西餐行业人力资源研究-以迪欧咖啡为例 毕业论文

西餐行业人力资源研究-以迪欧咖啡为例 毕业论文 毕业论文答辩ppt模板下载毕业论文ppt模板下载毕业论文ppt下载关于药学专业毕业论文临床本科毕业论文下载 南昌XX大学学士学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 西餐行业人力资源研究 ----以迪欧咖啡为例 摘要:10年来,随着大量国外餐饮品牌的引入～我国餐饮行业年营业额连续高速增长～西餐正在成为全国城市餐饮消费的重要文化追求～这不仅极大的丰富了国内餐饮市场～也为西餐行业发展开拓了广阔市场。虽然我国西餐行业近几年出现了快速发展趋势～并迅速成为一个新兴餐饮产业～但是西餐行业自身还是处于初期发展阶段～各方面管理都存在一些问题和困难～其中人力资源管理存在的问题已普遍成为西餐行业健康、持续发展的阻碍。 本文先简要描述了西餐的概念和在中国的经营现状～提出了实例企业迪欧咖啡公司人力资源管理中存在缺乏人力资源管理的观念、员工内部流动过强、招聘渠道单一化、岗位工作 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 不到位、培训不成体系、薪酬管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 处于低端水准、缺乏绩效管理意识等问题～运用了马斯洛需求层次理论、赫次伯格的双因素理论、期望理论、公平理论、使用新的薪酬方式、人员配置中的互补增值原理和群体组织行为理论结合人力资源管理基础理论～提出用重视人力资源管理的作用、使用工作分析编列清晰的岗位工作说明书、加强对人力资源的预测、完善招聘渠道、建立高效用的人才库机制、建立合理的培训体系及相关制度、完善绩效评估体系、强化绩效考评、优化薪酬制度、增强员工群体活力等途经作为解决迪欧咖啡公司的人力资源管理改进的方案～为我国的西餐行业人力资源管理的改善提供一些对策与参考。 关键词:西餐行业 人力资源管理 迪欧咖啡 指导老师签名: Western food industry human resources research 1 南昌XX大学学士学位论文 ------ By Diocoffee as an example Student name: Wen Liu-cheng Class: 07092433 Supervisor: Cheng Yun-chuan Abstract:According to the national bureau of statistics: in the past 10 years, catering enterprises in China for growth, the annual turnover of quite a number from the western food industry growing up. With China's accession to the WTO since, western food is becoming national city of food consumption is an important cultural pursuit. In recent years, large number of foreign food brand introduced, greatly enriched the domestic food and drink market, but also for Western-style food industry development develop broad prospects. Western-style food industry appeared in recent years the rapid development trend and quickly became an emerging catering industries, in the catering economic development plays an important role. But western food industry still at an early stage of development, various aspects management there are some problems and difficulties, including human resources management problems become western-style food industry already common health, sustainable development block, This paper first briefly describes the western concept and in China's business present situation, proposed the example enterprise dean uefa coffee company human resource management exist in lack of human resource management concept, employees internal flow overpowered and recruitment channel simplification, post job analysis does not reach the designated position, training no system, salary management system in the low-end level, problems such as lack of performance management consciousness, using a maslow's hierarchy theory of needs, Hector times sulzberger double factors theory, expectations theory, the justice theory, using the new pay way, personnel allocation in complementary appreciation principle and mass organizational behavior theory combined with human resources management theory, proposes the use of emphasis on human resources management function, use of job analysis is budgeting clear post work instruction, to strengthen human resource prediction, perfecting the recruitment channels, establish efficient use talent mechanism, 2 南昌XX大学学士学位论文 establishing the reasonable training system and relevant system, and improve the performance evaluation system, strengthen performance evaluation, the optimized salary system, strengthen employee groups such as solve through energy champions coffee company's human resource management, the improved scheme for our country's food industry of human resources management to provide some countermeasures to improve with reference. Key words:Western-style food industry Human resource management Diocoffee 目录 3 南昌XX大学学士学位论文 1 引言 1.1 选题依据及意义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(05) 1.2 国内外研究综述 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(05) 1.3 研究的思路与论文的框架 „„„„„„„„„„„„„„„„„„(08) 2 我国西餐行业的人力资源管理现状与问题 2.1 我国餐饮行业的经营特点和现状 „„„„„„„„„„„„„„„(08) 2.2 西餐的概念及经营的特点 „„„„„„„„„„„„„„„„„„(15) 2.3 我国西餐行业的人力资源管理现状与问题分析 „„„„„„„„„„(15) 3 迪欧咖啡公司人力资源管理现状与问题 3.1 迪欧咖啡公司发展简介 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(17) 3.2 迪欧咖啡人力资源调查问卷的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、回收及分析 „„„„„„„„„ (18) 3.3 迪欧咖啡人力资源管理现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„ (19) 3.3.1 迪欧咖啡组织结构状况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„(19) 3.3.2 迪欧咖啡人力资源结构状况 „„„„„„„„„„„„„ „ „„(21) 3.3.3 迪欧咖啡人力资源管理出现的问题与原因分析 „„„„„„„„ (23) 4 迪欧咖啡公司人力资源管理的改进思路与对策 4.1 树立起人力资本观念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ (27) 4.2 编列岗位工作说明书 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(28) 4.3 制定人力资源规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(29) 4.4 完善招聘渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(30) 4.5 建立完善有效的培训体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ (32) 4.6 完善正向激励的绩效评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(35) 4.7 建立具有竞争力与公平性的薪酬体系 „„„„„„„„„„„„„„„„(38) 4.8有效运用互补增值原理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(39) 5 全文总结 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(43) 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(44) 附 录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(45) 西餐行业人力资源研究 4 南昌XX大学学士学位论文 ----以迪欧咖啡为例 1 引言 1.1 选题依据及意义 近几个年代以来，东西方文化的不断撞击、渗透与交融，世界经济的一体化程度越来越高，中国的百姓已经逐渐了解到西餐中各个菜式的不同特点，并开始区别对待了。一些高级饭店也分别开设了法式餐厅、意式餐厅、日式餐厅、综合式的咖啡厅等，且近10年来西餐厅的营业范围也从高级酒店中走出来，开始有了自己的独立门店，西餐的多样化与连锁化也越来越成熟，在中国的一线和二线城市都能看到西餐的影子，特别是一线城市西餐受到欢迎程度非常高，像麦当劳、肯德基、星巴克已经成为很大一部分人的日常生活中的一部分。 西餐作为一个笼统的概念逐渐趋于淡化，但西方餐饮文化作为一个整体概念还是会继续存在。中国的西餐业正以每年超过30,的增长率在飞速发展。西餐作为餐饮业的一种重要组织形式，显示出了强大的生命力和民展潜力。在南昌，你可以看到有精致浪漫的法餐，辛辣时尚的东南亚餐，漂亮美味的日餐，琳琅满目的自助餐，融合的中西合壁餐，优雅舒适的咖啡厅。我们的西餐行业也越来越接近平民化，越来越贴近老百姓，从消费的角度，西餐已经渐渐走进了人们的生活。 但从总体上看，西餐行业经营起步晚，在管理理念、技术运用、人力资源管理水平、资金运用、物流规划、战略运行等方面都远不及一些国际有名餐饮企业。因为西餐是劳动密集型行业，而人作为企业资源中唯一的能动因素，对西餐行业的发展起着决定性作用。作者本人曾在迪欧咖啡就业过一段时间，亲身感受到西餐在中国受到的欢迎，但更也看到西餐行业因为处于一种高速发展而并不成熟的行业，很多问题都在制约着其向行业健康持续的发展。研究西餐行业的发展，分析行业中存在的问题就显得尤为重要。本文通过分析西餐行业在中国发展出现的问题，并结合人力资源管理理论，以迪欧咖啡为例在发展过程中存在的主要人力资源管理问题，提出相应的解决方案与思路。 1.2 国内外研究综述 1.国外研究综述 MEHMET YE??LTA?1, YÜKSEL ÖZTÜRK2, NIGEL HEMMINGTON【,】(2010)提出人力资源管理在土耳其旅游行业管理具有重大影响。研究表明，如果没有适当的人力资源管理战略，经济和社会效益的旅游将无法实现。 Vinh Q. Nguyen，Beth F. Clenney ，G. Stephen Taylor【,】(2009)运用调解员 5 南昌XX大学学士学位论文 的方式将人力资源实践和员工的关系进行开发研究。该研究以探讨其中介效果以及理清员工的意图，运用四种方式:补偿，主管支持，成长机会和培训来提升人力资源管理绩效。Slobodan Camilovic【,】(2009)提出人力资源在组织环境需求适应的过程发挥了关键作用。必要的人力资源，工作承诺和发展，是人力资源管理的基本任务。 Tom Baum【,】(2007)分析了人力资源管理对于旅游工作的影响和评估过去20年是否提供行业内的重大变化的证据。 Helen Francis【,】(2006)探讨潜在的批评话语分析(CDA)提供新的和不同的人力资源管理的理解和组织变革的过程，并突出了创造性的作用在组织和管理实践形成的语言。 Stuart Maguire，Tom Redman【,】(2007)研究了古奇欧许多组织，使用制定和实施信息系统弱点，提出人力资源管理在信息资源管理的实践作用。 由于国外经济与技术的高度发展，相对我国来说，国外学者在理论与实践的研究都较为走在前面，但是由于每个国家因为风土人情的不同，饮食行为与习惯上都存在很大差异，行业的差异性也较大，对我国餐饮的实际指导不大。 2.国内研究综述 目前中国餐饮企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。中国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，目前规模正在扩大，所以对于中餐行业和整体的餐饮业的人力资源研究相对西餐行业的人力资源研究是更好多的，研究方面主要有以下四点: (1)在研究方式创新方面。马程程【,】(2010)该文通过对麦当劳的成功经验进行了分析，着重的运用各种激励理论,特别是马斯洛需求层次理论进行分析,指明在餐饮业人力资源管理中要明确的因素和注意的问题。激励的意义在于真正重视人的因素，激发人的潜能,充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。 王志华，王爱娜，钱桂【,】(2009)结合中小餐饮企业人力资源管理的特点, 对我国中小餐饮企业人力资源管理的现状进行了SWOT 分析, 并针对存在的问题提出了相应的对策，以期为我国中小餐饮企业人力资源管理体系的与时俱进和完善提供理论支撑。 (2)理论分析方面。耿翔媛【,】(2010)探讨了目前餐饮业的特性、发展状况，针对餐饮服务人力资源方面存在的问题、尤其是教育培训问题做出简要的分析。 6 南昌XX大学学士学位论文 王利娜; 郑向敏【,,】(2010)提出人力资源成本控制的重要性引起了人们的重视。作为餐饮业成本制高点之一的人力资源成本却容易成为成本控制中的盲点。该文章以人力资源管理理论为依据，在分析餐饮业人力资源成本控制必要性的基础上，针对人力资源五大成本，指出了餐饮业人力资源成本控制中存在的问题，进而提出了相应的解决方案，以期能对我国餐饮业成本控制带来启示。 耿晓春【,,】(2010)提出要做好餐饮部的人力资源管理，充分调动全体员工的积极性，创造更好的经济效益和社会效益，应该从合理定员、科学安排、全员培训、激励机制等几方面进行改革。 邢妍，王薇【,,】(2010)针对中式餐饮连锁企业分析了餐饮连锁企业人力资源目前的发展现状和存在的问题，并针对其存在的问题提出相应的开发策略和方法。 吕菊芳【,,】(2010)分析餐饮业是一个劳动密集型的服务行业, 做好餐饮业服务员人力资源管理很重要, 但是现实中, 餐饮业服务员人力资源管理观念落后， 缺乏科学性有失公平性, 不注重对餐饮业服务员的激励作用。因此, 从提出现代人力资源管理角度出发，提高餐饮业服务员人力资源管理水平。 马卓亚 【,,】(2010)提出餐饮业竞争的不断加剧，人才竞争将成为餐饮企业生存的保证。餐饮企业具有人力资源密集性特点且其服务产品质量直接与员工的工作状况相关。因而，餐饮企业的人力资源管理就显得尤为重要。该文在通过分析餐饮企业人力资源管理中存在的问题，提出解决其问题的对策。 苏志平【15】(2009)认为餐饮业在市场经济中遇到的最大问题是对人力资源的管理问题。目前，餐饮业普遍存在着缺乏人力资源管理的战略规划、人力资源管理机构的设置及管理方式不到位、缺乏人才引进机制、薪酬及奖励机制不健全、人力资本的投入不足等问题。因此，要解放思想、树立“以人为本”的管理理念;淡化家族式管理，构建科学的人力资源管理体系;建立绩效考核体系，完善激励机制;建立教育培训制度，提升员工素质;塑造餐饮业文化，增强餐饮业的向心力和凝聚力。 张淑红【16】(2006)分析企业只有做好“人”的工作——人力资源管理，才能实现持续、健康的发展。西餐企业也不例外，我国西餐业的发展正在遭遇严重的“人才瓶颈”，这已是不争的事实。同时提出具体的对策来解决目前存在的问题。 (3)以案例研究方面。王冰睿【17】(2010) 分析了星巴克借外脑，运用业务流程外包的方式以加强人力资源管理，从而为星巴克的eHR系统带来更好的数据 7 南昌XX大学学士学位论文 质量，更高的处理效率，更显著的HR优势成本。 蔡智萍【18】(2009)中国餐饮企业具有人力资源密集的特点且其服务质量直接与员工的工作状况相关。因而，餐饮企业的人力资源培养和管理就显得尤为重要。该文以广东省湛江市的餐饮企业为研究对象，在对其人力资源现状进行实地调查的基础上，分析了湛江市餐饮企业人力资源培养和管理中存在的不足，结合湛江旅游大环境，提出了解决的对策和措施。 (4)以实证分析方面。周静莉，尹汝龙，邵东风【19】(2010)针对餐饮业人力资源管理调查问卷的结果，分析探讨石家庄餐饮业人力资源管理中存在的问题，并提出了把核心能力植入人力资源体系彻底改变传统的薪酬设计理念，以激励员工的工作动机，做好员工职业生涯规划来留住餐饮业的人才。 目前国内外对餐饮行业人力资源管理的研究理论与实践研究都有许多成就，但是对西餐行业的研究却相对却非常少，在已有的研究中也有些不足的地方:多从单一理论研究，多学科交叉研究不足;多进行跟踪国外研究，缺乏自己理论体系，自主创新不够;实际调查程度少，具体问题具体分析程度不高;较多是个别区域研究，对西餐行业大范围研究较少。 1.3 研究的思路与论文的框架 本文通过介绍西餐的概念和种类，让大家对西餐有个初步的了解，接着介绍西餐经营的特点，并从中看出这个行业与中餐行业所不同的地方。接着总结分析我国西餐行业的人力资源管理现状与问题，并以自己的亲身体验的迪欧咖啡为具体例子进行研究，之后结合人力资源管理的理论，并借鉴国内西餐企业成功经验，利用问卷调查方式得出迪欧咖啡员工对人力资源方成的意见与想法，来对迪欧咖啡的存在的人力资源问题提出改进对策和方案。本文欲通过本人对西餐企业的亲身体会与观察和与西餐企业管理人的深度沟通，能对制约迪欧咖啡发展的人力资源问题进行研究，并从中挖掘出我国西餐行业里的企业在人力资源管理上存在的一些问题和不足的地方，从中找到我国西餐行业在高速发展的背景下解决人力资源管理上问题的方案，为西餐企业迎接挑战和增强行业竞争力提供一些参考意见，也想为消费者得到更为良好的西餐服务尽到绵薄之力。 2 我国西餐行业的人力资源管理现状与问题 2.1 我国餐饮行业的经营特点和现状 1、餐饮业零售额逐年提高，产业规模不断扩大。 我国对外开放和世界经济一体化程度越来越高，国民经济的快速发展，居民的 8 南昌XX大学学士学位论文 收入水平也越来越高，随着商务活动和对个人饮食质量的追求，加上海归人士的增多以及西方商业人士对中国餐饮行业蛋糕的瓜分，中国的餐饮消费日益旺盛，营业额一直保持较强的增长势头。据统计，2006年全国餐饮业的营业额是454.36亿元,到2009的营业额是879.32亿元,比2006年增长了93.53%,比2006至2009年GDP名义增长率高出了35.7%餐饮业的发展，不但吸纳了社会上大量的劳动力，也带动了与餐饮行业相关的各种行业如农业、家具业、室内设计与装修业、牧业、果蔬业、酒水业、饮料业、调料业、餐具业、培训业、餐饮食品加工设备工业、陶瓷玻璃业的发展，间接的为很多人提供了就业机会，因为自身也是劳动密集型的行业，所以自然而然的成为吸纳劳动力的最重要行业之一。 各地区餐饮业连锁营业额 10002010 9002009800 2008700 6002007 年份500年份营业额2006400 3002005 2002004100 02003 12345 营业额 2、企业总体发展水平依然较高，前景乐观 2008年8月，中国连锁经营协会联合德勤华永会计师事务所围绕目前中国连锁餐饮业发展状况、连锁企业对发展战略进行的调整以及中国经济发展态势对连锁餐饮业发展产生的影响进行调查，采访了在业态类型、所处地域等方面具有一定代表性的如全聚德、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基等行业领先企业的负责人。90%以上企业管理者认为行业未来发展仍会有较高的增长幅度，企业的经营压力将得到逐步缓解，对未来发展持积极乐观态度。但同时，当前连锁餐饮业也面临原材料、劳动力、房租等构成的经营成本压力增大和人力资源匮乏、标准化难度大等挑战。 3、餐饮企业从单店经营转为品牌和连锁化的规模经营，经营网点数量不断增加 9 南昌XX大学学士学位论文 在餐饮业刚进入百姓生活的时候，全国并没有连锁这个名词，很多人也不能拥有太多资本去进行扩张。而且因为中国的国情和国土广阔，每个地区的饮食口味差距过大，人口流通也很低，还有从管理体制和管理思想的落后，阻碍了很多企业在全国和在国际上的发展，虽有传统和地方特色，但也没有形成在全国性有较大影响力的品牌，例如北京的百年老店聚全德，在北方是有名，但在中部与南部就很少见。从下表可以看出，2005年的门店总数是9748,到了2009是13739,相对于2005年来说是增长了40.94%，可以说增长速度还是不错的。中国餐饮品牌前10位有:杭州饮服、杏花楼、小肥羊、全聚德、俏江南、广州酒家、小南国、北京华天、向阳渔港、梅陇镇;年利润超亿元企业的是杭州饮服、上海杏花楼、北京全聚德、上海小南国.西餐快餐里有肯德基和麦当劳、德克士、华莱士，相应的中式快餐里也出来了有名的永和、马兰连锁。截止2008年餐饮连锁经营发展模式以直营店+加盟店的居多，占75%;而连锁店总数超过500家、销售额超过100亿以上的只有肯德基一家，从调查情况分析，连锁店在100家以下(占66%)，销售额10亿以下(占80%)的企业经营规模为多数。 各地区餐饮业连锁门店总数(个) 160002010 140002009 120002008 100002007 年份8000年份门店总数20066000 20054000 20042000 02003 12345 门店总数 4、中国餐饮业市场结构呈多业态化的发展，市场竞争越来越剧烈 现在的中国餐饮业不再是以前对餐饮活动分成正餐、快餐、茶馆、咖啡厅、其他餐饮的分类，而把市场简单的细分成高档、中档、低档形式单一的分类也远远不能满足消费都的需求。面对激烈的市场竞争和消费者需求的多样化与差异化，餐饮业的市场必然会得到更深的细分。一个好的市场定位可以增加企业自身的竞争与自 10 南昌XX大学学士学位论文 我认识，为进行专门经营做铺垫。目前市场上的商务餐饮、休闲餐饮、大众餐饮、沙龙餐饮、旅游餐饮、年节餐饮、农家餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮、大买场餐饮、文化餐饮也在开创与时俱进的创新面;再如中餐、西餐、快餐、火锅与街头餐饮的丰富了市场空间;民族餐饮和西餐现在中国的增长速度很快，有市场就有供应，可以中国的餐饮业是出现多业态齐头并进的繁荣场面。 5、外资餐饮引领中国餐饮市场 外资餐饮尤其是洋快餐在中国餐饮市场中占据着重要地位，在2004年的百强企业中，外商投资企业14家，营业额占百强企业营业额的28.93%，仅百胜餐饮集团的营业额就高达118.69亿元，占百强企业营业额的19.96%，截止2010年06月百盛现在中国已有2600多家的肯德基和220多家的必胜客餐厅。外资餐饮的经营方式、管理模式，企业文化对中国餐饮市场和人民的生活消费产生了深远的影响。 6、三大问题挑战连锁餐饮业 目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等问题。其中，人力资源匮乏占选择比例最高的一项，达到80%;其次为经营成本高涨，为60%;标准化难度大，为45%，构成连锁餐饮业发展面临的三大挑战。 长期以来，人力资本匮乏一直是制约连锁餐饮业进一步发展的瓶颈，是被调查企业认为制约企业发展的最重要问题。经营成本主要是由企业原材料、劳动力和房租、纳税组成，而高涨的部分是随着国家相关法律的不断完善和执法力度的加强，企业照章纳税也越来越规范，所以税收成本是主要源头。标准化问题主要是餐饮产品标准化本身难度很大，尤其是注重烹饪技艺的中餐，很难能够实现标准化;标准化需要有成熟的物流业尤其是低温物流业的支持，而目前中国低温物流发展水平有限，为了配送产品，企业需要支付高昂的物流成本;其三，加盟店业主最关注的往往是自身经济利润，而非整个品牌的未来发展，导致个体目标和整体目标经常发生冲突，标准化管理难以实施，增加了总部加盟商的管理成本;此外，实现标化需要先进技术和设备的支持，连锁餐饮业在这方面的投入也不如零售业。行业内部恶性竞争主要由于模仿泛滥和产品同质化及价格战是行业内部恶性竞争的原因，造成这种现象的原因是政府对餐饮行业经营的监督和管理不足，企业没有自己的品牌，尚未形成品牌效应，同时行业协会对餐饮行业规范发展的引导作用也亟待提升。 2.2 西餐的概念和经营的特点 1(西餐的概念 11 南昌XX大学学士学位论文 西餐是我国人民和其他东方部分国家和地区的人民对西方国家菜点的统称，广义上讲，也可以说是对西方餐饮文化的统称。我们所说的“西方”习惯上是指欧洲国家和地区，以及由这些国家和地区为主要移民的北美洲、南美洲和大洋洲的广大区域，因此西餐主要指代的便是以上区域的餐饮文化。而东南亚各国的菜肴一般统 ，但也有独为一种菜系的，如印度菜。西餐一般以刀叉为餐具以面包称为东南亚菜 为主食，多以长形桌台为台形。西餐的主要特点是主料突出，形色美观，口味鲜美，营养丰富，供应方便等。西式餐饮，实际上目前出现在我国市场上的西式餐饮分为四种业态: (1)西式快餐 典型的如“麦当劳”、“肯德基”“华莱士”“德克士”，包括比萨、主菜配饭、意面、日面等。各门店装修比较统一，同样体现为简约、明快、大方，出餐速度非常快，但是对选用材料要求很高，标志性的食品如:汉堡、鸡腿、鸡翅、署条、可乐，这种快餐特别讨年轻人、儿童、生活与工作时间比较紧的上班人士的喜爱，定价是全国统一价，在二线城市场是算高。有着完备科学的选址与人力资源管理制度、物流供应系统，品牌与知名度很高，西式快餐现在中国发展很快。 (2)西餐正餐 此类店装修相当考究，体现一种异国风情，内部光线趋于昏暗，给人一种浪漫情怀。他的消费群定位为白领、商务人士等高收入群体。西式正餐从服务到文化包装一直到菜品，都是正餐方式。头牌菜、餐前汤、主菜、餐后甜品、餐后酒很讲究，如各种正宗的法国餐、德国餐、意大利餐、西班牙餐、英式餐、美式餐、俄式餐等各种西餐种类。 (3)酒吧和咖啡厅 酒吧是一种以酒为主，配有简易食物的结合体，所以归为西餐业态。目前咖啡厅分成两种形式，一种是以咖啡为主的，还稍带一些小点心;另外一种虽然叫咖啡厅，但是实际上是一种有咖啡、茶、便餐的混合体。这是咖啡厅一个早期形态，在中国可能会存在相当长一点时间。 (4)是茶餐厅 茶餐厅是一个中国特色。茶餐厅最早是从香港引进过来的，可以让顾客在很西式的环境下吃有中式特点的东西，还有一些西式便餐，这是茶餐厅的特点。 2. 西餐经营的特点 西餐业近几年出现了快速发展趋势，并迅速成为一个新兴餐饮产业，在餐饮经济发展中发挥着重要作用，作业一个新兴的行业，它也有着自己的经营特点。 12 南昌XX大学学士学位论文 (1)西餐业的发展表现出强大的延伸能力，开始由国际化大都市向大中城市发展 一般来说，经济越发达的地方西餐业的发展状况相对要好，西餐的发展应紧扣当地消费者的生活发展水平。但是由于西餐的业态从一出现即显示出多样化特色，从高档到中低档，从传统的西餐到便餐、茶餐，业态相当丰富。这种多样化的特点使西餐的消费出现了多层次、多品种的局面。 从2009年中国百强的西餐企业不再仅仅包括北京、上海、广州、深圳等国际化大都市，开始向大中城市、甚至中等城市发展，如福州市的福州佳客来餐饮连锁有限公司和苏州的苏州迪欧餐饮管理有限公司西餐企业进入百强行列。这充分反映出开放的中国人正在日益接受西方的餐饮文化，西餐业在中国的发展触角将越来越长。到2010年底，全国各省市自治区中全都有了西餐企业，70%%以上的地级城市(包括一些规模不大的城市)，一些较偏远的城市如云南丽江、西藏拉萨、宁夏银川等，都有西餐企业在经营与发展。与中餐比较，西餐发展的延伸能力更强，表现出顽强的生命力。 (2)消费者对西餐的消费也逐渐趋向理性，对营养的绿色健康和对环境要求越来越高 随着人们生活水平的提高，21世纪的人们再也不像在解放初期时对温饱的基本追求，而对西餐也是一个层次性和递进性需求。如果是一个匆忙的上班族，会选择像肯德基一样的西式快餐;但是如果你有商务小沟通，会选择在一个优雅的西餐厅，有着安静的环境让你们交流;再是如果有营养追求的人就更喜欢吃各类沙拉;有着中产阶级收入的人们会选择一家中等的混式西餐式;但有着收入充裕的人会去光顾世界有名的西餐大厨的正宗西餐菜。所以说目前的消费者在西餐饮观念上、品位和对服务的期望上都不断的提出新的要求，人们对食品的卫生和对绿色生态的保护上也有了前进。 (3)西餐企业从附属于高级酒店经营为主，转变为特色、品牌、连锁规模经营 西餐在刚进入我国时大部分是在高级酒店经营，这与当时国内经济与国发收入有着密切相关，现在单店经营较多，也正向连锁进军。但是也有不少西餐企业能意识到这些时代带来的冲出与管理经验的重要性，就一直在积极的发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现出一大批连锁化、集团化的西餐企业，如上岛咖啡、莱茵阁等等。 13 南昌XX大学学士学位论文 (4)西餐行业的目标市场细分越来越深 西餐不再是一个可以概括起来的行业名字，它的行业目标市场越来越细，一方面是为了更好适应市场的需求，另一方面可以更专业的应对消费都的需求。现在西餐的目标市场大致可以分为:法国料理、美式西餐、英式西餐、俄罗斯大菜、意大利菜、韩国料理、日本料理，从这里可以看出西餐行业的内容更加丰富了，西餐品种也越来越多了。 (5)西式快餐的投资回报率高 进入2009中国百强的西餐企业大多是以经营西式快餐或休闲餐(酒吧和咖啡厅)为主，特别是西式快餐的发展更是一枝独秀，最为典型的就是进入前10强的两家西餐企业均以经营西餐快餐为主。投资回报率来看，西式快餐明显高于中式快餐。单位面积(每平方米)年均营业额收入方面，西式快餐企业31151元，中式快餐企业14400元;人均年销售额方面，西式快餐企业110283元，中式快餐企业83113元。 (6)西餐业在中国的发展是以品牌化经营为主要途径 通过分析进入2009年中国餐饮百强的西餐企业在经营模式上大多是连锁经营或特许加盟经营企业，如百胜、德克士、上岛、迪欧、绿茵阁、好伦哥、星巴克等。特许或连锁经营企业一般具有良好的品牌效益、庞大的经营网络，经得起市场的考验和冲击，中国西餐业的这种品牌化、连锁化、规模化的发展之路，为以后的发展壮大奠定了坚实的基础。这从一个侧面反映出西餐产业的良性发展趋势，避免出现像部分中餐企业在发展之初小作坊、混乱无序的局面，从而也为产业的发展升级创造了条件。 (7)西餐与本土口味的有机结合是西餐行业近年来的发展趋势 中国作为几千年的饮食大国，中华美食影响深厚。大多数人尚不能接受西餐的饮食习惯和口味，但是西餐就餐的文化氛围和环境却能更好地迎合现代人追逐时尚、高效的需要，因而将西餐与本土口味结合势在必行，从传统西餐制作方式和经营方式的全面改造，从而完成了舶来西餐从贵族化走向平民化的转变，不断推出自己的花色品种来刺激和培养客人的口味，最为典型的是广州绿茵阁，提供的中餐菜式就有50款左右，这种中西结合的西餐深受食客的欢迎，培养出一个庞大的追逐时尚的消费群。还有在迪欧咖啡推出来的粤式煲仔饭，在江西市场加上浓重的辣味，已经赢得很多的回头客。另外也看到肯德基在中国市场推出来的“6元早餐”里的香菇瘦肉粥和油条。这些西餐企业能敏锐的创新自己与本土结合的口味，必然能赢 14 南昌XX大学学士学位论文 到中国市场的细分人群。 2.3 我国西餐行业的人力资源管理现状与问题分析 随着中国经济的飞速发展，越来越多的投资者看好西餐行业这块市场，西餐餐饮店数是日日递增，店的规模是越来越大，对餐饮从业人员的需求量更是与日俱增，是从业人员的数量却有限，尤其是优秀的管理人才更是难寻，这就造成人员供需的矛盾，也因为企业自身人力资源管理原因留不住优秀的员工，具体表现在: 1、缺乏科学的人力资源管理体系。大部分的西餐企业都还是处于一个简单的人事管理，很多企业没有专门的人事管理部门，招聘与后续工作都是各个部门的主管和出纳来管理。 (1)企业缺乏长远的人才的培养战略，更多的依赖于单一的对外招聘，导致员工对企业忠诚度偏低，人员流动性强。 (2) 招到人员之后的培训处于一种没有计划的断续的培训。有的企业可能会招到工作适合度都较高的人才，但是因为没有科学的培训系统，导致这些人员的业务素质增长速度缓慢，没有发挥到对企业的最大可能贡献。 (3)考核也处于简单化，主要是考勤和安排休假，缺少其他可量化的指标。 4)激励机制不能迎合员工需要，因为对成本的控制，对员工的物质激励很少，( 但是处于一个服务业的员工来说，他们更需要的一种物质供应，而不仅仅是精神上的。 (5)对员工的工资处于单一的级别工资，工资普遍较低，缺少合理的薪酬规划。一个科学合理有激励性的薪酬应该是对员工起到一种促进作用，但是过于单一的薪酬结构就没有这种激励作用。而且相对而言工资也不高，换一个企业，来说西餐行业的员工来说付出成本不大，所以导致人员流动性的加大。 2、从业人员文化素质参差不齐。因为西餐行业的人力资源管理正处于一种萌芽状态，优秀的西餐企业对员工的管理很到位，能有大量人才的储备，像星级宾馆和大饭店的附属西餐厅和高级西餐厅就有一批素质高的厨师、外场服务人员、送餐人员、吧台人员和店长。而一般的企业却不能做到，相对从事的人员素质也低较。但是因激烈的行业竞争又对西餐行业的从业人员的素质要求越来越高，目前经过调查西餐从业人员的学历构成大多是初中和高中，大专生的比例都偏少，本科生就更少，如下图所示，大专以上学历只占24%，因为这样一种人员阶梯对企业长远的人才储备很不利，对提高西餐企业的整体竞争力构成威胁，也是对西餐企业行业发展的一种不利因素。 15 南昌XX大学学士学位论文 西餐从业人员学历构成 初中及以下 高中与中专 大专 本科及以上 3、西餐专业管理人才匮乏。西餐与中餐管理上是有区别的，作为一个西餐管理人员，比如说西餐厅的厅长或门店的店长必须有的外场服务知识、吧台酒水知识、厨房知识、财务管理能力、危机应备能力、收银系统知识、多种语种交流能力、通晓外国礼仪和文化等，而这些能力的练就时间较长，但是因为西餐对人员的储备的能力低，造成不合格的店长较多。国内上规模的连锁西餐企业，很多民营餐饮企业都是白手起家，面对现在的几十家、上百家连锁店，更需要运用现代化的管理方式，高素质的管理人才“奇货可居”;加上本身管理人员储备常常不足，临时从市场上招聘相应岗位人员进行人员配置，由于临时招聘人员与现有人员之间没有经过磨合，在经营过程中不可避免会出现严重分歧，不仅存在于老员工的磨合问题，还面临着能否融入新企业的企业文化问题。这些问题在一个新分店开业初期暴露出来是非常致命的。西餐的兴起时间不是很久，而到目前为止，我国一直没有专业的餐饮管理人员培训专业，所以目前整个餐饮行业的专业人才仍较缺乏，这个问题已经成为餐饮企业发展中的共性问题，职业经理人和店长的后备队伍不足，加上西餐行业对一个西餐职业经理人要求较高，人才就更缺，这样就会严重影响西餐行业及企业的快速发展和有效扩张。 4、西餐服务人员流动率高。对于西餐服务人员来说基本的要求应该就是能有对客服务的外语、通晓外国礼仪和文化，以此看来，西餐服务人员应该是低端员工中的高端人才了，但是对其有较高要求的同时，对其付出的工资却相对较低(南昌的西餐服务人员一般收入是1100元左右)。加上西餐行业里的企业人力资源管理不到位，没有把员工的个人利益和长远发展目标以及职业规划与企业的战略目标有效的结合到一起，加上大城市的餐饮企业服务员多为外地员工，这样就更加加剧员工 16 南昌XX大学学士学位论文 的流动速度。员工对企业的忠诚，是源于对企业的满意与自豪，但是在现在这个通货膨胀、物价上涨的的时代，实际上企业提供的工资与培训还有文化管理并不能让员工满意，对企业的忠诚就无从谈起了。 3 欧咖啡人力资源管理现状与问题 3.1迪欧咖啡发展简介 1. 迪欧咖啡发展史 迪欧咖啡是迪欧餐饮集团旗下知名餐饮连锁品牌之一，是中国复合式休闲餐饮 上海青浦创设首家门店以来，目前，迪欧咖啡咖啡类的领先者。自2002年1月在 在全国已开设了400余家门店，遍布中国二十多个省份、自治区和直辖市中的百余城市，拥有一支强大的加盟商团队的支持，三大分公司雄踞南北、互相策应。2003年在国内咖啡连锁品牌刚刚起步之际，迪欧便引进ISO9001质量管理体系，是国内咖啡连锁行业首家获得该项认证的品牌。2006年，迪欧咖啡跨上了一个新的台阶，与世界第二大软件公司Oracle甲骨文携手，开发迪欧咖啡ERP项目，为日后的加速发展打下了坚实的管理基础。同年，迪欧咖啡食品公司通过了ISO9001以及HACCP(国际食品卫生合格认证)的国际双体系认证，连续三年获选中国烹饪协会评比的“中国餐饮百强”， 在2005年度的中国餐饮百强排名中，迪欧咖啡位列第30位、休闲餐饮第一位。在2009年最新出炉的“2008的中国餐饮百强”排名中，迪欧咖啡位列总第11位，休闲餐饮第一位。2007年末，世界最大的投资基金之一——凯雷集团投资迪欧，更加快了迪欧咖啡的发展速度，对整个咖啡连锁行业产生了深远影响。 2. 迪欧咖啡的文化 (1)“迪欧”品牌释义:“迪欧DIO”原引世界语“神的博爱”之寓意，又可作为英语“DEAR”的谐音，表达有“亲爱的”含义，传递着迪欧如咖啡般的浓浓情谊。 (2)迪欧核心价值观:诚信、尊重、关怀 (3)迪欧三大理念 17 南昌XX大学学士学位论文 (4)四大精神 3. 迪欧咖啡对市场和消费者的定位 迪欧咖啡认为在一级城市居民由于房租的压力大, 商务流动快没有更多时间用于休闲。所以迪欧选择由二线城市切入采取餐饮复合式的产品组合,以服务和休闲为诉求点以白领阶层作为诉求的目标,消费群体主要定为在30岁以上白领阶层。据迪欧公司内部的一份调查显示迪欧现有的顾客消费是基于服务品牌、环境氛围和综合品质的一种感受, 商务人员占有消费需求的主力，目的是以休闲为主。 3.2 迪欧咖啡人力资源调查问卷的设计、回收及分析 1. 问卷的设计 本问卷共设计29个题目，根据人力资源管理的各方面的理论，本文主要从人力资源来看迪欧咖啡进展可能会产生的误区，问卷题目第一类主要考察员工的基本情况，包括个人的年龄、学历、性别、所以部门、所在岗位、到岗位任职时间;第 18 南昌XX大学学士学位论文 二类题目主要是考察员工对门店组织、制度的大体印象和满意度;第三类题目主要是针对公司的人力资源管理，包括对人际关系、培训体系、薪酬福利、提高工作积极性的因素重要性、工作流程、绩效考核与奖励、离开公司的原因。(详见附录的调查问卷) 2. 样本的选择 截止2011年3月迪欧咖啡在中国区现在共有460家分店，主要分布在华中的江西省，华东的江苏省和上海市、浙江省，还有华北的河南省，而其中的江苏省有96家分店，河南省、江西省、浙江省都是58家分店，都是份额较大的地区，本文选取了江西省、江苏省的员工进行问卷调查，问卷调查的主要是以亲自拜访门店和以网上填写形式完成。 3. 问卷的回收 本次调查一共发放问卷300份，回收278份，有效问卷262份，回收率和有效率均较高。剔除的无效问卷多数属于问卷回答不充分，缺失信息过多。由于多数问卷强调了调研的目的、保密的原则和笔者亲自面对面解释，所以客观性和有效性得到了很好的保证。 3.3 迪欧咖啡人力资源管理现状 3.3.1 迪欧咖啡的组织结构状况 1. 迪欧咖啡集团与门店的组织架构 从迪欧咖啡集团的组织架构来看主要是由五个大部组成，以集团旗下的各个品牌运作为中心，设立的行政管理和食品加工，在行政中心里的部门中又以加盟为主要中心，因为迪欧咖啡主要是以加盟形式来扩张，这种组织架构下的人力资源中心只能管到店长以上的人员，而各个门店的工作主要是依靠店长来主持。这种职能型结构可以实现职能部门内部的规模经济也能在一定程度上促进组织实现职能目标，比较适合迪欧的三个品牌管理，但是这种架构下对外部环境的反映会迟钝而且部门间的横向协调性会差一些，创新的脚步会慢。 19 南昌XX大学学士学位论文 迪欧咖啡连锁分店都是采用的是上面的组织结构图，从图中可以看出一个门店 20 南昌XX大学学士学位论文 主要由三个部门组成，还有一个辅助的会计部门，人员集中度也是集中在三个部门，辅助部门的人员流动率相对其它三个部门来说是很低的。 2. 迪欧咖啡门店人员晋升路径 下面这个图是外场服务员的晋升路径，因为外场服务员还可以升为会计人员，比较特殊，这样的内部晋升是因为会计人员会比较熟悉外场的菜单和主要的消费点，有利做帐。而吧台和厨房直接在领班级的时候就升部长，也可以看出其实迪欧咖啡内部晋升道路是通畅，设计也较为合理，通过调查发现员工对这个晋升路径也很满意。 3.3.2 迪欧咖啡人力资源结构状况 1(岗位人员结构 迪欧咖啡门店人员结构图 辅助部门人员, 3, 8%吧员, 6, 16%吧员 厨师 管理人员外场服务员, 13, 33%外场服务员厨师, 12, 32% 辅助部门人员管理人员, 4, 11% 从对迪欧咖啡从业人员的问卷调查来看，迪欧咖啡一个门店人员结构中，吧员是占16%，厨师和外场服务人员都是占30%以上,且外场服务人员比厨房人数多,这 21 南昌XX大学学士学位论文 在西餐行业是正常的,国为西餐的菜品都不是统一的,需要用到的餐具比较多,不但如此,服务人员多是因为迪欧咖啡的门店是两层,经营面积较广,而在高峰期间的服务质量是要够多服务员来保证的,来保持高的翻台率和上座率,为顾客提供上乘的服务.辅助部门主要是由一个采购、一个会计、一个出纳构成，因为主要是针对门店服务，所以需要的人员不用太多。迪欧咖啡的连锁是用特许经营，人员管理是采用总部统一的管理，全国范围内会进行人员调动。 2(学历结构 在迪欧咖啡，从问卷调查总结成下表可以年看出高中与中专的学历占70%以上,而专科以上的学历占的10%,初中以下的学历占20%,可以看出是迪欧咖啡员工的学历普遍不高，缺乏内行的管理人员。因为迪欧咖啡的对人力资源的管理不到位，所以即使有本科的学历的人到这里就业之后,也会产生一系列的不满意，导致离职。整体来说是学历结构水平会导致整体员工的素质水平，所以在迪欧的平均素质并不是很高，经过内部调查,特别是厨房的厨师的素质水平有待提高。从心理学角度来说因为厨师工作的空间狭小且嘈杂声较大，这会在一程度上对厨师的耐心和思想空间产生反面影响，还有另一方面，因为厨师的工作不用面对顾客，当顾客对用餐或菜品不满意时都是外场服务员在协调，厨师感受不到这种困难，当很多服务员对厨师提出顾客的特别要求时，厨师都会拒绝，而没有树立以顾客为中心的服务观念。 迪欧咖啡从业人员学历构成 初中及以下 高中与中专 大专 本科及以上 3(迪欧从业人员工作年限 迪欧咖啡的员工年流失率相对西餐行来说是较高的，但是这个流失率也要分部门和阶层，从下表可以明显的看出管理人员的工作年限是3年以上，显然稳定性很高，这是因为在迪欧咖啡里的管理人员都是从基层中成长起来的。从迪欧的角度来 22 南昌XX大学学士学位论文 说，从内部培养人才是可以减少外来人员对迪欧咖啡的不熟悉，而在外场服务员中产生的外场管理人员更是难能可贵，这批人都是经验充足和管理团队能力很高的人才，对企业的忠诚度也相当之高。厨师要比服务员稳定性要高，因为后厨师是属于技术类的岗位，要真正的学会一手可以出师的厨艺需要的时间相对来说更多，而人员从业年限的高低直接决定了菜品品质的稳定，同时因为在迪欧咖啡里还有中餐，往往中式餐饮人是决定菜品质量、口味的关键因素，如果换了一帮人，菜、香、味、形等可能全部都变了，大部分的喜欢在迪欧咖啡吃中餐的顾客都是回头客，也就是他们习惯了一帮厨师的口味做法，一旦换了人，就会导致顾客的大量流失，因而，在迪欧咖啡的厨师稳定性要求是非常高的。 相对厨师来说，外场服务员的稳定性要差很多，因为我们知道，服务员主要是吃青春饭的，做上2年是不错的了，所以由于客观原因导致服务人员的工作年限没有技术类从业人员长。我们看辅助部门岗位人员显然稳定性要高的多，这是迪欧的一个特点，因为辅助部门的人员是会计、出纳、采购，而迪欧咖啡这些人员首先就是要从基层做起，以前都是在外场做服务员或许是在吧台做吧员，这些人在基层岗位一般做到了两年以上，而且相对与外场来说工作难度不是很高，待遇条件也相对较好，综合各种因素使得辅助部门人员稳定性很高。 工作年限统计表 单位:人 岗位类别 总人数 (个) 0—1年 1—2年 2年以上 吧台员 6-8 37.5% 37.5% 25% 厨师 12-14 28.5% 43% 28.5% 服务员 13-15 53% 33% 14% 管理人员 4 0 50% 50% 辅助部门人员 3 0 33% 67% 3.3.3 迪欧咖啡人力资源管理出现的问题与原因分析 迪欧咖啡自2002年在中国建立第一家门店至2011年迪欧咖啡在中国已经有460家分店，作为一家连锁西餐企业，拥有18000多个员工，是典型的劳动密集型企业。在酒店和餐饮业中员工的流动率是相当高的，据2010中国行业统计数据年流动率是20%，但在迪欧咖啡在2005年至2010年中的平均员工年流动率高达38%左右，这是一个令迪欧苦恼不已的问题,迪欧咖啡在随着自身规模不断壮大之时，人力资源管理方面的问题也在日益突出，已经成为迪欧咖啡进一步发展的障碍，比如说门店的快速扩张使各个门店招聘的新员工内部流动也过强，企业间对人力资源的激烈竞争，使得现有门店员工离职率居高不下，相关培训也无法及时执行到位等等。 23 南昌XX大学学士学位论文 这些问题综合起来主要表现在以下几个方面: 1(缺乏人力资源管理的观念 迪欧咖啡对员工的管理还处于一种传统的人事管理，每个门店设有外场服务部、吧台部、厨房部、采购部、财务部，但没专职的人力资源管理人员，人事职能中的考勤、招聘、到职培训等工作都是由各个部门的主管与财务人员共同完成。招聘的职位、需要多少人数和面试筛选都是由部门主管来临时确定，而薪资却是由总部规定。没有计划性的人力招聘工作常常带来缺少工人的结果，进一步的导致顾客的流失。现代人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来的，但是两者之间在管理理念、管理目标、机制作用等方面又存在着本质的区别，现在人力资源是以“人”为中心，现后者却是以“有关人的事”为中心。可以知道迪欧咖啡就是处于一种传统的人事管理，且是不规范的人事管理中成长，这种机制导致了各个门店都是以近期的营业为目标，用被动的的战术控制人员变化，使得各个部门的工作都是独立起来的，缺少和谐与合作，对员工的能力开发起不到引导作用，严重影响员工的积极性。 2(招聘渠道单一化，人员内部流动过强 在人力资源管理中招聘渠道很大程度上决定了招聘工作的有效性，但是迪欧咖啡不愿花过多成本去刊登招聘广告，只是在门口设立招聘启示，这样直接致使人员的来源面不广，不能在足够的供应中找到合适与优秀人才。迪欧咖啡现有对员工的管理办法是每个门店自主的招聘员工，每个部门由部门主管进行招聘;店长有两种方式培养方式:校园招聘和内部提拔，然后全部员工可以进行全国流动。虽然让每个分店都可以进行自主的招聘，但是却不能做好人员的需求，常常会出现人力资源供给与需求的错位。人员的全国流动一方面可以有力的解决某一区域人员不足的困难，但是尔后因为缺少沟通就带来了强制的人员流动，引起员工的不满意而离职。从调查数据来看，员工在应聘工作时都会答应自己做全国流动，但是在实际工作中，一旦在满意的门店工作，85%上员工都不再愿意到换新的门店去，主要是因为员工认为要熟悉新环境和城市和远离家乡，这对员工对说会难为情。从另一方面来说，人员流动的成本非常高，不但没有使员工在原来满意的门店继续工作下去，而且调动成本付出之后，又有留住员工。 3.岗位工作分析不到位 在迪欧咖啡的入职的70%以上新员工往往会产生不了解自己工作岗位流程不熟悉的局面，因为迪欧咖啡是实行特许加盟，招聘时对应聘者也没有统一要求，等 24 南昌XX大学学士学位论文 新员工上岗时才发现这个新员工会经常犯错，而且犯的是在老员工看来是不应该犯的错，这就是工作分析不到位的后果，也困为工作分析没有做，导致薪酬的确定经常让主管犯难，再者在后续的培训中也看到该员工对工作掌握的程度。受了批评的新员工则会产生挫败感，对公司和老员工产生一种报怨的情绪，据在迪欧咖啡员工反应，80%以上的员工都有过这样的想法，也有导致一些员工的离职觉得公司的人文情怀不够。 4.培训不成体系 迪欧咖啡现有对门店员工的培训是已经设立好了相应的必修课程与选修课， 迪欧咖啡的培训在实际运用时却存在的很多问题，像入职培训与岗位专业培训，但 概括起来有: (1)培训需求不明确。具体体现是员工需要培训的内容不是由科学的安排进行，也是因为没有现成的培训方案，所以培训都是由部长或领班说了算，实际上并没有有效的满足员工的需求与现实存在的问题，也没有分清员工现阶段的状况就进行培训，往往是不到培训目标。 (2)受培训内容没有一致性。因为在迪欧培训都是一层层的往下分解，就是部长受了集中培训后再教给领班，再分给下面的一线员工，这其中的传递工具是个人手抄本，如果当时没有及时培训完，部长会让员工去借别的员工的手抄本来抄写,这样很容易导致信息传递的不对称性，进而影响员工的知识更新。 (3)在职培训方式执行不到位。迪欧员工的在职培训是采用学徒制，学徒制是由老员工负责一个或几个员工的技术和行为指导，通过传授来告诉员工什么是应该做的，然后让受训对象进行练习，再对受训员工的工作结果进行检查。这样一方面虽然是有效的利用了在职的老员工以身带样的作用，也有利于老员工进行自身的领导力的培养，但是这种形式下也产生有些老员工并没有尽全力教一个新员工，因为没有明文规定老员工每天必须传授的内容以及新员工在什么情况下什么时间里完成多少量的新工作，这样容易造成双方的进度不同和部长设想中的进程产生差异。 5.薪酬管理制度处于低端水准 迪欧咖啡在薪酬福利方面是属于固定式的工资，员工的甚至都不用签订合同，一方面因为门店员工的受教育程度有限，没有想到合同是维护自己利益的保障，另一方面则是门店对员工的人力资源管理不到位的具体体现，市场上常说的“五险一金”在迪欧也是不存在的，即使是店长也没有享受的资格，由此可见迪欧的员工工薪很低，福利更是少得可怜。迪欧咖啡在全国的工资自2004后12月年到2011年5 25 南昌XX大学学士学位论文 月就没有再调整过，一直处于行业的中下水平，薪酬制度也没有考虑到行业的不现、工作内容的差异、竞争对手的薪酬水平、地区消费水平基准点的差异而进行科学合理的改进与调整。72%的员工觉得自己的工资与身边同类岗位的朋友中比较这下是属于低的，全店的员工都是固定工资，然后如果在节假日加班会有小时工资，但在国家规定大型节假日的加班并没有按照国家规定的三倍工资，这使得员工对自己的薪资普遍的不满，且不管在工作表现有没有尽心尽力以及个人能力的差异也没有在工资上表现来了，根据公平理论来说，一个员工会拿自己的工资与同级的他人比较，一旦这个员工在心理上产生的不公平的感觉就会对工作的怠慢态度，第二选择就是离职来保持自己的心理状态与自我认可，所以这种前提下迪欧咖啡的一线员工年离职率是很高的。迪欧咖啡对员工的福利包括:门店提供食住、员工可以在门店内进行免费学习的桌位、为每个月过生日的员工提供一间包厢、员工在店内消费可以打8.8折并送一个小型水果盘，当然咖啡厅里的舒适环境也可以算是一种隐形福利。但是这些福利中的住宿条件却是让人惊讶的，因为是只分一般则是20个人一间房间，当中两班倒的员工对其他员工的睡眠造成很大的影响，当一个人的最基本生理睡眠问题都得不到保障时，就有人会起来行动。 6(缺乏绩效管理意识 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和人个做出有利于目标达成的行为。迪欧咖啡的管理者用一种流程式的方法让员工每个月都要写出自己本月份所做的工作好与应该改进的地方还有对下个月的个人计划，写完之后就贴在寝室的墙上，再也没有人过问。据调查，85%的员工都是没有经过多大的思考就写下了自己我评价和下个月的计划，因为这些员工知道，不管是否认真只是一种形式而没有领导会真正关心这位员工是否达成了目标，也没有领导会为你的想法进行沟通和指导，而且这种自由式的写作也没有依据SMART原则进行自我的评价。当一个门店的店长与下面的三个部长因为较少的沟通，带来的就是优秀的部长被竞争对手挖走。总结来说迪欧咖啡的绩效管理中有一定的想法，但并没有形成有有效的绩效管理计划与目标、绩效监控与沟通，此我绩效的考评也不到，从问卷调查中可以清楚的统计到绩效的反馈都是通过不定期面谈来向上能汇报自己的工作，利用这种方式平时沟通是容易，但是不能形成文字来具体陈述员工的成长过程，由此看迪欧绩效管理的现状是很不利于公司对员工的业绩评价，也不能对从业员工的能力发挥度、对业绩贡献等方面 26 南昌XX大学学士学位论文 进行把握，最后对员工的知识、技能和素质开发也造成一定的阻碍，从高的层次来看也是对组织的战略目标形成一定的反作用。 4 迪欧咖啡公司人力资源管理的改进思路与对策 餐饮业有着规模效应，店的数量越大，单位成本越低;同时打造品，同样要有更多的市场覆盖率作为支撑;对于城市发展越来越成熟的时候，往往地位置成了稀缺资源，谁占领了更多的地块，谁就能占领市场;但要实现这些目标，须有强大的人力资源作为后盾。随着迪欧咖啡在中国开的连锁分店越来越多，带来的是先进的管理思想和制度，产品的质量也在无微至的服务着消费者，但是人力资源也将会成为迪欧咖啡的扩张之路上的阻碍。马克思曾说过生产力是在诸要素中最活跃的一种要素，因此，加强企业中的人力资源管理，提高人力资源使用效率是迪欧咖啡内部管理中重要的一项工作内容。 4.1 树立起人力资本观念 人力资本，是指一个国家、地区、组织或个人，通过对人的教育、培训、实践经验、迁移和保健等方面投资而获得，能为个人或社会组织带来收益和技能的积累，人力资本的产权是属于天然的个人，但是个人之外的社会主体，比如说家庭、组织、政府，只能要承认和尊重人个资本个人所有权的前提下，通过聘用和激励人力资本的所有者，让他们释放出自己的劳动技能，为聘用方创造财富。迪欧咖啡现在就是要建立起这种观念，积极的进行人力资源管理，招聘到合适的员工，分配到合适的岗位，通过绩效和薪酬的激励体系和激励相容机制有效地激励来诱导员工的发挥出自身的最大潜能，还有企业文化的熏陶使优秀的员工能留下来，成为企业的后续管理力量。企业人力资源管理可以通过提供针对性的人力资源产品和服务，充分满足员工的需求并协助员工实现个人价值，从而使员工的产生高度满意感并带来员工生产率与素质的提高;再进一步，在迪欧咖啡员工的效率与素质提高后就可以为顾客提供持续高品质可以说是更优质的产品与服务，为顾客创造更多的价值，提高消费者的满意度，成就顾客对迪欧咖啡的认同与忠诚度，这样迪欧才有最大的健康发展的原动力。 迪欧咖啡在中国的发展势头很好，但是要使这个品牌真正走上规范化的轨道，就必须首先建立起人力资源管理的观念，充分重视人力资源管理在品牌扩张道路上的作用。在观念上，强调以人为中心，构筑让员工发挥潜力和创新能力的氛围，注重员工自我实现需求的满足。在组织上，可以在一线二线城市中选择一家总店建立起人力资源管理部，对整个区域进行专门的人力资源管理，这样一方面可以减轻各 27 南昌XX大学学士学位论文 处门店主管的工作强度，而且把专业的事交给专业的人士来做，集中资源来做，效益可以大大提高。像在南昌迪欧咖啡有29家分店，就不现需要每个主管去担心这个月的员工离职太多，需要急用的人却没有，且分店对人员的培训都是断断续续的，成本较高，如果有一个人力资源管理中心就能产生规模效益，也有利于深入展开人力资源管理的获取、整合、保持和激励、控制与调整以及开发等职能。同时，人力资源管理部门应参与公司相关经营策略的制订过程及重大事项的决定过程，掌握企业的动态以便及时服务。在人力资源管理职能的执行及效应发挥上，同时要考虑迪欧咖啡每个门店规模的实际情况，加强对店长在人力资源管理知识方面的培训，并指导其实际操作，让店长掌握相关知识提高综合素质，从而使他们在实际工作中能够更清楚地落实执行总部人力资源政策。 4.2 编列岗位工作说明书 工作分析是指了解一种工作或职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人了解这种工作或职位的过程。工作分析的目的主要是为人力资源部门为空缺岗位招聘员工时提供依据，也招聘者知道对任职者的要求，也为确定员工的绩效考核提供参考的标准，再者是为人力资源部门确定员工们的薪酬体系做依据，另一方面来看，职务说明书所列出来的所需职务、责任与资格，在指导培训与开发工作上有相当的价值，些外，工作分析还有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有莫大的帮助。 迪欧咖啡在总部下面就是庞大的门店管理，做好了工作分析，对员工能快速的接收岗位信息提供很大的指导工作，在一定程度上能减少员工在岗位上的成长时间，能对自己的技能的增进点进行学习，加强与其他部门的团结与沟通，能够有助于工作权责范围的界定，也能避免员工因工作内容定义不清晰面产生的抱怨。在连锁经营的迪欧咖啡中，门店中的三个部门，所需要的进行编写工作说明书的岗位也有很多，这其中的工作也能让人力资源工作者知道各种职务的特点，能在招聘时用到足够多的信息。 再者，为了发挥员工在工作中内在的激励作用，也可以对工作进行再设计，对工作内容、方法及其关系进行修改以满足技术需求、门店与集团需求和员工的个人需求，可以利用的方法有:一是工作轮换，这样就可以避免常规化的工作让人觉得单调乏味的缺陷，也可以让员工感受别的部门的工作难度与所需求的技能与知识，非常有力的促进部门沟通与团结，可以采用进行纵向和水平的轮换;二是工作扩大化，工作扩大化是通过增加员工工作的种类，扩大职务范围，让员工同时承担几项 28 南昌XX大学学士学位论文 工作，也可以做周期更长的工作循环，对增加对工作的兴趣，比如说可以让外场的的收银员同时管理一片较为闲的小区域;三是工作丰富化，工作丰富化是让员工对自己的工作施加更大的控制，让其有机会参与工作的计划和设计，并能得到信息反馈，评价和改进自己的工作，增强责任有史以来和成就感，比如说迪欧咖啡每个月进行的工作发现座谈会时对员工提供的好意见，可以用员工的名字进行命名，这样有利于员工对工作的参与度。 4.3 制定人力资源规划 人力资源规划的广义是指根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，科学地预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划则是指具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划等，是广义人力资源规划的具体组成部分。做好人力资源规划可以确保企业务类工作岗位在适当的时机获得满足业务发展需要的人员的数量、质量、层次和结构，也可以实现人力资源的最佳配置，在最大限度上开发和利用人力资源的潜力，有效的激励员工，保持企业人力资本竞争的优势。 西餐行业的连锁发展的比较晚，这在客观上也导致了我国西餐行业人才，特别是连锁行业的人才的空缺，加上我国人团培养机制和途径的配合度低，高校对餐饮行业专业的开发度小，也这造成人才的培养阶梯不成线。但是对人才的规划、预测对连锁行业来说是尤其重要的。这里也有成功的例子就是苏宁公司。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心来制定人力资源管理战略目标及人力资源规划，其中着重以公司中短期发展目标，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强对人才的招聘与储备工作，尤其是对直接管理门店的店长人员。“百名店长工程”为苏宁储备了大量的店面管理人员，减少了人才缺口。本着苏宁在2020年要完成300个电器自建旗舰店、60个物流基地、100个高星级酒店、电器连锁店面部数达3000家的长期目标，苏宁在2002年就开始启动了“1200”工程，在全国范围内招聘1200名应届大学生，现在经过了八年的努力，“1200工程”已成功实施了八期，前几期的员工很多都成为了部门或是店的骨干。 现在的迪欧咖啡并没有实行对人力资源的规划与预测，当门店缺少员工的时候，就开始急急的招聘，当不缺的时候，即使有适合的人也拒绝，这恰恰是最原始的做法，危险系数很高。而制定人力资源规划是提高人力资源管理工作科学的必要前提条件。人力资源规划和预测就是要管理者确保在需要的时候，为岗位配备适当数量和类型的员工，并使他们有效的完成工作，促进公司实现总体发展目标而进行 29 南昌XX大学学士学位论文 的管理筹划工作。 首先人力资源规划要求各个门店按时段准时上报现有人数和需要招聘的信息，人力资源管理部进行汇总后，将会评价公司现有人力资源状况;然后人力资源管理部根据历史数据和对客观环境的变化及公司战略计划来预测公司以后一段时间内的人力资源需求状况;最后制定适合公司将来人力资源需求的具体方案，包括:招聘岗位以及人员需求、招聘岗位的具体职责、招聘对象来源与范围、招聘信息发布时间方式渠道与范围、 甄选的方法、招聘甄选测试的实施部门、招聘预算、招聘甄选结束时间与新员工到位时间等。 这里特别强调的,因而招聘的主要对象主要是普通员工和三个部门的部长。对于基层的员工的空缺，会影响平时各个部门工作的效率和质量，三个部门的部长和店长的缺乏则会直接影响到公司部门工作的开展。对于部门的基层员工就是专业性的人员应该制定专门的计划，保证连锁流动的顺利进行;对于应急性的人员配置，为了满足门店出现临时的用人需求，可以通过人才库和人才流动管理，合理使用临时工，比如刚辞职的人员，聘用小时工等措施来补充人员;对于店长部长类的主管人员，应该合理管理职业机会，通过配置支持员工人个的职业发展，还有以于部长和店长迪欧咖啡应本着“内部培养为主，外部招聘为辅”的原则，首先对内部各分店发布招聘信息，管理岗位从内部培养的好处一是能够保证企业文化的一脉相承，二是能够提供普通员工职业成长的空间。当目前公司内部实在选拔不出能胜任这个岗位的人时，就通过媒体发布招聘信息，招收别的优秀人才。 4.4 完善招聘渠道 招聘是组织寻找、吸引那些有能力月有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜人员给以录用的过程。招聘时虽然说要选择高素质高质量的好的人才，但也不能一味的强调高水平，而是做到“人尽其才”、“用其所长”、“职得其人”，并且使得整个组织的人员结构合理，达到组织整体效益的最大化。招聘本身是一个系统过程，不管门店或集团采用何种方式来招聘，都是要支付费用就会形成招聘成本，一个好的招聘系统，表现是用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选的过程，这个招聘成本也要考虑“重置成本”，减少人员的过大离职。 招聘方式、方法、来源及其有效性都是多种多样的，可依据实际情况选择适宜的招聘形式，要不拘一格，现在美国在20世纪80年代，就曾公布不同招聘来源的有效性评价调查结果如下表: 30 南昌XX大学学士学位论文 资料来源:文森?博度:《人力资源管理》，Innoval内部印刷，P48. 在人力资源招聘中,招聘渠道包括可以分为这几类:媒体招聘广告(如报纸、互联网、广播、电视、杂志等);高等院校、技工学校;就业服务机构(如人才交流中心,劳动交流中心等猎头公司);人才招聘会;企业职工的推荐;随机求职者(如上门求职者、自打广告求职者);特殊群体(如老人、女、下岗工人、退伍军人、残疾人)等。选择哪一种招聘渠道,取决于三个要:招聘成本、所招聘的岗位数和每个岗位的人数、岗位所需能力和技术含量。在迪欧咖啡现有的招聘中只有三种:职工推荐、分店门张贴招聘告示、校园招聘。而现有的渠道远远不能满足公司的发展需求，妥善的选择招聘渠道,就可以提高招聘效率，现把迪欧咖啡现有的渠道和依据上表做为招聘的渠道进行分析: (1)企业原有职工的推荐。作为按按劳动密集型企业，很多基层员工都可以通过这种方式来招聘新的员工，首先对新进员工有群体归属感与认同感，然后有个老员工在前面带路可以让新员工更快的成长，最后也可以促进新老员工对企业忠诚度的培养。这种方式可以大力扩广，但之后应该有激励措施来保证老员工的积极性和对企业做贡献的认同。 (2)媒体招聘广告的补充。迪欧现在的媒体招聘广告就是在各处门店的门前张贴，这种方式适合大规模的招聘，但是人员很紧缺的时候也可以尝试到当地报纸进行刊登，但是这种方式就需求一个区域的人力资源管理部来统一进行，单个进行的成本会很高。像店长或区域督导这种管理岗位的人才，也可以通过网络与专业杂志来刊登，特别是利用高效性的报纸来刊登，有利于扩大招聘的来源面，适当地引进其他西餐企业里的管理人才，可以为公司带来更多的活力与管理思想。 31 南昌XX大学学士学位论文 (3)与职业院校建立合作关系。现在的职业院校都是遍地开花，从学校角度出发，学校为学生的就业问题而着急，一方面像迪欧咖啡也经常缺少员工而难过，在一个供需都有的误场，双方的合作就可以有力的解决双方的难题，形成双赢的好结局。 (4)校园招聘。这种方式主要是为迪欧的专业部门和管理储备吸纳人才，虽然校园招聘的成本相对来说比较高，但是每年的一次或两次就可以在校园中发现适合企业的人才也是可取，校园招聘可以为迪欧预测的人才需求做准备。学生从学校出来都是一张白纸，对企业来说可以进行较好的员工忠诚度培养。 (5)与猎头公司的合作。作为HR里招聘的人员肯定都会与猎头公司合作，这种招聘方式的成本很高，但是如果猎头公司可以短时间里帮你物色到合适的高端管理人才，这种方式也是可取，特别是当企业的管理处于缺员的危机时刻。 在招聘渠道做好之后就可能会接收到很多的简历或面试人员，或许门店目前的情况是暂时不用那么多人，那么这时就很有必要建立人才库的机制。像迪欧咖啡里有些部门的人员年流动率都是很高的岗位，企业可以定期的用某种方式做招聘广告，因为迪欧咖啡是连锁企业可以利用自己的扩张的信息来吸收人员，也可以为企业起到一定的宣传作用。 因为在第二点中我们提出了对人才的规划和预测，而建立人才库就是主动的配合这个方法，做到未雨绸缪，有的放矢的主动做好人才的储备。在经过简历甄选和面试之后，就可以把面试人员的简历做一个判断，第一种就是可以马上录取，安排培训的;第二种就是条件符合招聘岗位需求，但是现在又不能做为最好的选择的简历就可以归档，可以和这些人员沟通，说以后有人员空缺的时候再与这些人联系，事实上第二类的人才就是我们说的人才库，让企业在近期出现人员离职时可以就地利用资料，将一次的招聘效用利用到最大，减少招聘成本，也会在一程度上缓解人员离职的压力;第三种简历就是条件完全不符合的人，那这种的简历就可以不用花心思。 4.5 建立完善有效的培训体系 人力资源培训是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。它有利于组织人力资源综合素质的提高，并且有助于组织士气的提高、降低员工流失率，对提升企业人力资源素质、全面提升企业竞争力的意义重大。培训对迪欧咖啡的意义一是可以提高员工的能力，对于新招募的员工来说，通过迪欧提 32 南昌XX大学学士学位论文 供的职前简介、岗前培训等，使他们迅速的了解工作环境、组织文化以及新岗位所需的知识和技能。对于企业的现有员工，通过在岗培训，使他们的知识和技能得到进一步的提高;二是增强了企业对优秀人才的吸引力。市场竞争，说到底还是人才的竞争，没有优秀的人才，企业就难以在市场的竞争中取胜;三是营造优秀的企业文化，优秀的企业文化是现代企业追求的一个目标。优秀的企业文化可以增强员工的认同感，有助于协调员工和组织的目标趋向一致，从而实现员工和企业共同的发展。反观那些不注重员工培训或是培训方式不适当的企业，对其经营都造成了很大的影响。如前所述的“荣华鸡”，其失败的另一个重要原因就是缺乏科学系统的培训。“荣华鸡”没有制定出操作标准，因此，无论是新员工的岗前培训，还是老员工的在岗培训，都缺少标准和系统。每一批员工的学习内容都不完全一样，从而在实际操作中的表现也不一样。由此可见，对于迪欧咖啡这样的餐饮服务业来说，要想提高顾客的满意度，就必须拥有一直具备良好专业素养的员工队伍，因为所有的顾客服务都是有员工亲手实现的。因此，给员工以科学、系统的培训，全面提高他们的服务素养，对每一家服务型企业都是非常重要的。 迪欧目前对员工的培训是不成体系，且没有明确的培训目标，针对迪欧咖啡目前的培训状况，应该是要加强对这块的管理，因为连锁企业的分店最快的就是有可复制的经验和管理方法，这些管理方法首先就应该是科学合理，能起到拉动作用的体制。迪欧要在西餐行业竞争中获胜，就必须拥有高素质的人才，而员工的培训和开发正是提高员工素质的关键性环节。员工的招聘只是企业人力资源管理的开始，员工的培训和开发是人力资源管理中的重点内容之一，是人力资源投入的主要形式。如何使新员工成为符合企业要求的员工，这是迪欧内部培训要解决的问题。进行对客服务和部门专业知识的培训，是为了让新员工能在今后的工作中以符合标准的行为，高效率的完成本职工作，并与其他员工取得协调，更好的工作。 1. 明确培训目标 据调查迪欧咖啡员工对于新进入迪欧的感想时发现90%的员工普遍存在进入迪欧这个新环境时会感到好奇和焦虑，焦虑是因为如果受到了老员工的指责，就会产生强烈的挫折感。根据马斯洛的需要层次理论我们可以知道，当人的低层次需要没有得到满足时，是无法激发其更高层次的需求的，也就无法产生更高层次的动机。新员工由于环境的陌生自然产生不安全感，处于这种状态的人是不可能放开手来从事工作的。再加上在迪欧工作强度较高，工作技能要求也较高，而相对的生活环境却不是很优越，加上工资涨幅的幅度不大，所以在新员工进入公司头1一6个月内 33 南昌XX大学学士学位论文 会发生较高的离职率。为此，迪欧咖啡应该采取加强培训的方式，并将培训的目标定在以下几个方面: 一是认识新环境。企业的环境是每一个员工时时刻刻的感受，是其才能发挥的重要影响因素。如何使新员工对其即将要处于的环境有一个良好真实的认识，对其今后工作的表现有着重要的影响。迪欧咖啡的各家连锁店应在新员工试用期的第一天，就由店长带领他们作详细的店内参观，尽可能的让他们了解店里的环境和各种设施的情况。除此之外，在新员工正式培训之初，他们的师傅应首先带他们去熟悉所在部门的员工职责，包括一些设备的位置，用途，基本的操作，与其他部门的衔接关系等等。通过这些参观和讲解，使新员工在最短的时间里对新环境有了一个全面真实的了解，极大的消除了他们的焦虑和不安，并迅速的产生一种被认同的感觉，对未来的培训和工作充满信心和渴望。 二是了解规章。“没有规矩，不成方圆”，因为缺少一套规范和完善的规章制度，所以应该尽快建立起规章制度，有力的支持和保障迪欧咖啡的正常运营。让新员工了解并理解公司的这些规章制度、工作守则和事件处理流程等，可以提高工作效率，降低成本，增加企业凝聚力，鼓舞员工士气。在每次新员工的职前简介中，部门主管都应该将员工手册中的规章制度逐条解释，直到每个员工都清楚为止。同时，通过向员工宣讲员工的权利和义务，使每个员工都能在一个规范，透明，严谨的环境中愉快的工作。一种规范就能减少很多不必要的误会与操作不当。 三是认识同事。由组织行为学理论我们知道，当人们来到一个新环境时，由于缺乏必要的人际关系，会使人产生疏离感，从而带来很大的压力，如果得不到及时的改善，很容易造成新员工的离职。因此，迪欧咖啡在新员工正式受训的第一天，就应该注重为新员工之间建立良好的关系，为新员工指定一位能力强有责任心的师傅，对这位员工对工作与生活环境上的疑问进行解答，这样有利于增进新老员工这间的交流。 四是学习技能。培训的直接目的是为了提高员工的素质。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作有关的知识，技艺，能力及工作态度。也就是说培训的一个重要目的就是要提高员工的工作技能。在迪欧咖啡里，工作不但是个人对客服务的重要体现，与同事间的协作也非常的重要，每个部门的协作也是密切的，三个部门都是围绕着客人的需求在运作，个人知识技能的熟练也影响着客人的满意度。 2. 健全培训内容 迪欧咖啡目前对员工的培训主要是以员工的知识和技能，而且是没有科学的计 34 南昌XX大学学士学位论文 划，也没有一套制度来规范，所以健全的内容是进行培训的前提条件。虽然迪欧咖啡在进行面试的时候是有较深的沟通与交流，这些新员工在进店的时候就具备了一些对工作的看法，但是对于入西餐行业的人说更需要在集体中同心协作的工作态度，而且我们所处的部环境一直在变化，员工的知识、技能、态度也必须与与相适应。迪欧在进入每个地区的时候为了适应当地的消费习惯，在产品上会不断的更新与改进，以满足新的要求，相应的来说，员工的进步与应该不断的调整。 3(制定员工管理手册 因为迪欧咖啡对每个部门员工具体工作有一定的说明，也是工作分析做到了一些，但是因为工作中还有很多要与其他同事合作才能完成的事，这时就需要一本像大学生管理条例的员工管理手册，让每一名员工来到门店或集团后就知道自己以后从事工作岗位时的工作要求以及遇到什么事会要向什么人报告，以后的晋升途径是什么，最重要还是培训部分的内容，企业的文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等，这样就能够有效的引导员工知道某阶段应该做的事，应该知道的事，这样从内容上就形成了统一性，以及对员工工作生活上的指导性，从而有效的激发员工积极性，充分发挥员工的能力。 4(做好培训评估 为了保证培训活动按照计划进行，培训执行情况的反馈和培训计划的调整，就应该对培训进行评估。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，对受训者而言是他们的培训效果是通过培训学习到的各种新技能和行为方式，对于企业而言是销售额的上升和顾客满意度的提高。迪欧咖啡的实际来看，培训评估的层次主有对培训人员的评估和对受训对象的评估。 4.6 完善正向激励的绩效评估体系 一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够实现组织对员工人个的业绩评价和对员工的素质进行开发，从而达到组织的战略目标.一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于组织对员工的业绩进行评价、开发员工的素质、通过提高员工的人个绩效提高组织的整体绩效，从而达到组织的战略目标。 1.迪欧咖啡绩效管理的目的 (1)留住有能力员工 (2)提升顾客满意度 (3)培养和营造门店绩效文化 (4)保持和激发员工热情与创新 35 南昌XX大学学士学位论文 (5)建立起员工绩效理,进而提升企业的绩效 2( 迪欧咖啡绩效管理的方法 (1)对店长及部长管理人员的绩效管理 迪欧咖啡连锁门店的人员构成主要包括店长、三个部门的部长和员工组，管理组通常由一名店长，三个部门的部长组成。他们是整个连锁店的管理核心，对该店的经营和效益负有主要责任。因此，他们的绩效考核的标准和内容是涉及到连锁店经营的各个方面，对他们的考核方法是采用目标管理法。目标管理法是一种组织契约式的管理方法，是一种程序，它会使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准，管理人员的绩效水平就是根据个人目标的实现程度来评定的。考虑到迪欧咖啡是以季度作为经营额上报的习惯，对管理人员的目标管理的做法，是在上个季度考核结束时，把下一个季度的目标订出来，新目标不一定要比原来的目标更高，应该结合周围的环境再做决策，但是一定要有挑战性，这样才能鼓动人前进。绩效目标应该涵盖了连锁门店的经营的各个方面，包括三个部门人员表现、人员发展、利润贡献、行政工作等内容。每项内容的标准都是根据该员工过去的表现，并依SMART原则在此基础上加以适当的提高而制定的，使目标具有确定性、可衡量性、可达成性、相关性和有时间限制等特性。为使绩效目标真正成为管理组成员努力的方向，切实发挥其积极性，提高管理水平，在目标制定的过程中，店长应该与每一位管理组成员进行深入的沟通，就每一项标准进行分析和探讨，经过双方的一致认可后，才可以确定下来。因为目标是因人而异的，即高于原标准，但经过努力又可以实现的。在绩效目标的实际的执行中，应该做到方向明确，重点突出。 设定目标之后，就是对目标执行后的考核。每个月底，由店长按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”。评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，可以分别为“优秀-80分以上”、“良好-60-70分”和“不及格60分以下”，每三个月的成绩汇总成一次季度的绩效成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。 (2)对基层员工的绩效管理 基层员工的绩效管理中的工作计划应该是部门管理都根据员工的具体职位要负的责任来层层分解，而且员工应该与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，来形成绩效目标，包括量化与非量化的指标。在整个绩效管理过程中，主管应该对 36 南昌XX大学学士学位论文 员工说明可能遇到的困难并寻求解决办法，根据月绩效的考核表做为一个月的绩效,季度总结之后对员工工作表现进行评价与认可，并制定改进计划，做好上下管理周期的衔接工作，对未达到绩效指标后的不断沟通与反馈。下面以一张迪欧咖啡外场服务员的绩效考核表进行分析: 从上表中，“自评”是自己评价自已，“同评”是同一个部门的同事评价，“厨评”就是厨房的同一个班次的人对这位同事的评价，“吧评”即是指同一个班次的吧台的同事的评价，“店评”就是店长牟这位同事的评价，考虑外场工作是主要对客服务，所以取了工作态度是最大的权重，定量中的指标客户满意度是最重的指标，因为这们可以直接体现门店的服务态度，因为西餐与中餐不一样，不是说菜做得要上等，但是吃的服务与环境一定要好。销售指标都是在门店中属于利润率很高的餐品，且制作难度也不是很高。培训考试分数后的+1是指在总分中加的分数。从这表中可以看到有360度考评的影子，这样对外场服务人员不但引到了推动其自身的销售能力、沟通能力、与其他同事的合作能力的提高，另一方面也对培训有了后续的考核工作，更是有利的提高了门店的营业收入，为之后的薪酬设计做了铺垫，更为人员晋升做了依据。 3( 迪欧咖啡绩效管理注意的问题 (1)店长和部长与员工之间一定要做好绩效沟通，持续提高员工绩效绩效管理是 37 南昌XX大学学士学位论文 人力资源管理所有职能的核心，而绩效沟通则是绩效管理的灵魂与核心,要对下属有深切而全面的了解，他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。 (2)每个员工都会有自己的想法，应该用Y理论来看待员工，正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们，对员工的积极行为进行正激励。 (3)部门主管与下属之间沟通很少，信息传递很不透明，所以应该促进双向沟通，具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。 ) 迪欧咖啡三个主要部门之间即是独立工作的又是密不可分的，但是部门之(4 间沟通总是存在一定的问题，从数据来看很多部门对要协作的部门都会带着不太合作的心态，所以要促使门店三个部门在一个月内公费聚餐一次(尝厨房和吧台的新品),让员工员工积极参加,整个店员的团结,让员工感受餐品的味道，这样无形中也就增加了门店员工的整体凝聚力。 4.7 建立具有竞争力与公平性的薪酬体系 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，前者可以体现为工资、奖金、津贴等，后者表现为保险和休假等。因为薪酬管理在人力资源中扮演了重要角色，因些，很多企业都在薪酬作为一个重要的筹码，来吸引、留住、激励所需要的人才并在一定程度上获得了极大的成功。 迪欧咖啡现有的薪酬制度是只有固定薪酬，且处于一种较低水平，所以迪欧咖啡在薪酬方面应着重改善以工资、奖金为主，以综合福利为辅的薪酬形式。在薪酬中加入可变薪酬和间接薪酬，可以对员工产生极大的激励性，有助于迪欧强化员工个人、员工群体乃至全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、改善出品质量以及增加门店的收益等多种目的。根据马斯洛的层次需求原理，物质是人首要的、基本的需求。物质报酬不仅可以维持、改善和提升生活品质，而且是一个人工作能力的象征。所以对于像迪欧咖啡这样的劳动密集型西餐企业，改善员工的物质报酬是留住员工、激励员工最简单又最有效的方法。第一，迪欧咖啡应该对市场上竞争对手的薪资情况进行调查，比如说老树咖啡、莱茵阁、至尊牛排等，结合门店的规模、经营战略、价值观和所处的地理区域来制订与市场持平或略高的薪资标准，改变目前薪资水平对外完全无竞争力对内没有公平性的情况，让员工产生安全感。第二，迪欧咖啡应将薪资结构调整为基本工资加浮动工资的形式，并且使浮动工资占一定 38 南昌XX大学学士学位论文 比例，让企业的业绩好坏与员工自身利益息息相关，从而使门店工作人员更加主动地去熟悉各个部门的产品、学习技术技巧，更积极地与其他同事团结合作，更周到的为顾客服务。对于基层的员工可以采用短期可变薪酬，也就是以具体的绩效目标为基础，具体的浮动可以参考前面对外场服务员做的绩效考核表;对于店长的浮动薪酬可以采用长期可变薪酬，可以设为半年或一年的门店营业收入或是营业利润为KPI绩效指标，这样就可以将店长的薪酬与集团的长期目标的实现联系在一起，能够对店长起到长期激励和约束，保障门店的持续发展，并且能够对组织文化起到更为强大的支持作用。第三，迪欧对于现有的员工只有店长才会购买法定社会保险，但这并不安全，因为作为门店，不排除有意外会发现，应该积极的为员工购买工伤保险，对于部长以上的员工应该实到一些弹性的福利计划，这样就有利于提高员工的安全感和满意感。第四，迪欧咖啡应建立一个适当的薪资增长激励机制，可以按员工上半年或一年度工作表现的评估结果来确定薪资增加情况，表现不佳者不加薪，而表现最佳者可获得最高薪幅度，同时可加入员工工作年限的因素，到职工作年限越长，可加薪的基数就越大，这样，一方面可以逐步增加的可加薪额来挽留员工，一方面以工作表现为评估的指标会让员工进行工作的自我要求和激励。 4.8 有效运用互补增值原理 迪欧门店员工的性别结构 人数, 女, 18, 47%女 男人数, 男, 20, 53% 39 南昌XX大学学士学位论文 迪欧门店年龄结构情况 人数, 36岁以 上, 3, 8% 人数, 26-35岁, 2, 5%25岁以下 26-35岁 36岁以上 人数, 25岁以 下, 33, 87% 互补增值原理认这，员工个人能力的发挥程度与环境因素有着，如果要让人力的配置产生增值效应，必须让人力资源的年龄、性别、个性、知识、技术结构合理。合理的人力资源结构可以产生减少内部摩擦、产生互补效应、增进协作的效果，中国有句古话说男妇搭配，干活不累就是这个道理。在迪欧咖啡目前的性别结构来说，看到上图中我们可以看出一个门店的总体的性别是很和谐的，但是这只是整体情况，分到部门时就完全不一样了，服务员全是女性，厨师处和吧台员工全是男性。从上图中年龄结构来看，25岁以下的年轻人占了87%以，只有13%是26岁以上的，中年人占的比例更是少，一般是厨房的人员和店长，还有会计人员的年龄会相对更大，除了厨房工作人员有20%的已婚人员，外场服务员与吧台员工98%以上都未婚的年轻男女，且在在迪欧咖啡里中年员工都偏少，员工年轻的好处在于可塑造性强，学习意愿很高，更容易接受和学习新事物，但是也可以看到因为员工的年轻，对人对事的效仿经验明显不足，对岗位的忠诚性也没有中年人高，会带有认为自己再就业的容易性。这种情况的产生不仅与迪欧咖啡自身的招聘文化有一定的关系，更与连锁餐饮企业在中国发育时间短有关。纵观港澳与欧美国家，这些现象都是不存在的，在欧美国家，可能有的人做服务生一直做到老，一方面是自己乐于这份职业，另一方面行业也不反对这种做法，再一方面，别国餐饮企业有健全的薪酬与绩效管理体制来保护这类职业人。 迪欧这种人力资源管理方成在一定程度上是违反了互补增值原理，减弱了互补增值效应。其实，在同工同酬的条件下，可以适当对员工在各个部门的性别与年龄的结构。在外场服务中，有个岗位是出餐，一般力气较大的女性只能同时出两个餐， 40 南昌XX大学学士学位论文 但是如果是一个成年的男性，可以轻易的出三到四个餐，从效率说，结果是显而易见的;还有一个方面就是来迪欧消费的顾客群体中有男性也有女性，如果男服务员对客服务时刚好是个女性，很容易为顺利的进行沟通和服务起到了很好作用，即使产生什么状况也会在一定程度上减少顾客的不满;而且女性员工普遍少了果断决策的魄力，在不同意见时往往会少些据理力争的锐气，这时就需要一位男生来做决策。又如在吧台中工作的吧员，在迪欧咖啡是清一色的男性员工，有时顾客公到现场观摩产品，如果当中也有女性的吧员，这让顾客从心里觉得吧台产品的母性温暖和质量保证。公司也可在招聘中加入一些中年职工，改善中员工的年龄结构，也有可能会产生提高员工群体成熟度，，增进稳健性的效果。 41 南昌XX大学学士学位论文 全文总结 作为三个品牌(上岛咖啡、米萝咖啡、迪欧咖啡)的统一管理公司迪欧咖啡，在中国西餐连锁市场的有着重要位置，但是在人力资源方面与肯德基相比迪欧咖啡又有很多不足之处。我们可以看到迪欧咖啡所处的是餐饮服务行业，因为是一个劳动密集型的行业，如果迪欧要发展的更为壮大，就应该坚持以人为本的管理理念，把管理好员工，让员工满意作为企业经营的重要内容。同时，科学合理的规划和切合实际的培训，这样才可以为迪欧咖啡提供了充足的合格员工做了铺垫，在薪酬管理和绩效管理方面要做的努力也还有很多。对于迪欧咖啡来说，要想在未来激烈的市场竞争中求得生存和进一步发展，就必须用心的去学习那些优秀企业的管理方法和理念，借鉴别人成功的经验，结合每个区域的不同环境，用于开拓和创新，在西餐行业中取得属于自己的一份蛋糕。 因为作者本人对迪欧有着较深的了解，能对迪欧咖啡的整体情况都有一个较全的把握，当作接触到迪欧之时，就看到迪欧在人力资源管理方面存在一些问题， 作 但希望能对迪欧咖啡在人力资源管者在本文中提出的方案尽管会有不完善的地方， 理方面起到一定的参考作用。 42 南昌XX大学学士学位论文 参考文献 [1] MEHMET YE??LTA?1, YÜKSEL ÖZTÜRK2, NIGEL HEMMINGTON，Tourism Education in Turkey and Implications for Human Resources [J].Anatolia: An International Journal of Tourism and 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