不关心营销成本;网络工程部门只关心网络的建设,而不顾及 市场的需求以及投资成本,所以导致了增量不增收,网络资源分布不匀,有潜 力的地区资源紧张,无潜力的地区资源闲置,公司财务状况吃紧等现象,严重 地影响了企业的正常发展。 (2)开展岗位分析工作 岗位描述是最直接影响绩效的因素。虽然从目标管理的角度来说,一个被 评估者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的,但是个人的 目标终究要依据岗位的关键职责,员工个体的工作目标一定是与他的关键职责 密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征,表现任职者所要从事的核心 活动。广州联通公司战略目标是经常随时间而变化的,一个职位的工作职责可 能会几年稳定不变或变化很小,而目标则可能是每年不同的。如:市场部作为发 展业务开拓市场的职责是基本不变的,而每年要完成的业务收入是变化的。对 于那些稳定的基础性岗位,如秘书、维护人员等,他们的工作可能并不是由目 标来直接控制,而主要是依据工作职责来完成工作任务,对他们的绩效指标的 设定就更需要依据工作的核心职责。 近两年来,广州联通公司已经开展了岗位分析工作,但是似乎仅仅只是停 留在初级阶段。岗位分析工作只是由工作任职者填写了一份岗位说明书而己, 公司没有对收集的原始信息进行加工与整理,更没有对岗位职责进行严格规范, 使岗位分析工作失去了原本的效用。 3、绩效管理的过程 绩效管理是一个完整的系统。绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这 个循环分四个步骤:绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈(见 图9) (l)绩效计划 绩效计划是关于工作目标和标准的契约,实际上也就是关键绩效指标。制 定绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。在绩效计划阶段,要让员工参与计 划的制定,并且签订非常正规的绩效契约。从某种意义上说,这是让员工做出 公开承诺。这样,他们会更加倾向于‘l圣持这些承诺,履行自己的绩效计划。 绩效计划必须依据组织的信息、团队的信息以及个人的信息(工作岗位的描 述的信息),充分运用平衡计分卡的思想,按J狱SMART原贝lJ来制订关键绩效指 标。所谓s代表的是Speeifi,意思是指“具体的”,M代表的是measurable,意 思是指“可度量的”,A代表的是attainable,意思是指“可实现的”,R代表的是 realistiC,意思是指“现实的”,T代表的是time一bound,意思是指“有时限〔l勺”。 广一州联通公司的绩效考核内容通常分为业绩考核、能力考核、性格评定、 潜能开发和适应性等。业绩考核是对行为的结果进行考核,是考核成员对组织 的贡献或者对组织成员的价值进行评价。员工对公司贡献的大小,不单纯取决 于所担当的工作完成得如何,也许所担当的工作本身就是“无足轻重”,即使干 得再出色,对公司的贡献也未必大。比如:企业清洁工的绩效贡献与经理的绩效 贡献是不同在同一层次相比的。所以公司实施业绩考核的前提是承认员工的工 作对组织整体目标的重要性。 从狭义上来说,公司绩效计划是整个绩效管理流程实施的基础,没有计划 就不存在实施与管理,更谈不上评估与反馈。因此首先必须保证公司绩效计划 的科学性与合理性,广州联通公司在实行绩效管理时并没有关注这一点,只将 计划作为一种形式,因此更没有对绩效的实施进行持续的沟通与跟进,只是在 评估的时候才慎重其事,但是由于得不到全面的信息而失之公允,从而引发员 工的不满,挫伤员工的积极性。 (2)绩效实施与管理 绩效的实施与管理过程中主要需要做的事情有两个:一是持续的绩效沟通, 二是对工作表现的一记录。持续的绩效沟通能够对绩效计划适时进行调整,使 之更能适应环境的需要。另一方面也让员工和管理人员在绩效管理中获得各自 所需要的相关信息。广州联通公司在绩效实施与管理中,首先可以使员工在处 于困境中的时候得到相应的资源帮助,其次员工能够在工作过程中不断地得到 关于自己绩效的反馈信息,以便能不断地改善和提高自己的能力。同时管理人 员及时掌握工作进展情况,既能在绩效评估时做出恰当的评估,也可避免意外 事情的发生。公司部门主管在执行绩效管理时往往忽略了这一环节,所以在进 行绩效评估时要么感到左右为难,要么凭印象进行则又有失公正。 (3)绩效评估 绩效评估主要是想要改善和提升被评估者绩效的能力,同时也提高被评估 者的自我管理与自我提高能力。绩效评估的内容一般来说都应包括行为和结果 两个方面,既有主观内容也有客观内容,既有定量指标也有定性指标。结果评 估和行为评估之间是一利,互相独立的关系。在广州联通绩效评估中,二者互相 补充,而不是互相替代。对于绩效量化度和工作绩效之间的关系研究也表明并 非量化度越高,对于绩效提高的帮助越大,而是有一个合理的网值(见图10)。 因此公司对于绩效评估的指标体系不是绝对地选择结果指标和行为指标,而是 采用一定的合理组合比例。 目前,从理论上说,较为科学的评估方法是“360度反馈”。所谓360度评 估是一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈 并评估绩效的方法。同传统的管理方法相比,360度评估法具有更多的信息渠 道,降低了绩效评估的偏见和不公平性。但是必须注意的是,不同评估者在进 行反馈时都有其独特的视角,同时也存在各自的局限性。如:上级对于员工的行 为是否符合组织的期望以及工作目标完成的怎样最有发言权,局限性在于并非 员工所有的工作活动都暴露在上司的视野中,员工很多时候是在独立工作;同事 最适合评价的是员工的合作精神,对于员工的工作态度、工作能力等方面都可 以作出客观评估,但是往往由于受到个人感情因素、关系因素等影响而带有主 观性;下属比较适合评估的是上司的领导艺术和管理行为、公正性等方面,但是 在缺乏开放、民主的组织氛围中,下属在评估时可能会有所保留。事实上,360 度反馈更多的是在向我们表明一种思想,也就是要关注我们工作产出的输出对 象对我们的评估与期望。 在广州联通绩效考核过程中,应尽量以目标考核为基准,注重工作效果而 非工作过程。既有利于员工有充分的空间发挥自己的潜能,同时有利于领导考 核工作的开展。 绩效评估的模式有多种,结合广州联通企业的实际情况,知识型员工绩效 评估可以从工作业绩(60%)、工作技能(25%)和工作态度(15%)三个方面来进行 评估。其中工作业绩指标是可以量化的指标,运用平衡计分卡思想对组织目标 进行分解成关键绩效指标而得到,工作技能和工作态度是非量化指标。对于量 化指标有具体的数据作为信息支撑,对于非量化指标公司可以采取360度考核 方式。同时由于员工绩效除了个人因素外,还包括员工自身无法控市l的系统因 素,如任务和目标的特性、组织特点、物质环境条件等,它们共同作用影响与 工作相关的行为,最终构成员工的工作绩效(见图11)。 (,1)绩效反馈与面谈 绩效面谈的目的有四:一是对被评估者的表现达成双方一致的看法,二是使 员工认识到自己的成就和优点:三是指出员工有待改进的方面,四是制定绩效改 进计划。 在广州联通考核工作开展过程中发现,绩效反馈面谈往往容易被公司管理 者所轻视,认为无足轻重。有的只是例行公事博衍了事,有的县至只将绩效结 果作为报酬奖罚的依据,根本不予反馈,引起了员工的强烈不满。实际上绩效 反馈面谈是主管与员工沟通、对人性尊重的重要一环。及时将考评结果反馈, 并听取员工的反映、说明和中诉。管理者可以及时了解员工的实际状况和更深 层次的原因,员工也可以了解到上级对自己工作的看法、评价及要求,及时采 取全Lj正措施,同时也增加了考评的民主性与透明度。 要建立完善的绩效管理体系很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。 目前,广州联通企业只将绩效结果与员工的薪酬工资挂钩,而且挂钩的幅度比 例很小,对于同一档位上的优秀与良好工资差别只有100元,只占到工资的 l/20一1/30,所以很难起到激励作用。所以公司必须改变原有的薪酬机制,而且 要将绩效考核结果与岗位晋升、职业发展、教育培Ull严格挂钩,建立以业绩为 导向的绩效考核机制和激励奖惩措施。员工在某方面绩效突出的就可以让其在 此方面承担更多的责任。如果在某方面的绩效不够好,也许要加强培训,也很 可能是目前他所从事的职位不适合他,可以通过职位的调整使他从事更加适合 的工作。总之,绩效管理是公司整个激励体系的基础。 (二)建立以绩效为导向的薪酬体系 薪酬水平的高低是企业吸引、保留以及激励人才的重要手段。根据产业组 织理论中的最优线性工资模型理论,经理人或员工在确定自己的基本薪酬时总 有一个与市场均衡水平接近的最低约束值,当企业给定的薪酬水平明显低于约 束值时,无论企业在文化、个人发展以及人际关系等方面如何有利于人才‘的成 长,员工也有可能会由于追求个人市场价值最大化而选择离职。但这并不是说 只要付给员工丰厚的薪酬就可以了。高薪酬属于保健因素的范畴,即高薪酬水 平会保证员工不会产生不满意,但是并不能必然导致员工满意。这也正是广州 联通企业中薪酬绝对水平并不低,但大多数员工的积极性仍然不高而且员工的 流动率比较大的原因所在。山此我们可以看出广州联通公司建立科学合理的薪 酬体系势在必行。 1、薪酬设计原则 一是公平性。公平性包括外部公平、内部公平和个人公平性。外部公平是 指员工的薪酬水平相对于其他类似企业同类工作的薪酬水平相比是公3仔的,内 部公平是指员工的薪酬水平相对于相同组织中,不同职务员工所获得的薪酬应 和其各自对企业所做出的贡献相比是公平的,这可以通过工作评价与工作分析 来实现。个人公平性是指同一企业中,占据相同职位的员工,其所获得的薪酬 应与其贡献成正比。 二是外部竞争性。竞争性是指在社会上和人才‘市场中,广州联通公司的薪 酬标准要有吸引力,刁一能在吸引人才、留住人刁.方而有优势,招聘到优秀的人 刁‘为企业所用。 三是员工的激励性。激励是指要在广州联通公司内部各类、各级职务的薪 酬水准上,适当拉开差距,真正体现优劳优酬的分配原则,发挥薪酬的激励效 果,提高员工的工作积极性。 四是经济性。薪酬水平的高低必然受到人力资本经济性的制约,广州联通 公司要考虑自己的实际承受能力,应坚持工资的增长幅度不超过企业经济效益 增长幅度,员工的平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两 不超”原则。 2、实行宽带薪酬模式,加大薪酬浮动范围 (l)宽带薪酬的内涵 宽带薪酬就是压减薪酬等级,拉大等级内薪酬浮动范围,山此而形成的薪 酬管理体系。 (2)宽带薪酬的特征 一是层级淡化。宽带薪酬既有层级,又要淡化层级,是认可层级和淡化层 次的矛盾集合体。所谓薪酬层级,就是广州联通公司根据员工所任职位所承担 的责任、所应具备的知识、技能和体力及对企业的价值度、作用度将职位划分 为不同的层级,并赋予其相配套的薪酬。所谓层级淡化,就是宽带薪酬在划分 薪酬层级的同时,又要淡化薪酬层级,并通过设计较少的薪酬层级来体现这种 淡化观念。 二是宽幅化。层级淡化是就层级本身而言,层级宽幅化是就层级内部而言。 所谓宽幅化是指广州联通宽带薪酬体系中,层级内部的薪酬差距拉大,即同 一层级最高与最低薪酬标准之差拉大,从而使薪酬表中某一层级的薪酬呈现一 条很宽的带状,这是宽带薪酬最直观的表现形式。 三是自山裁量性。如果说层级淡化和薪酬标准宽幅化是宽带薪酬的实体性 特征,那么自由裁量性则是宽带薪酬的程序性特征。公司员工的直接主管或者 有关主管部门有权确定某一层级员工薪酬的具体数额。 四是能绩薪酬制。宽带薪酬属于能绩薪酬的范畴,主要是指处于某一宽带 内的员工的薪酬水平的高低、增减取决于员工的能力和业绩表现两个因素。当 员工的能力提升并取得突出业绩时,员工的薪酬就可能得到提升,这样实现了 员工薪酬与能绩的有机结合。与传统薪酬相比,宽带薪酬更多地强调能绩因素, 这是宽带薪酬的内在本质属性。 (3)实施宽带薪酬的必要性 宽带薪酬与传统薪酬有着本质差别(如表3),对于广州联通公司,实施宽 带薪酬的必要性主要体现在如下方向: ?宽带薪酬能够适应公司战略动态调整的需要。随着市场竞争的日益激烈, 公司所面临的外部环境日益复杂,公司的战略需要不断调整,跟随着组织结构 也要做出灵活的变动。同时,市场环境也要求公司及公司的许多员工有更强的 应变能力,对于公司员工,尤其是核心员工,工作内容不再是稳定的,面临着 经常的变化与调整。岗位的区分越细,对于岗位的职责描述和限定越清楚,越 是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况,这就使得传统的单纯以岗位职 责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。宽带薪酬正是适应了这 种状况需求,通过导入宽带概念,在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异,弥 补岗位描述和评估时的相对固定缺陷,能够更好地适应变化的和复杂的的竞争 环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现,从而引导企 业战略的平稳落地。 ?支持组织扁平化设计。宽带薪酬的出现打破了传统薪酬结构维护和强化 的等级观念,可以说是为扁平化组织结构量身定做的。它最大的特点是减少薪 酬等级,增强薪酬体系的灵活性和弹性,更加突出外部市场的导向作用,使得 公司组织结构变得更加有效率和灵活,提高了公司组织结构对外部市场竞争的 适应能力。 ?关注员工技能和能力的提高。宽带薪酬设计使得员工通过技能和工作能 力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围的变动。这样,员工 就不必只盯住晋升到更高层次的职位,而只要专心于提高自己的工作能力就行 了。因为他们明白,只要依照企业和岗位的要求,不断地提高个人技能,注重 工作效率和效果,同样能够得到薪酬水平的增加,甚至比以前提升到更高一级 职位上所获得的薪酬更多。因此,相对于传统的薪酬体系,宽带薪酬虽然为员 工提供的晋升职位大大减少了,但是它作为一种激励手段和形式将员工的注意 力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了,从而了推动了公司的绩 效进一步改进。 ?有利于职位轮换和员工职业生涯发展。公司引入宽带化薪酬模式后,一 些业绩突出的员工,除了职位上的晋升能带来薪酬提高外,还能够依靠自身在 薪酬带中的移动得到薪酬涨幅的嘉奖,由于每个薪酬带变化范围的拉大,处于 低一级薪酬带的水平也许会高于上一级的薪酬带水平。这样的话,员工会乐于 接受上级安排的职位轮换,甚至跨职能部门的职位横向流动。宽带薪酬的实施 使员工在职业生涯发展自我规划上弱化了职位和层级的概念,而强调了岗位的 重要性。宽带薪酬模式要告诉员工的就是“只要找准确一个合适的岗位,你就 能一直干下去”。 ?促进绩效的改进。在传统薪酬的体制下,公司直线管理人员即使知道哪 些员工的能力强、业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜,因为那时 的加薪主要是通过晋升来实现的。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等 级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文 化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知 识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化。 ?配合劳动力市场上的变化。宽带薪酬是以市场为导向的,它不同于以往 的传统薪酬强调组织内部公平性,而是注重个人发展以及自身在外部劳动力市 场上的价值。在本身的设计中,宽带薪酬的工资水平是以市场调查数据以及企 业的工资定位来确定的,这样广州联通通过薪酬水平的定期审查与调整保证企 业的薪酬水平始终在市场上的竞争地位,同时有利于企业薪酬成本的控制工作。 宽带薪酬设计的特点是灵活性强,弹性大,在应对市场的快速变化时,企业薪 酬制度能做出最快的调整。 (4)具体流程设计 在保证薪酬内部一致性和外部竞争性,遵照薪酬激励性原则的前提下,将 原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级,将等级内的薪酬差距拉大,同时 赋予主管相应的自由裁量权,以便主管据此依据决定职位员工的技能提升及业 绩表现相应提升员工薪酬。如图13所示,具体设计步骤如下: 一是明确战略目标,选择适合联通公司营运的薪酬策略。电信行业是一个 朝阳产业,同时又具有较雄厚的经济实力,广一州联通公司需要继续拓展市场提 升经营业绩,所以应该在薪酬定位上采取领先策略,要通过完善的薪酬体系、 较高的薪酬水平以及其他方面的配套措施吸引和保留优秀人才。 二是利用绩效管理中的岗位分析开展职位评价,明确各职位的价值度。由 于岗位分析评价直接涉及每位在岗员工的切身利益,所以必须做到客观公正。 岗位评价的基本思想都应从任职者的投入(所需的知识技能)、过程(解决问题所 处环境及挑战)以及产出(结果的影响范围和领域)此三个方面进行考虑(如图 14)。要运用科学的理论和方法,对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比 和估价,由此得出各个岗位对公司的贡献和相对的价值。一般来说,岗位的贡 献和责任越大,岗位的级别就应该越高。 三是开展市场薪酬调查,确定薪酬水平。薪酬市场调查主要是为了解决公 司薪酬的外部均衡问题。对于广州联通公司来说,必须要了解移动、电信、网 通、铁通等有竞争关系的企业和同行的IT企业的薪酬水平,然后通过了解薪酬 增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利 状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等数据,再结合广州联通公司的特点以 及在市场中的定位作出相应调整,确定相应的薪酬水平。 四是将职位归类,确定薪酬层级,薪酬带范围、薪酬带的交叉与重叠关系。 目前,广州联通公司岗位薪酬体系已山传统薪酬模式(图15)向宽带薪酬模式 (图16)转变。公司首先对岗位层级进行了调整,员工的级数控制在巧层左右。 后增加了岗位工资等级,拓展了员工岗位工资晋升的空问,相邻岗位工资层级 间的工资等级进行了交叉,但是交叉的幅度较小。一般来说企业薪酬等级的重 合度应介于40%一50%之间。电信企业作为技术性密集企业,其重合度更应加大。 但是广州联通公司薪酬现有的重合度只有20% . 3、推行弹性福利制 福利是指除了薪金以外,公司支付给员工的其他报酬和津贴,包括各种资 金、培Ull进修机会、各类保险以及住房、医疗和其他福利津贴项目。奖酬与福 利要发挥很好的激励作用,一是这个奖酬和福利要来之不易,与员工良好的工 作绩效紧密相关,二是奖酬和福利要满足个人的需要。福利设计也同样如此, 人与人之间的需要存在很大的差异性,即使同一个人,在不同时期,由于各方 面的情况不一样,需要也不同。因此,为了最大程度地满足不同员工的差异性 福利的需要,可推行弹性的员工自助性福利计划,采取“核心福利+弹性选择福 利”的模式。 在弹性自助性福利计划中,公司提供一份供选择的福利清单,清单的内容 包括我们前面所介绍的福利体系的全部或者部分项目,允许员工在一定的范围 和要求内,选择清单所列的部分福利,不同等级的员工以及不同工作绩效表现 的员工可以选择不同等级的福利计划。比如:对于养老保险、医疗保险可以作为 核心福利的组成部分,对于带薪休假、培训、住房津贴、交通津贴等项目则可 以作为弹性选择的范围。通过弹性福利计划的实施,不仅可以加强员工对自己 福利计划的参与,使员工十分满意,产生有权利和有价值的感觉,也有利于单 位加强对福利成本管理,能够把福利的管理与企业的战略目标联系起来。同时 让员工自已选择,自己衡量,自己打算盘,他们会逐渐清楚他们所享受的福利 值多少钱,有利于强化福利的激励功能。 (三)强化职业生涯管理 职业生涯管理是指公司帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发 展,将个人成长、发展计划与组织要求有机结合的一系列活动。 职业的动力是员工与公司之间相互作用的最佳融洽点。广州联通公司将人 力资源开发过程与员工的个人职业生涯发展过程有机的结合起来,制定员工的 个人职业开发计划,培养和调动员工的兴趣,发展他们的自我事业,有利于员 工的成长和发展,有利于公司挖掘、培养和重用人刁’使员工在公司中获得最大 的满足,公司也获取最大的利益。职业生涯规划不仅能为员工架起成长的阶梯, 而且能使公司的发展获得永不枯竭的能量。 、职业生涯发展的四个阶段 根据人的心理和生理的成熟性,人的一生中职业生涯周期从20岁开始到 60岁(或更长)结束,职业阶段主要划分为以下4个方面: (l)职业的探索阶段。年龄划分为青年人刚涉足工作到25岁左右的这一段 时间,员工主要是试探性的选择合适的职业,通过变换不同的工作而选定自己 一生需要从事的职业。 (2)建立与发展阶段。年龄划分为从25岁到40岁之间的这一段时问内,员 工在经历了职业尝试,确立阶段后,逐渐选定自己的职业,确立职业目标。员 工会关心在工作中的成长、发展、晋升,且工作成就感和晋升感强烈,激励力 也最大。员工会制定在公司中的成长和发展计划,并会为其目标的实现而竭尽 全力。 (3)职业中期阶段。年龄划分从40一55岁之间的这一段时间,员工通常己找 到了定位。在职业生涯中期阶段,职业发展呈现复杂化和多元化特征,员工既 要不断加强学习和培训,想方设法在自己的专业领域保持着领先地位,又要面 对社会和行业里不断出现的新的竞争和危机,职业发展任务繁重。处于这一阶 段的员工根据个人志向、以前的发展基础、机会的多寡渐渐分化为两大类别。 部分有希望更大提升的人或专业技术水平大大提高的人,开始追求职业生涯的 高峰期,如:高层管理者、技术专家等。另一部分机会较少、个人志向一般的人, 对成就和发展的期望减弱,开始将注意力转向家庭与业余生活,对工作要求开 始降低,专业发展停滞不前。 (4)职业后期阶段。年龄划分为55岁以后到退休的员工,个人权力感、责 任感衰退,希望维持和保留自己目前的地位和成就,并为适应退休以后的生活 开始学习和培养自已某一方面的爱好。 2、职业生涯发展阶段的特点 在职业探索阶段,员工变换工作的愿望非常强烈,还处在自我探索期。广 州联通要给予员工选择职业的引导,努力为他们提供广泛的就业机会,委以重 任,提供具有挑战性又能吸引兴趣的工作。 态,是最有追求、最有抱负的,他们投入的多少将成为日后成就的基础。对于 一些机遇较好的人来说,这个阶段是最能出成绩的阶段,甚至是整个职业生涯 的高产期。员工会确定工作的范围,广州联通应为他们提供在知识、技能上具 有挑战力的工作和任务,让他们参与自我决策、自我管理,创造出成果的机会, 促进他们朝更高的目标发展。 在员工职业生涯的中期阶段,员工的个人职业能力不断得到提高,各方面 都逐渐趋于成熟,成为组织中的骨干和中流砒柱,同时也步入了职业顶峰。跨 过职业顶峰后,职业轨迹就会成下降趋势。研究表明:事业成功、大有作为的人 其职业发展轨迹曲线峰高,峰顶平而长:事业有过辉煌,但昙花一现的人,其曲 线峰高而尖;事业发展平平的人,曲线低而平缓,无明显的突起(如图17所示)。 广州联通公司应采取晋升与轮换的方式,畅通职业通道,为他们提供继续奋斗 的职业氛围,引导他们考虑新的价值准则、生活目标,消除自身的停滞状态。 在职业发展的后期,员工对工作的热情衰退,进取心、竞争力和职业能力 明显下降,开始安于现状,淡泊人生,只希望维持现阶段的状态。公司要把工 作的任务减下来,职务卸下来,帮助员工树立正确观念,让他们保持心态的平 和,坦然面对退休。 3、实施职业生涯管理的基础 广州联通公司全面实施的岗位动态管理,逐步建立以绩效为导向全员职业 发展规划机制,完善晋升与选拔机制。公司还全面打通技术业务通道,实现管 理通道与技术业务通道的同步发展。同时更多地关注员工需求,为员工提供更 多的发展机会,细化职业发展通道和明确职位晋升的依据,进一步拓宽职业发 展通道,特别是营销人员队伍的职业发展通道,形成多渠道、多层次的职业发 展体系,尽量使员工的职业发展轨迹曲线峰高、峰顶平而长,实现公司与员工 个人职业生涯的同步发展。 首先公司确立员工职业生涯这一思想。组织转变观念,确立全体员工职业 生涯发展思想,关心员工的职业生涯发展,为员工职业生涯发展创造条件。鼓 励员工将个人的职业生涯发展目标与组织的发展目标结合起来,这样,既影响 着员工个人职业生涯发展过程,也影响着组织发展过程。因此,公司鼓励员工 的个人职业生涯发展,并且积极地将员工个人职业生涯发展纳入人力资源培训 过程中,形成员工职业生涯发展与组织发展互相匹配、互相推进的局面,使公 司人力资源的培养与使用成为组织持续发展的根本动力。 其次公司将职业方向进行分类。一般而启‘,广州联通的所有岗位可以分为 三大类:管理类、技术类和技术管理类。对于管理岗位上的员工,职业规划应该 按照管理类职业方向发展。对于技术岗位上的员工,如果他只热衷于本专业, 则按技术类职业方向发展:如果他同时具有较强管理能力,则应按技术管理类职 业方向发展。这样做的好处是:让公司每一位员工都有自己的发展前途。举个例 子来说,对于一个技术开发人员来讲,他既可以沿专业类方向发展:程序员— 高级程序员—分析员—高级分析员—专家—首席专家,也可以沿着专 业管理类方向发展:程序员—开发小组长—开发经理—项目经理—技 术总监。这样,他始终可以按照他擅长的方向发展,对公司和员工都有好处。 第三要公司要做好职业通道设计工作,主要包括横向通道设计和纵向通道 设计。公司要清楚地描述每个通道内每个岗位级别的任职条件,同时结合战略 方向,告知员工哪些岗位急需人刁‘,哪些人才是公司所希望得到的。这样方便 员工知道哪些职业有发展机会,自己选择什么样的职业发展道路比较合适。 横向通道指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或 不同工种之间的变动通道。横向通道设计是使工作内容丰富化,横向通道的发 展有助于员工准确确定生涯定位,扩大视野,培养全面能力,缓解晋升压力。 横向通道设计实际上就是要解决在哪些岗位职务或工种之间转换,多长时间或 什么时候转换,在转换前公司和个人应作好哪些知识、技能与能力准备。不同 层次上横向通道设计的目的不尽相同,设计上也有区别。如初级层次横向通道 设计的主要日的是给新员工提供试锚机会,以寻找生涯锚。因此,初级层次设 计在各岗位上停留时间比较短,可以从几个月到1一2年,且不必追求时间隔的 一致。中级层次上横向通道设计的主要目的是提供员工形成全面能力的机会, 次要目的在于缓解高级岗位数量有限的压力。「户级层次在岗时间或侧移时间间 隔一般是相对固定的。特别是对于要害岗位严格实行侧移制更有利于组织内形 成民主和谐的工作氛围。侧移制度有利于制约要害岗位工作滥用手中的权力, 引导他们公平合理地使用权力,因为机会对于人人都是平等的。 纵向通道设计是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级上下变动的次序的 设计。从理论上,纵向变动有两种情况,即下向和上向。但一般情况下,是指 上向设计。一方而实行宽带薪酬制,让上下级职务的薪酬更多地交叉,使员工 在职务不变的情况下可以由于业绩突出而获得提薪机会。另一方面设立公正、 公平、公开的晋升机制,明确告诉员工可以晋升的条件与资格,让员工清楚地 知道自已要做哪些努力,能够在认真评估自己的管理水平、技术水平的同时理 性地选择奋斗目标。当然由于企业内部组织结构不断地向扁平化方向发展,管 理职位上升的空户lJ会越来越窄,因此员_E晋升的机会也会越来越受限制,所以 公司在职业生涯设计方面要更多地侧重于横向通道设计。 第四公司帮助员工做好自我规划。员工首先发现和发展自己的需要、能力、 爱好、才‘干、抱负等,查找有关工作信息,接受一定的教育及培训,掌握实际 的工作技能,从自我测评中了解自我,然后根据对自身职业发展的要求及目标 等因素进行综合考虑,再确定自已的工作与目标。确定工作目标后,接受公司 各方面的培训,尽快走上工作岗位,在自己的工作需求及现实状况中寻找最佳 位置。 4、职业规划具体实施步骤 一是评估。根据员工个人的能力和兴趣爱好,对要求职业发展的目标进行 分析和评估;或从员工的招聘过程中收集相关信息,包括卜!前工作岗位表现方面 的信息资料,工作业绩评估材料、晋升、推荐、工资提级的情况,然后用心理 测试和评价中心等方法来测评员工的能力和潜力。同时,员工也可以运用SWOT 分析法,分析自身的优劣势,以便选择合适的目标。 二是提供机会。公司根据员工测评的有关信息,给予公平的竞争机会,创 造更多的岗位和新的职位,满足员工的职业计划实现。对于公司空缺岗位,在 公司内部公开,为每位员工提供平等的竞争上岗的机会。这样做有利于员工认 清公司具体岗位对人员的具体要求,并且使最合适的员工在该岗位上工作, 时也有利于员工的职业生涯得到发展。同时,广州联通公司还结合每年度进行 的绩效考评工作定期调整员工岗位,一方面根据业绩进行调整,另一方面根据 岗位的工作年限进行调整,比如:规定在同一岗位上连续工作5年以上的必须换 岗,从而可以确保一定的流动比率,既有利于调动员工的积极性,又有利于企 业人力资源的合理配置。 三是做好职业咨询指导,全面了解员工个人情况,正确评价各方面的信息 对员工的工作技能和潜能做出客观、公正的评价。在提供各种信息的同时实现 员工职业生涯更新。所谓职业生涯更新,是因公司发展需要调整员工职位而进 行再培训这个概念的变形。即通过有效的培训和发展计划,组织鼓励员工离开 供应过度的职位,到供应不足的岗位上去。公司要努力保证员工的发展成功地 与组织的战略相结合,努力为员工提供公司发展信息,牵引员工朝公司战略要 求的方向发展。 (四)创新员工培训机制 培训是广州联通公司为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度,以组 织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种投资活动,是通过员工对培 训内容转化为工作行动以有效地为公司生产经营活动服务的过程。广州联通公 司属于学习型组织,终身雇佣的模式正被终身培训的模式所替代。终身教育是 知识经济的成功之本,只有保证公司内存在大量不满足于现有知识的员工,公 司刁‘有生命力、刁‘会壮大。只有通过培训与开发,不断地提升一员工的素质,刁 能增强公司的应变能力。职业生涯管理与培训工作是密不可分的。 1、培训的必要性 首先这是公司员工迎接新技术革命与挑战的需要。从本质上来说,新技术 革命在改变着社会劳动力的成分,不断增加着对专业技术人员新的需要。对 工进行培训,是避免由于工作能力较低而不适应新兴产业需要引起的“结构性 失业”的有效途径。 其次,培训是员工个人发展的需要,是使员工的潜在能力外在化的手段。 通过培训,一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能,另一方面希望员 工事先储备,将来担任更重要职务所需的学识技能,以便高级职务一旦出现空 缺,即可预见并升补,避免延误时间与业务。此外,培训亦可解决知识与年龄 同步老化的问题。 再次培训是解决员工学能差距的需要。学能差距是指工作中所需要的学识 技能与员工所具有的学识技能二者之间的差距,这种差距可以通过培训来补足 知识和信息,对于从事专业技术工作的人来说,是格外重要的。如果专业技术 人才不能进行必要的知识更新,他们的专业技术水平就会明显衰退,甚至蜕化 成一个普通人。因此,联通公司向专业技术人才提供知识更新和获取信息的机 会,是爱护人才和吸引人才的一种重要措施。 2、培训原则 一是有针对性,既从员工的实际需要又从广州联通公司的实际需要出发来 实施培训工作,与工作不脱节,切合企业需要,能够学以致用。公司根据不同 的岗位建立不同的员工培训课程体系,并充分利用现有的教育培训资源。广州 联通公司同每个企业一样,都会经历创业期、快速发展期、成熟期及衰退期; 而且每个发展阶段都有不同的培训需求。公司努力将培训与公司的各发展阶段 的特点相适应,既不超前于企业发展,也不被动地陷于“问题—培训”一一 对应的模式,即工作中发现问题再培训,而且公司并不认为培训是一劳永逸的 事情。目前,广州联通公司处于稳定发展阶段,培训资源已有一定的积累,培 训的目的就是使公司核心能力模块化,培训管理系统化,达到资源有效利用。 二是有预测性,处理好近期与长期的战略关系。广州联通将培训工作纳入 公司的职能战略,制定整体的战略规划,并与公司其他职能部门密切联系,系 统设置培训课程,并不仅仅着眼于单次培训课程的效果,避免使培训工作成为 一个个短期的行为。公司努力保持战略眼光,做到未雨绸缪,根据员工成长和 公司发展的需要做好人力资源方面的战略储备。 三是因材施教,处理好共性与个性的关系。因材施教是在尊重和承认个体 差异的基础上,与培训11对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况相联系, 根据每个员工的特点和成人的学习规律和要求,制定相应的学习计划,以达到 促进每个员工全而发展的目的。 3、培训的步骤 (l)分析培训需求 “凡事预则立,不预则废”,公司培训也是如此。做员工培训,首先一点要 明确培训的目的是什么?是什么原因要做这场培训?通过培训要解决哪些问题 要起到一个怎样的目标效果?广州联通要结合当前公司存在的实际问题,对培训 的目的进行明确的定位。在明确了培训目的的同时,再对员工的培训需求进行 细分,因为不同的部门、不同的岗位(包括同一部门不同的岗位),其面临的问 题是不一样的,对培训的需求也是不同的,他们的兴趣点有着巨大的差别。所 以在决定培训时,公司对其培训需求进行充分的调研和了解,根据其培训的需 求安排相对应的课程。公司从不同角度收集需求调查地具体信息,这些信息包 括:?理想状况的信息(理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求);? 实际状况的信息(员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度);?受训者 对工作的感受;?产生绩效问题的可能原因;?解决问题的可能途径。决定培训 需求的方法有任务分析、绩效分析、主管的培训建议报告、人事—记录、观 察法、成就测验、访谈以及问卷调查等。 (2)制定培训计划 培训计划包括长期计划和短期计划两种。长期计划是人力资源规划的一个 组成部分,它是以公司长期生产经营战略规划为基础制定的,短期计划即培训 实施计划,它以长期培训计划为依据,并顺应各种变化以求实际,结合现实培 训需求以提高培训的针对性和有效性。培训实施计划的内容包括培训什么、培 训谁、何时培训、在哪培训、谁来培训和怎样培训等问题。 直线经理积极与员工共同商定员工个人职业发展的培训学习计划,指导其 员工参加为适应岗位要求所需的关键技能知识培训}}和学习,实现企业人力资本 的不断增值。 (3)实施培训 按照设计好地培训计划实施培训。在实施培训中,公司根据培训计划,结 合实际情况,灵活地运用各种方法和培训方式来实施培训。公司人力资源部门 根据不同的培训目的及需求合理地安排培训的方式。一般来说,公开课程由于 学员的行业领域、素质高低的差异,讲师或专家都很难有针对性的一一去诊释 和解决问题,公司开发地公开课程大都内容比较宽泛,倾向于管理思维的拓展 和启发,适合于中高层人员参力[l,以利于拓展其管理经营的思路。与公开课相 比较,公司还邀请讲师或专家对员工进行更具有针对性的内培,有效解决公司 存在的实际问题。而且本人认为无论是内聘讲师还是外请专家,并不在于其有 多高的知名度,最为关键的是他能否适应培训需求,解决具体问题,要能沉下 来而不是浮在空中,能够参与到企业一线操作而不是单纯的理论说教。 (4)评估培训效果 评估培训效果的目的是检验培训质量,总结培训工作。广州联通公司建立 员工的培训入与产出的评估机制,了解培训目标是否实现,继而肯定成绩,找 出差距,以求改进培训工作,提高培训工作水平。公司对培训进行评估时把 了三条原则:一是评估培训项目是否满足企业发展的需求,培训方式和内容是 符合学习的目的,培训对象是否能接受和理解培训的内容;二是评估培训对象 否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中,并促进工作效率的提高:三是 评估培训短期投资收益的同时,重点关注其“未来收益”,即培训在多大程度 创造了获得竞争优势的知识和技能。对于培训评估标准,公司努力借鉴最早 美国学者柯克帕特里克(KirkpatriCk)提出的培训效果四级评价模型,将培训 效果分为四个层次,即:反应层、学习层、行为层及结果层等方面进行评估, 改变目前公司只停留在反应层与学习层两个层面的培训效果的评估状态。 4、培训的基本方法 公司努力让培训方法与调查分析的培训需求、不同的培训对象(如高中低 理人员、技术人员、营销人员等)、培训课程、培训目标相适应。在培训中, 需要选择有针对性的培训方法,如理论培训11、工作轮换、提升、设立副职、 讨会、辅导等等,可以是一两种方法为重点,多种方法变换组合的方式,使 U}}效果达到最理想的状态。 理论培训:公司实施的理论培训可以分为在职培训和脱产培训两种,主要 习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果,或就一 问题在理论上加以探讨,使员工在理论知识方面从深度和广度上接受进一步 训。理论培训有助于提高员工的理论水平,有助于员工了解管理理论的最新 展动态,在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。 工作轮换:公司实施的工作轮换是将员工山一个岗位调到另一个岗位以扩 展其经验的培训方法。这种知识与技能的扩展对完成更高水平的任务常常是 有必要的。轮换培训项目也可以帮助员工全面了解整个组织的不同的工作内容 得到各种不同的经验,并使员工明确自己的长处和弱点,以便找到适合的岗位 这既有助于改善部门间的合作关系,又为员工今后在较高层次上任职打好基础 有利于职业生涯的发展。 提升:公司将提升分为有计划的提升和临时提升。有计划的提升,这种方法 有助于培养那些有发展前途,将来拟提拔到更高一级职位上的主管人员。这种 提升,不仅上级主管人员知道,员工本人也知道,不仅有利于上级领导对下 进行有目的的培养和观察,也有利于员工积极地学习和掌握各种必备的知识, 为将来的工作打下较为扎实的基础。临时提升是指当某个主管人员因某些原 而出现职务空缺时,组织临时指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务 这既是一种培养的方法,对公司来说也是一种方便,代理者在代理期间做出 决策和承担的全部职责时所取得的经验是很宝贵的。 设立副职。公司让指定员工同有经验的主管人员一道密切工作,让主管人 员很好地起到教员的作用,通过委派该员工一些任务,并给予具体的帮助的指 导,山此培养他们的工作能力。 研讨会。通过参加讨论,培养员工观察和学习他人在处理各类事务时所遵 循的原则和具体如何解决各类问题,取得工作经验,同时也学习和了解如何利 用集体智慧来解决各种问题的方法。 辅导。这是我们常说的“传、帮、教”。辅导要着重注意培养员工的自信心 和独立工作能力,培养员工在处理人、财、物、时间、信息等方面的管理技巧 公司实施全员导师制。公司认为所有的人都需要指导。公司的新员工随时涌进 公司内部岗位变动也很频繁,即使一个在公司工作时间比较久的老员工,调到 一个全新的岗位,全新的地点,就又变成了一个新员工。广州联通公司的导师 别名为“思想导师”,“思想导师”的存在能一让新员工迅速地融入集体、切入工 作。同时,“思想导师”受荣誉的激励,为了做好表率,也会更加严格地要求自 己,促使自己上进。 (五)创建“以人为本”的企业管理文化 1、“以人为本”文化管理的内涵 广州联通公司的文化管理属于一种现代企业管理方式,即把公司管理的软 要素作为公司管理的中心环节。它从人的心理和行为特点入手,培养公司的共 同价值观和公司员工的共同清感,形成企业自身的文化,然后再通过企业文化 的培育激发员工的内在积极性和自觉行为。公司企业文化实质上是一个以新的 思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。概括地说,公司运 用企业文化理论规范企业活动的特定机制、手段、途径、方法进行企业文化管 理。文化管理确立人为其重点管理对象,通过企业精神的培养来促进公司目标 实现。 公司人本管理突出对员工的尊重、培养和激励,是全方位的尊重人、发展 人、锻炼人、提高人。具体包括以下几方面含义:一是坚持以人为本;二是开发 人的潜能;三是尊重每一个人;四是建设高素质的员工队伍;五是促进人的全面 发展:六是凝聚人心人力。 2、“以人为本”企业文化建设的必要性 (1)人的思想是最活跃、最善于变化、最复杂的,要想用硬性规定去管人, 其结果是不会理想的。从严格意义上说,管人的提法不科学,甚至可以说不妥 因为人无论如何是管不出智慧、潜能和积极性的,能统帅人的思想的只能是 种理念,一种信念,这就是文化。所以,广州联通企业文化就是要引导、教 广大员工为企业的更大发展增强责任心,培育出一种与企业同呼吸、共命运 企业精神,树立起共同的价值观。有了共同的价值追求,员工的向心力就强, 员工队伍就有凝聚力。 (2)文化是企业的灵魂,知识型企业是以人为中心的,文化显得更重要。 广州联通实行民主管理,倡导全面沟通。员工是股东,是知识资本的所有者。 刚性的指挥链被打破,员工不再只需要工作,更需要的是职业。所以公司管 由法制转为人治加法制。在知识的管理上公司通过庞大的通讯、信息系统将 多的部门、雇员联系起来,共同构建相互合作的网络,共享资源,共同管理, 提倡全面沟通并直接与最高管理层沟通。减少管理层次使组织扁平化,大量 员工授权,让员工承担更大的责任和更独立地开展工作,增加员工的参与决策 提高员工的积极性,增强员工的责任感。 (3)公司制定具有激励作用的企业文化。组织文化的核心是确立共同的的 值观念。公司“以人为本“的组织文化形成了一种尊重人、关心人、培养人 良好氛围,一种精神振奋,朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,一种激励环境 激励机制,从而激发组织成员的创造热情。这种环境和机制胜过任何行政指 和命令,它使组织的行政指挥和命令成为一个过程,将被动行为转化为自觉 为,化外部压力为内部压力。从某种意义上说,公司组织的力量是无穷的。 3、企业文化激励运用的原理 (I)企业文化的激励过程。企业文化的作用首先是建立在组织成员对组织 体的客观认识的基础上,通过组织成员对组织客观因素的认识和认同形成组织 文化或组织个性。这些肯定和否定的认知又影响着员工的工作绩效和工作满 度,从而达到激励的作用,而且,文化的力度越强,影响就越大。 (2)精神激励。精神激励是通过满足人的精神需要的一种激励方法。精神 励能促进人们自身能力发展完善,使人们目光远大、心胸开阔、志趣高尚,把 长远利益置于个人利益之上。我们经常可以看到,受领导和群众赞扬、信任 人往往能够作出较大的成绩;沉浸在温暖的集体中的人往往不愿意到物质条件 更好的地方工作。爱国和爱企业之情常常会使一些人放弃环境优越、待遇丰厚 的生活。 (3)运用心理机制产生激励。联通公司企业文化要发挥激励作用,必须遵 循相应的心理规律来进行,刁一能事半功倍。一般来说,每个组织中都存在两种 文化—个人文化和组织文化,个人文化是指一个人带入工作的规范、态度、 价值观和信念:组织文化是一个组织中群体的行为规范、态度、价值观和信念 二者交互作用,互相制约。企业文化的建设就在于协调并达到组织中个人与 体的一致性。 一是运用积极的心理定势。人的心理活动具有定势规律,前面一个比较 烈的心理活动,对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响 在广州联通企业文化建设的过程中,要充分利用积极的心理定势,特别是对 公司新员工的培训。通过培Ull,将企业的行为、规范、价值观和信念等在员 心理留下深刻的印象,形成稳固的心理定势,以便对其今后的行为发挥指导 制约作用。同时,通过制度方式对符合企业文化的行为大加奖赏,从而对员 产生激励作用。 二是重视心理正强化。强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所 强化是指通过对某种行为的肯定或否定(奖励或惩罚),从而使一该行为得到重 或制止的过程。使人的行为重复发生的行为为正强化,制止人的行为重复发 的称为负强化。广州联通公司要将这利,心理机制运用到组织文化建设上,及 表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为,批评和惩罚与组织文化相背离 思想和行为,使物质奖励或惩罚成为组织精神的载体。心理学的研究发现, 理正强化对人的激励作用更大,人们在心理上总是对鼓励或支持自己的行为有 更多的认同感,从而产生极大的内部推动力。 三是利用从众心理。从众是一种普遍的社会心理现象,指的是人在群体 理的影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。在广州联通公 的组织文化建设中,动员一切舆论工具,大力宣传组织文化,主动利用从众心 理,促使组织成员行动一致。这一举措对先进的人员有极大的鼓励和鞭策作用 并使其成为人们模仿和学习的楷模;对于个别后进成员就构成一种心理压力, 使他们改变初衷与大多数成员一致起来,进而实现组织文化建设所需要的舆 与行动斩良性循环。 四是培养员工的认同心理。认同是指个体将自己和另一个对象视为等同, 引为同类,从而产生彼此密不可分的主体性的感觉。广州联通公司企业文化 设的核心是培养员工的认同感,与企业产生共命运的使命感。初步的认同处于 认知层次上,较深入的认同进入情绪认同层次,完全的认同则含有行动成分。 对组织认同感的最高表现形式是光荣感和自豪感。培养员工对组织的认同事情 就是要求组织目标中包含众多的个人目标,将组织的利益与员工个人的利益密 切挂钩,使员工正确地、深刻地认识到个人与组织利益上的一致,在心理上产 生利益与共、命运与共的情感。 五是化解挫折心理。在组织的运行过程中,成员之间的摩擦是不可避免的 从组织成员个人来讲,总会碰到一些困难与挫折,这些消极心理状态不利于个 人积极性的提高同治利于职工的团结,不利于工作中的协作,不利于优良组织 文化的形成。广州联通企业文化建设的一个重要策略就是及时地化解员工的挫 折心理,焕发他们的工作热情和斗志。公司在组织内部形成一种宽松的环境, 使成员能够畅所欲言,提出批评和建议,有顺畅的渠道发泄心理不满,通过心 理宣泄的方式随时减压,同时组织也要正确处理员工的挫折行为。 4、实行企业文化的关键 目前,广州联通企业己充分意识到了企业文化的重要性,也加强了企业文 化的建设工作,出台了十大企业文化理念。主要内容有:企业价值理念“求实求 新,尽善尽美”、企业经营理念“为生存而搏”、企业服务理念“用户至上,用 心服务”、企业质量理念“精益求精,出类拔萃”、企业人刁‘理念“让每块金子 发光”、企业理财理念“循规蹈矩办事,卓有成效理财”、企业分配理念“一份 业绩,一份回报”、企业学习理念“求生必须求知”、企业作风理念“团结、紧 张、严肃、活泼”、企业文化建设理念“以人为本,文明祥和”。为宣传和贯彻 企业文化理念,公司自上而下开展了轰轰隆隆的宣传活动,至今已有2年多时 间了,但是企业文化建设似乎并没有对企业和员工产生深远影响,好象不过是 多了些响亮、时髦、心潮的口号而己。究其原因是企业文化建设只是停留在精 神层面,而没有落实到制度层而,没有贯彻到企业的日常管理行为中去,从而 使企业文化不但不能发挥积极作用,反而制造了一种负面效果:企业的言与行不 一致,甚至互相矛盾,在带给员工失望情绪的同时也就严重地挫伤了员工的工 作热情。因此,企业文化建设要取得成效的关键点是成功实现精神层面向制度 层面的过渡,从而落实到行为层面,进而发挥引导和激励行为的作用(见图18) 5、创建以人为本企业文化的具体措施 (1)改变观念,充分授权,变集权式管理为民主式管理,建立心理契约 在知识经济的今天,员工为企业提供了最重要的资源一创造力和知识,企 业与员工之间由雇佣与被雇佣的关系变成了合作伙伴的关系,管理者的基本职 责不在于控制员工,而是为他们提供服务,帮助他们成功,从而实现企业的成 功。集权式的管理模式不利于调动员工的积极性,也容易制约员工的创造力。 员工是所有决策的最终执行者,允许员工参与决策,管理者不但不会丧失自已 的权威,而且还会得到更多更有价值的东西,包括管理者永远无法想出的更多 更新的观点、员工对新方案执行的热情和信心以及新方案的彻底、顺利执行等 等。同时广州联通公司管理者要将权力下放,将恰当的权力授予合适的人,不 仅仅是员工的人性得到了尊重,而且管理者的人性也在权力下放中得到了赞扬。 授权让管理者获得了更多时间和机会去挑.浅更新更难的工作,员工在获得处理 某一事物主动权的同时也获得了成长和发展的机会。对于广州联通公司来说, 充分合理的授权会激励员工全身心地投入到工作中去,实现员工能力的提高和 获得员工的忠诚,在员工与企业之间也建立了很好的心理契约,同时,授权让 企业更有生命力与竞争力,更能适应外部环境的变化,从而最终实现企业的永 续发展。 (2)建立透明的和双向的内部管理沟通和反馈机制,增加企业内部管理的 透明度 通过建立广州联通公司高层与普通员工、直线经理与下属员工的不定期一 对一沟通制度,可以强化价值创造为导向的绩效文化和激励机制,使员工能够 获得足够的信息了解公司的经营方向和经营状况、公司对员工业绩和能力方面 的期望、员工的努力方向和机会,确保员工能够理解和跟上企业改革的速度。 同时通过高层领导与普通员工的沟通机制,不仅可以实现高层领导对公司政策 执行情况的管控,而且可以有效地激励员工的工作积极性,更能体现以人为本 的管理理念。 (3)虚实结合,健全广州联通内部管理机制,将人本主义的思想渗透到企 业管理的各个方面。文化管理是一种柔性的、软的管理,必须与刚性的、硬的 管理手段配合刁‘能产生管理效果。寓无形于有形,软硬结合,刚柔相济是成功 实施企业文化管理的精妙之处。广州联通公司只有将人本管理的思想渗透到各 项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 中,健全体现人性的薪酬体系,绩效考评体系、职业发展体系以及 培训体系等内部管理机制,充分体现尊重员工、爱护员工、发展员工的理念, 刁’能让企业文化真正产生影响力,引导员工的行为提升员工的思想。观念的更 新是制度改变的基础,制度又是观念更新的保障。只有建立、健全、完善必要 的规章制度,使员工既有价值观的导向,又有制度化的规范,刁‘能培育企业员 工的整体价值观。同时,在建设广州联通公司企业文化时,要调整好企业内部 的组织机构,建立和形成文化建设所要求的组织体系。 (4)积极宣传倡导企业文化,彻底更新和转变员工的思想观念及行为模式 企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要, 首先山少数人倡导和实践,经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。文 化是人们意识的能动产物,不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文 化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中,羁绊在根深蒂固的传统习俗之内, 因而一开始总是只有少数人首先觉悟,他们提出反映客观需要的文化主张,倡 导改变旧的观念及行为方式,成为企业文化的先驱者。企广州联通公司领导者 一旦确认新文化的合理性和必要性,就必须大力宣扬这种新思想、新观念。企 业文化只有通过反复灌输才一能逐步被员工所接受。首先广州联通领导要带头, 要身体力行。公司领导者是企业文化的龙头,公司领导者的模范行为是一种无 声的号召,对员工起重要的示范作用。要塑造和维护企业的共同价值观,领导 者本身应成为这种价值观的化身,并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价 值观。其次公司要树立榜样,典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一 利,重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型,大张 旗鼓地进行宣传、表彰,并根据客观形势的发展不断调整激励方法,有利于优 秀企业文化的形成和发展。第三是公司要加强队知识型员工的培训,提高素质。 一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德,生产力的健康持续发 展是不可能的,企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训,不断提高企业员 工基本素质,是建设企业文化的基础保证。第四公司要积极强化,持之以恒。 企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素,是不断进行 积极强化的产物。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验,而消极强化的 刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦,趋利避害,是人类行为的基本法则, 在广州联通建设企业文化时也应遵循这些法则,对员工行为给予积极强化。 六、实施效果预期及建议 (一)实施效果预期 广‘少卜}联通是中国联通集团公司在广东省内的全资子公司。由于公司实行直 线型管理模式,所以任何一项改革措施涉及面广,影响力大。虽然该方案是针 对广州联通实际情况来设计的相对切实可行的方案,但是目前仍然只能是理论 上的设计,因此,对其实施效果也只能进行一个初步的预测。 1、激发员工的工作热情和工作积极性 整个激励方案首先是建立在公平合理的绩效考评的基础上,然后再配套实 施的相应薪酬、职业发展与培训激励。整个激励体系突出了以绩效为中心的原 贝lJ,高绩效可以给员工带来高回报。该方案充分体现了对人才的尊重,员工能 够最大限度地发挥自已,因此可以激发员工的工作热情和工作积极性,创造好 的业绩。 2、提高员工的忠诚度,减少人才的流失 在人才管理_匕联通企业一直存在重引进轻使用的做法,员工的职业生涯 管理缺位,所以导致很多优秀的人才一山于不被重用或感觉前途渺茫而另谋发展。 此激励方案重点规划了职业生涯管理工作,重视员工的成长,给每个人充分的 展示平台,并不断地增强个人的知识与技能,将个人的成长与企业的成长融为 一体,容易培养员工的忠诚感与归属感,减少人刁‘的流失。 3、促进企业管理机制的完善 由于激励体系的基础是绩效考评体系。企业原有的绩效考评体系相对比较 粗放,有些指标设置不够科学合理,且考核结果影响幅度小,没有与职业发展、 培U}}等激励指标挂钩,所以严重影响了绩效管理的效果。实行新的激励体系后, 公司必须设计科学合理的绩效考评体系,而绩效考评体系是建立在企业目标管 理体系_匕各项指标必须在充分酝酿的基础上产生的,考评结果会得到充分应 用,有利于各项工作的顺利开展。 (二)实施中可能存在的问题 一是高层管理人员的障碍。高管人员的激励与一般知识型员工的激励存有 不同之处。本激励方案重点针一对一般知识型员工设计。由于目前国有企业中存 在所有者缺位现象,目前所设计的激励措施与高管人员手上所拥有的权力相比, 很难产生强烈的激励效果。如果不能调动高层管理人员的积极性,则各项激励 措施就很难有效的开展。 二是观念的障碍。传统的人事管理观念对企业的影响根深蒂固,要彻底改 变传统的思维方法和工作模式,需要一个漫长的过程。 三是组织结构的障碍。目前,联通企业的组织结构层次较多,尚没有实行 扁平化运作模式。 四是操作层面的障碍。广州联通公司的规模大,情况较为复杂,该激励模 式侧重于理论上的设计,许多内容还需进一步细化,操作繁琐,管理成本大。 (三)实施建议 1、采取谨慎原则,先试点再推广。 对于广州联通公司知识型员工的激励模式设计可以先从技术部门开始试点 实施,再推广到全公司范围内运作。 2、组织结构实行扁平化运作。在广州联通公司内部建立起面向市场的快速 反应机制。 知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。扁平化组织的运作核心就是 通过这种知识团队的自我管理,不断释放整体知识能量,进而实现企业价值创 造空间的创新和拓展。广州联通公司实行组织扁平化,就是通过破除公司自上 而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种 紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性的目的。在 公司内部建立起面向市场的快速反应机制,提高组织运营效率。 3、高管人员引入职业经理人制度,要尽量运用委托代理思想,实行轮换制 度。 建立职业经理人制度是现代企业制度的命题,职业经理人制度将使企业建 立起明晰的产权关系、科学的法人治理结构、有效的决策体制和最大化的利润 追索动机。在广州联通公司高层管理人员中引入职业经理人制度,运用委托代 理思想,实施岗位轮换制度,为公司知识型员工激励模式的构建打下坚实的基 础。 4、彻底改变观念,做好人力资源开发工作,调整重要人事安排。 人力资源是公司所有资源中最宝贵的资源,人又是生产力诸因素中最积极、 最活跃的“第一资源因素”。确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本 原则。传统的人事管理工作已不符合现代企业的发展要求,广州联通公司实施 知识型员工激励模式设计,要彻底改变观念,做好公司的人力资源开发工作。 5、完善目标管理体系、业绩评价体系,做好岗位分析工作。 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模 式。它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目 标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资 源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得 以实现的一种管理模式。目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个公司、 各个部门、各个人事先有明确量化的指标,事中检查考评,事后奖罚兑现。目标 管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人 目标计划,这些计划也是员工的岗位分析工作的基础。 6、完善激励体系,对于晋升机制、流动机制进一步明确。 建立完善的激励体系,对于广州联通知识型员工来说,尤为重要。激发员 工潜能,发挥企业效益最大化。明确的晋升机制、流动机制有助于提高员工积 极性。 7、导入企业文化建设,加强团队建设,多渠道信息沟通,形成和谐、民主 的组织氛围。 企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的 独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无 形力量和资本。作为一种现代管理科学理论,其实质是一种以经营管理为载体 的企业经营性、竞争性文化,是企业的经营竞争哲学。和谐民主,以人为本的 企业文化有助于广州联通知识型员工的激励机制建立。 8、定期评估激励效果,不断改进工作。 全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程, 这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。根据戴明环理论, 对广州联通公司知识型员工激励模式的设计采用PDCA循环过程理论分析,定期 评估激励效果,达到不断改进工作的目的。
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分类:企业经营
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