企业战略管理部分考试题答案

企业战略管理部分考试题答案 注:和大家交流简答和论述题部分的答案，整理粗糙，仅供参考，非常感谢郑梦洁同学提供的照片资料。 一、简答题部分: 简述影响战略选择的行为因素有哪些, 答:公司战略选择是一个复杂的决策过程，既包括企业经理人员的理性 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和判断，也受多方面因素的影响。在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着其战略选择。1)企业对外界环境的依赖程度。2)管理者对待风险的态度。3)企业过去的战略。4)企业中的权力关系。5)中层管理人员和职能人员的影响。 没有所谓的最好的企业战略，每一种企业战略的选择都要考虑多种因素。但是好的企 业战略要做到:?企业总部能够增加业务单位的价值;?企业业务有一个恰当的组合; ?增强公司管理人员对多样化的控制能力和容许的程度。 简述战略目标的制定原则有哪些,(推荐答案2) 答:战略目标的制定原则 (1)关键性原则; (2)平衡性原则; (3)权变性原则。 另:在制定战略目标时，应遵循以下基本原则。 1、系统原则。由于企业是在开放环境下运行的组织，战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。2、平衡原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡。(1)不同利益之间的平衡。(2)近期需要和远期需要之间的平衡。(3)总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。 3、权变原则。由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 简述战略的前导性和结构的滞后性之间的关系 答:企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两 个:(一)新旧结构的交替有一定的时间过程。(二)旧的组织结构都有一定的惯性。(1)管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 (2)管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。 简述公司一般国际竞争战略的选择 答案要点: 可选择的战略方案有: 产品标准化战略; 广泛产品线国际化战略 国际集中化战略 国家集中化战略 受保护的空位战略 简述公司国际化经营的特点 答: 母子公司以共同的所有权为纽带而相互联结 极强的计划和运筹能力 必须运用战略管理 经营方式的多样性 1 经营环境复杂 信息管理难度大 竞争激烈 简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响 答案要点: 转换成本高，进入壁垒也相应提高 行业内现有企业之间的竞争也相对缓和 替代产品的压力越小 供议论讨价还价的能力提高 消费者讨价还价的能力削弱 简述战略控制过程的三要素 答: 战略控制过程有三项基本要素: 确定评价标准，评价标准是企业工作成绩的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准;此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略; 评价工作成绩，评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准箱比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段; 反馈，对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，这是战略控制的目的所在。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。 简述企业核心能力的判断标准 答:企业核心能力的判断标准: 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 二、论述题部分: 论述战略管理的基本思路是什么, 答案要点: 企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁;评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。 在执行战略的过程中， 企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环复始，不断发展的全过程总体性管理。 论述企业战略的制定程序是什么, 2 战略的制定是企业的决策机构组织个方面的力量，按照一定的的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，制定战略的一般程序如下: 识别和鉴定企业现行的战略。 在企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应做相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行战略是制定新战略的前提。 分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础，通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，察觉现有和潜在竞争对手的意图和未来的动向，了解未来一段时期社会、政治、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临机遇和挑战。 测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，来摸清自身的状况，明确自身的优势和劣。 势 准备战略方法。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到目标的战略方案。 评价和比较战略方案。企业根据股东，管理人员以及其他相关利益集团的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。 确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备战略方案。 论述企业可以通过哪些战略来实现产品差异化 答: 差异化战略指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但应该注意的是，差别化战略并不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。企业可以从以下途径实现产品差异化战略: (1)保持先进技术，提高科研开发与制造的能力。技术是产品的内在核心，保持技术的先进和差异是建立产品差异的关键。 (2)树立独特的产品形象。差异化的产品具有独特的产品形象，树立这一形象可以极大地促进差异化战略的成功实施。 (3)建立完善的分销渠道，提高营销服务水平。服务能力是与产品技术同等重要的差异化因素，在最合适的时间和地点以最便捷的方式把产品提供给消费者。 (4)良好的组织结构以协调各个职能领域。产品差异化需要企业各个部门分工合作、相互配合。组织结构需要协调各个职能领域的利益关系，创造最大化的企业财富。 (5)确保激励员工创造性的激励体制和管理体制，崇尚差异和创新的企业文化。文化是企业的灵魂，创造性是差异化的根本所在。 论述低成本战略、差异化战略和集中化战略中任意一种基本竞争战略的动因、实施条件和弱点。 答:如:?差异化战略的动因:(1)建立起顾客对企业的忠诚; (2)形成强有力的产业进入障碍; (3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益; (4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业; (5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 ? 差异化战略的实施条件: 外部条件 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的; (2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 ; (3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的;(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 内部条件 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件: (1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光; (2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望; (3)企业在这一行业有悠久 3 的历史或吸取其他企业的技能并自成一体; (4)很强的市场营销能力;(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施; (7)各种销售渠道强有力的合作。 ?差异化战略的弱点: 1(可能丧失部分客户; 2(用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况; 3(大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异; 4(过度差异化。 5、波特的五力模型的内涵，及适用条件 答:波特五力分析模型又称波特竞争力模型。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。模型理论是建立在以下三个假定基础之上的: 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的; 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系; 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同作大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 6、如何对竞争者的关键能力进行分析, P69 7、发展战略的特征、采用的原因和存在的风险。 P151 5.2.1 发展战略的特征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。 4