国美苏宁发展路径比较

国美苏宁发展路径比较 作为中国家电连锁专营行业的翘楚，国美和苏宁面对新形势，新环境以及激烈地竞争，在国内外不同商业业态的夹击之下，能否在激烈的竞争中继续存活下来,问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的关键是认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，适时调整自己的竞争战略，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。 本文运用市场营销的基本理论，对国美和苏宁两家企业所处的市场环境进行详细分析，通过资料收集，分析两者发展的路径。并进行比较，明确两者的优势和劣势，面临的机遇和威胁;通过分析国美和苏宁以往战略的不适用性，结合新的市场特征和其本身存在的问题进行研究，提出一些建议。 本论文在电器经营措施及未来发展等方面的建议，希望对于国美电器的未来发展有一定的参考价值，同时也希望对中国其他电器零售业的生存和发展有所裨益。 关键词:国美电器 苏宁电器 发展路径 As a leader of Chinese home appliance chain franchise industry, Gome and Suning in face of the new situation, the new environment and the fierce competition between different forms of business, at home and abroad, can continue to survive in the fierce competition? The key problem is to recognize your core values, strengthen their competitive advantage, timely adjust their competitive strategy, its core competitiveness is growing in the increasingly fierce competition in business.The basic theory of the marketing, a detailed analysis of the Gome and Suning companies market environment, through data collection, analysis the development path. And compared, the advantages and disadvantages, opportunities and threats; by not applicability analysis of Gome and Suning the previous strategy, combined with the characteristics of the new market and its own problems to study, and puts forward some suggestions.In this paper, the electrical management measures and future development suggestions, hope to have certain reference value for the future development of Gome, also hope to contribute to the survival and development of China and other electrical appliances retail. Keywords:Gome electric appliance Suning Appliance Chain Group Limited by Share Ltd Development path 目 录 1 绪论 .............................................................................................................................................. 5 1.1 概述.................................................................................................................................... 5 1.2 相关理论............................................................................................................................ 7 1(2(1 竞争优势理论 ................................................................................................. 7 1(2(2 连锁经营概述 ................................................................................................. 8 2 国美苏宁发展比较....................................................................................................................... 9 2.1 国美发展历程.................................................................................................................... 9 2.2 苏宁发展历程.................................................................................................................. 10 2.3 国美苏宁发展历程比较.................................................................................................. 12 3 国美苏宁经营比较..................................................................................................................... 12 3.1 国美苏宁盈利方式比较.................................................................................................. 12 3(1(1 进销差价 ....................................................................................................... 12 3(1(2 安装维修服务收入 ....................................................................................... 13 3(1(3 为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入 ....................... 14 3.2 国美苏宁融资能力比较.................................................................................................. 14 3.3 国美苏宁管理方式比较.................................................................................................. 15 (3(1 人才培养 ....................................................................................................... 15 3 3(3(2 管理者对比 ................................................................................................... 16 3.4 国美苏宁电商时代的经营比较...................................................................................... 17 四(国美苏宁外部环境分析......................................................................................................... 18 4.1 政治环境 ........................................................................................................................ 18 4.2 经济环境 ........................................................................................................................ 19 4.3 政治环境 ........................................................................................................................ 20 4.4 社会环境 ........................................................................................................................ 21 五(电器发展战略的制定与实施构想......................................................................................... 22 4.1 制定新战略目标............................................................................................................. 22 4.2 企业发展战略的调整..................................................................................................... 23 六(结语 ........................................................................................................................................ 23 参考文献 ........................................................................................................................................ 23 1 绪论 1.1 概述 国美和苏宁作为中国最大的两家家电连锁，在传统市场，一直以“贴身紧逼”的方式竞争，即使是在进入电商领域这样的重大决策上，“美苏”也是亦步亦趋。2006-2008年间，中国家电连锁行业遭遇了 以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中变成 “美苏”双雄对峙的竞争格局。2006-2008年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。中国36家主要家电连锁企业，2010年销售总额超过2600亿元，门店总数超过4600家。2011年国美电器以1100亿元的销售规模，1737家的门店总数，位列中国家电连锁零售行业榜首，苏宁紧随其后。 1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。正是这两家毫不起眼的小企业，在之后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一场场博弈。 作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹:两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段;均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段;从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴;从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的;从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略;在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品(如小家电)、高周转率商品(如数码产品)的销售比例;从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一;甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年。 1.2 相关理论 1(2(1 竞争优势理论 竞争优势理论是由哈佛大学商学研究院迈克尔•波特提出的。在波特所著《竞争策略》一书中，他提出有名的五力分析架构。他认为，影响产业竞争态势的因素有五项，分别是“新加入者的威胁”、“购买者(客户)的议价力量”、“取代品(或服务)的威胁”、“供货商的议价力量”及“现有竞争者之对抗态势”。透过对这五种竞争力量的综合分析,能够判断一个产业的赢利能力,以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。在传统的产业经济学中，经济学者曾深入探讨市场结构对厂商行为和厂商绩效的影响，“独占地位可以带来超额利润”成为一个众所周知的基本定理。波特从这个角度出发，认为企业竞争的基本原则是想办法维持独占地位，他据此逻辑发展三种一般性策略:“低成本策略”、“专精化策略”及“差异化策略”。 波特提出的“企业价值链”也是企管界广为人知的一个概念，这个概念出自一九八五年波特出版的《竞争优势》一书，在《竞争策略》中波特探讨的主要是产业问题，而《竞争优势》则锁定企业。他认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的活动组合起来所创造出来的。每一种活动，都有可能促成最终产品的差异性，提升价值。 企业的价值链同时会和供货商、通路和顾客的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时进一步分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。 尽管波特所提出的理论并无首创，但他的优点在于能够整合产业经济与企业管理的理论，并结合实务，发展出一套简单明了又实用的做法，因而受到企管实务界的青睐。 波特在提出五种竞争力分析架构后，认为这五种竞争力中蕴涵着 三类成功型战略思想，这三种思路是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有目的地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 1(2(2 连锁经营概述 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。 连锁经营具有以下基本特征: 1(连锁经营是一种授权人与被授权人之间的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 关系。也就是说，授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的; 2(连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任; 3(授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及(或)专用权，而被授权人通过合同获得使用权(或利用权)及基于该使用权的收益权; 4(连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权(或利用)，而非有形资产或其使用权; 5(被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务; 6(被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。 连锁经营的特点: 1(连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有规模优势。(统一 化:统一店名店貌;统一广告、信息;统一进货;统一核算;统一库存和统一管理) 2(连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。(节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上) 3(连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。 4(消费者在商品质量上可以得到保证。(统一管理，统一进货渠道，直接定向供应) 连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和途径。这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。 2 国美苏宁发展比较 2.1 国美发展历程 国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。自2005年起，国美开始进行并购活动，先是并购上海永乐，使国美在上海地区占据了80%以上的市场份额，抢占了华东可观的市场;2007年12月成功并购北京大中电器，使得国美在北京地区占据了垄断地位;并购三联商社，国美进一步打开了山东的市场。大手笔的融资并购带来了规模的迅速膨胀，2005年以来先后收购7家家电连锁公司，总共耗资近100亿，特别是收购永乐、大中和三联商社后，国美在全国控制的店面从2005年的400多家发展到目前约1200家，行为名符其实的行业老大，这给苏宁造成了相当大的压力。在短短几年之内，中国的家电连锁五强只剩下了国美和苏宁，形成了国内家电连锁两强争霸的寡头垄断局面。公司的发展大致可以分为三个阶段: 创业阶段(1987年~1999年):1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。1999年，开始全国连锁构建京津沪架构;发展阶段(1999 年~2004年):京津沪架构搭建之后国美开始了初期的发展阶段，先后 在西安和香港成立子公司。03年国美的店面数量过百;规模扩张阶段(2004年~至今):2004年国美电器在香港成功上市。2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。2005年11月，收购武汉中商共10家门店。2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。 2.2苏宁发展历程 相较于国美电器大张旗鼓的并购，苏宁在融资兼并方面显然是缺少大手笔，被国美落在了后面，似乎胜败几成定局，但是苏宁的扩张路线不同于国美，苏宁电器1990年创立于江苏南京。2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。经过20年的发展，苏宁电器的品牌价值为508.31亿元，已成为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区;拥有近1500家连锁店，员工15万人;2010年销售收入近1500亿元，名列中国企业500强第50位、中国民营企业500强第二位;入选《福布斯》亚洲企业50强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁的扩展一是通过外延式扩张与网络优化，提高市场份额;二是自我滚动，通过增加品类、单品和创新加强自营能力进而提升盈利能力。 苏宁电器的发展主要经过: 创业阶段(1990年~1996年)1990年12月26日，苏宁创建于南京宁海路,率先开展了家电产品的专业化经营。1996年3月，扬州苏宁电器诞生，苏宁电器走出南京，揭开连锁发展序幕。1996年，苏宁电器总部乔迁南京亚商圈——湖南路丁家桥2号，建成全国最大 ~1999年)，苏宁购地自建南京的专业空调商场;发展阶段(1997年 江东门物流配送中心。1999年苏宁南京新街口店开业，从空调专营拓展到综合电器经营;二次创业阶段(2000年~2005年)2000年，苏宁实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。2002年，苏宁先后进驻北京、上海、重庆、天津等地家电市场，全国连锁网络格局初步建立。2003年3月15日，苏宁电器南京山西路3C旗舰店开业，苏宁电器连锁经营全面进入“3C”时代。2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。2005年7月，苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局。2005年初，苏宁投入巨资启动为期3年的“5315”服务平台建设工程，在全国建立500个服务网点、30个物流基地、15个客服中心;电商时代(2006年~至今)2006年4月11日，苏宁电器SAPERP成功实施上线，成为中国零售业信息化建设新的里程碑。2006年7月，苏宁3C+模式在新街口店试点成功，引领家电连锁最新模式。2007年8月，苏宁率先在业界建立呼叫中心，实现全国统一受理与回访。2008年6月2日，经世界品牌实验室评定，苏宁电器品牌价值达423.37亿元，蝉联中国家电连锁第一品牌。截至2012年末，苏宁在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1705家。在国内零售业增速放缓、宏观环境严峻的情况下，苏宁营业收入平稳增长，达到983.57亿元，归属上市公司股东的净利润达26.76亿元。其备受关注的电子商务业务继续保持领先行业的增速，全年主营销售收入167.16亿元(含虚拟产品15亿元)，增幅达到157.9%。 2.3 国美苏宁发展历程比较 通过上文所述，国美采取的扩张手段是并购，规模的扩张，产生了良好的规模效应，同时也容易产生资本运作效率与实体运营质量之间的不平衡，可能导致“大而不强”，成为大腹便便、行动迟缓的“虚胖”，企业发展速度与发展质量本来就是一对矛盾，关键是如何寻求和把握两者之间的平衡点，这正是国美需要认真研究解决的问题。此外，同时并购后，实行双品牌运作，也许能在短期内降低品牌风险，巩固市场份额，但其仍不能成为长久之计。并购后门店、人员、文化整合等方面的问题也随着融资兼并出现，这些问题解决的成效才是未来国美能否真正强大的关键。 苏宁则采取了稳健地扩张发展道路，更加重视企业的文化建设和品牌建设。国美是完全积极的购并者,与此形成鲜明对比的是苏宁则采取稳健的自营开店的形式进行扩张。 3 国美苏宁经营比较 3.1 国美苏宁盈利方式比较 国美和苏宁同为家电连锁企业，双方目前主营业务为连锁终端零售和服务，与此相对应，两家公司目前的盈利方式比较一致。 3(1(1 进销差价 国美和苏宁都与供应商签署年度的经销 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，通过大规模的统一采购，两家公司获得了较低的采购成本。进销差价主要分为采购当期实现的进销差价和随后逐步实现的返利。报告期内两家公司取得的返利:返利形式一般可分为月度返利、季度返利、年度返利、淡季返利、价格补贴、工程奖励等形式。各类返利的具体含义及其确认依据如下: 月度返利:一般是指供应商根据公司完成的月度销售额给予的返 利。这种形式的返利确认时间比较及时，确认依据为购销合同、协议等，由双方在对账的基础上计算确认;季度返利:一般是指供应商根据公司完成的季度销售额给予的返利。确认依据为购销合同、协议等，由双方在对账的基础上计算确认;年度返利:一般是指在销售年度结束后，供应商根据公司实际完成的年度销售额而给予的返利。这种形式的返利确认的时间滞后，在销售年度结束后，根据购销合同、协议等，由双方在对账的基础上计算确认;淡季奖励:一般是指供应商根据公司在淡季的投款额、提货量而给予的奖励。淡季奖励也在总的返利规模中，根据购销合同、协议等规定由双方在对账的基础上计算确认;价格补贴:是指供应商根据市场情况对其产品进行调价，而给予公司以前已销商品的价格补贴。确认依据为购销合同、协议等，由双方在对账的基础上计算确认;工程奖励:是指供应商对公司向政府、学校、大中型企业等团体单位的销售而给予的价格折扣。确认依据为购销合同、协议等，由公司向供应商提供有关向团体销售的证明(如销售合同、图片资料等)，经供应商审核后计算确认。 供应商支付返利的对象可分以下几种情况:母公司从供应商直接进货的商品，其返利由供应商支付给母公司。子公司从供应商直接进货的商品(包括子公司自主采购的商品和在母公司统购分销下的由子公司直接从供应商采购的商品)其返利由供应商直接支付给子公司;子公司从母公司进货的商品，其返利由母公司支付给子公司。此外，对于由公司统购分销的品牌，供应商在按购货单位给予了月度返利、季度返利、年度返利等形式的返利后，根据公司实际销售规模(包括母公司和各地子公司)而给予的大盘规模返利由供应商直接支付给母公司。 3(1(2 安装维修服务收入 国美和苏宁的电器的安装维修服务收入来自零售客户和供应商两个方面。国美和苏宁在向零售客户提供安装和产品保修期内的维修以外的其他服务时，获得的收入是直接向零售客户收取的。国美公司 从供应商获得产品安装以及在保修期内的产品维修服务等，具体操作方式为:国美公司的售后服务中心每年必须与供应商签订安装维修协议，才能成为其在当地的特约维修点，特约维修点必须执行供应商的售后服务管理手册，售后服务管理手册中明确规定了各类型号产品的安装结算价格、各类型号产品按部位不同划分的大中小修理的维修结算价格，供应商根据售后服务中心提供的安装服务数量、在保修期内的维修服务数量，经其审核确认后据此与公司结算。供应商安装款、在保修期内的维修款的支付方式包括货币资金和转货款方式。苏宁公司也与此类似。 3(1(3 为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入 从近几年家电行业的发展状况来看，包括国美、苏宁在内的专业家电连锁销售企业在销售渠道中所起的作用越来越大，突出的表现在以下两个方面:首先是对消费者的服务功能越来越明显;其次是对上游供应商在商品的推广和促销的作用越来越大，这种对供应商服务功能的不断加强是形成国美的产品促销、展示和推广收入的基础。这种服务功能的形成，主要是由于以下几个方面的原因:第一，家电产品的同质化趋势日渐明显，产品竞争也越来越激烈，从而更为依赖零售终端的推广和促销;第二，随着国美连锁零售网络的不断扩大，经营规模的快速扩张，国美的家电产品终端推广能力越来越强;第三，在目前的零售当中，消费者在购买家电产品时，逐渐倾向于重视商家的品牌、信誉、服务和购物环境等因素，零售终端的重要性也由此逐步得到体现。 从家电的生产和流通领域来看，公司的促销、展示和推广功能的日益加强，代表了行业中生产和流通之间的社会分工越来越专业化的必然趋势。 3.2 国美苏宁融资能力比较 从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换 取资源，能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力，作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比苏宁还是要强大，因此，对于供应商的控制能力也相对比较强。国美苏宁在利用经销商资金上共同的特点是:通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，沉淀出巨额的现金流;以无息资金运作高风险项目，自己独享高风险项目收益的同时，把风险转嫁给家电厂商。 就股市融资来看，两家全都选在2004年上市。2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购Ocean Townl00%的股份，而Ocean Town拥有国美电器65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。一个月后，苏宁也成功上市，上市首日苏宁股票受到投资者热捧:苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%，成功募集到3.95亿元资金。国美选择借壳上市，不涉及资金流动，而苏宁选择在内地市场上市，获得了大量资金流入，能够支撑其未来近年的扩张。两者选择同年上市一方面是因为源于2004年我国零售业将全面开放，两家企业急需在最后时刻给自己打开融资渠道，另一方面可以降低其传统渠道融资的风险。 3.3 国美苏宁管理方式比较 3(3(1 人才培养 人才的竞争是企业最根本的竞争。为提高人才的竞争力，国美实施“选、用、育、留并重”的人才战略，任用培养了一批资本运作、市场营销、渠道整合各个方面的顶尖高手，同时国美还为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”，这些都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。苏宁也非常注重人才建设，苏宁对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需 求正好达到双赢。为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。坚持专业的服务基于人才的理念，形成了苏宁独特人才培养机制，SAP-HR系统上线，成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件，进一步提升了HR部门“底线价值”;苏宁为各个岗位量身定做了专业化人才，实施了 “店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。目前苏宁平均管理人员的年龄不到30岁，知识层面高、热情高涨，缺乏的只是行业经验和管理方面的成熟度，假以时日并将能够担挡重任。此外，苏宁电器本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。“1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全面、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队;1200三期、四期员工逐步成为部门骨干;1200五期员工经过集训与实习，已全面上岗。“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。 3(3(2 管理者对比 无论国美还是苏宁,它们身上都带有黄光裕与张近东个人的烙印。两人不同的经历和性格，使得两家企业采取了不同的扩张之路。而如今黄光裕身陷囹圄，国美电器也没有了昔日的锐意进取。 黄光裕怀揣打造“中国沃尔玛”的雄心，书写了国美的传奇，成为了中国首富和社会众人关注的焦点，可谓风光无限，激情无限。作为先富起来的一代人，黄光裕无疑是民企成功的典范。入狱之前，在国美内部,黄光裕一直实行威权式的管理。当年的黄光裕为了在众多商家的绞杀中脱颖而出,采取了“薄利多销”的策略。在某种意义上说,黄光裕的崛起,也是时代的造就。顾客导向时代所引起的终端革命, 使整个家电行业的价值链发生巨变,供应商引领的商业普世主义运动,更使国美的低价策略,获得巨大的生存基础。反观苏宁，则没有国美那样强烈的个人控制。张近东谦和的性格使得其更愿意与人共享机会和发展。苏宁内,管理层中却没有一个张近东的亲戚。张近东也没有像黄光裕一样，将公司的大部分股权牢牢握在自己手中，张近东却总是刻意“淡化”自己的个人努力或家族奋斗,坚持强化苏宁团队的集体奋斗。2004年苏宁上市后,张近东还主动将自己的股份稀释至35%,苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权。 两人不同的性格分别成就了各自的企业，也决定了未来国美和苏宁的发展道路。 3.4 国美苏宁电商时代的经营比较 作为传统家电渠道商的两个“霸主”，国美和苏宁在电子商务业务方面正在确立不同的发展模式。 2011年10月31日，苏宁易购正式开卖图书，这意味着其向全品类发展又迈进了一步，图书是电子商务发展的起源品类，是有形产品和无形产品高度结合的体现，具有盈利空间。随着互联网的普及和电子商务的兴起，我国网上图书零售市场交易规模不断扩大，据易观国际发布的《2011年第二季度中国网上零售市场季度监测》数据显示，网络图书销售同比增长84.5%，图书具有高度 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、读者基数大、适合网络检索等特点，所以苏宁易购也步入进军图书市场之列。 苏宁易购对未来10年的憧憬是:年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，占国内网购市场的5%，注册会员数1亿人，覆盖全国90%以上的城市。此外，苏宁易购将不断扩充产品线，力求向全品类发展，搭建苏宁的网以此为基础，全面转型为网络生活平台。这就意味着，该公司已经不再是纯粹的家电B2C企业，而是覆盖家电、数码、图书、服装、鞋帽、钟表、首饰等各品类的综合购物平台。与苏宁易购不同，国美旗下库巴网则对外透露，库巴网将专注于家电类电子商务，不会走综合类电商的发展模式。 库巴网CEO王治全表示，库巴网将专注于家电类电子商务，不会 走综合类电商的发展模式，虽然目前其家具频道已经上线，但仅限于小件组合类板材家具，而且短时间内不会涉及其他种类商品。库巴未来要打造出“家庭-家居用品”的产品阵营，并走出一条专业垂直B2C电商的价值营造之路。库巴现在除了家电，也有汽车用品、户外用品，家居用品，最近还上线了家装建材类。 2012年，苏宁加快推进线上线下融合发展和超电器化品类经营。实体连锁方面，积极主动调整店面结构，进一步提升店面精细化管理水平。在一二级市场，推出全新Expo超级店，进一步丰富产品品类、提升智能体验;对于消费增速较快的二三级市场，推出地区旗舰店，加强地区人员、团队建设，并在物流、市场资源方面予以重点投入。苏宁易购继续保持快速增长，陆续上线保险、旅游、彩票、团购等品类频道，综合运用开放平台、战略合作、并购等方式，大力拓展产品品类，完成了综合类购物网站布局。同时，推进购物流程、搜索推荐、快捷购物等前端应用的多个优化项目，加速移动客户端应用的全面上线。2012年年初苏宁正是推出“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，以云技术为支撑以开放平台为架构，服务全产业、服务全客群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。针对全新的云商模式，苏宁从组织架构进行全面配套，线上线下两大开放平台三大经营事业群，28个事业部，60个大区组成了苏宁联合舰队。 四(国美苏宁外部环境分析 在上一章我们分析了国美和苏宁的发展历程，经营方式，本章要通过国美和苏宁的内外部环境分析，了解国美家电面对的机会和威胁，并通过对其自身的优势和劣势的透析，如何规避威胁利用机会。 4.1 政治环境 我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发 达，可以说政治局面非常稳定。我国目前处于十一五期间，及其重视对科技的发展，因此企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，更好的发展自身。然而中国作为一个开放的市场，很多国外零售巨头也都虎视眈眈，本土零售业会受到一定的冲击;自2007年12月起,财政部、商务部在山东、河南和四川三省,选择冰箱(冷柜)、彩电和手机三类产品开展“家电下乡”试点工作,国家对购买试点家电产品的农民给予产品销售价格13%的财政资金直接补贴,家电下乡正式启动了。这一政策必将激活农民购买能力,加快农村消费市场升级,消化家电企业过剩产能,实现从拉动外需向扩展内需的转变。政策执行过程中,不免暴露出一些问题和困难,但通过一定时间完善和调整后,这项由国家财政资金支持的重点支农惠农政策,将会逐步趋于成熟,对我国产生深远的影响。十一五期间对科技发展的重视，使得企业有机会通过大力发展科技以获取产业政策的优惠，跟好发展自己。家电下乡举策使得农民消费者的购买力加大，为国美和苏宁打开农村消费市场创造了有力条件。 4.2 经济环境 自改革开放以来，我国经济飞速发展，一直保持着很高的发展速度。2005年我国的GDP达到17.5万亿元，进入全球四大经济体系名单，增长率达8%左右。这几年我国的GDP增长率也都在10%左右。我国经济发展速度可见一斑。世纪之交，我国加入WTO以来，经济全球化趋势对我国经济的影响越来越大。我国制造业飞速发展，已经成为世界上重要的制造业中心。另外，可支配收入的不断上涨增大了市场容量，给企业发展带来了契机。 2008年下半年金融危机已开始蔓延全球，缩减开支开始成为全球消费者的普遍选择，家电行业出口明显受困同时内销开始下滑，家电行业发展环境愈发艰难。另外，美国是我国产业的一个主要出口市场，这个危机发生在美国，虽然是金融危机，但是会造成向实体经济延伸，这个危机爆发之后，会给整个金融系统的流动性带来一些巨大的损害。然后，会对整个利率和汇率的市场带来巨大的波动，最终导 致的结果就是抑制消费。因为危机出现的时候，消费者就会收紧自己的钱袋子，购物就会紧张，意味着消耗市场的产品量就会减小。美国消费的电子产品很大一部分是从我国进口的，当消费受到限制的时候，或者消费量萎缩的时候，也就意味着我国的出口量会受到影响。 经济的中心是金融，当金融出现问题的时候，制造业随之肯定出现问题。制造业出现问题后就会有一个反向的作用。制造业背后是劳动就业机会，当制造业萎缩以后，意味着劳动就业机会减少，同时失业的人数会增加，这样反过来就会制约消费，消费市场就会进一步紧缩。而家电行业作为我国重要的制造业之一，其影响力不容小视，因而当家电行业遭遇“寒冬”后，就在很大程度上会减少我国劳动者的就业机会。 我国家用电器一直在以低廉的价格和世界其他国家竞争。在这样的一种情况之下，当我们的出口非常繁荣的时候，在家用电器这个行业里投资会越来越多，投资的目的是更好地改善我们的出口环境。这种做法在经济繁荣的时候是非常有利的，使我们家电行业保持更好的优势。但是当外部环境改变的时候，就会出现订单的萎缩。我国现在家电业出口结构相对比较单一，以欧美市场为主，而现在这个市场出现了问题，虽然不是我们本身出现了问题，是美国出现了问题，即消费方出现了问题，但我们肯定会受到影响，导致家电行业产能过剩，从而造成企业负担过大。 由于出口不畅，很多家电出口的中小企业为了能够生存，尽快收回投资成本，往往以很低的价格出口，甚至亏本出口，这种做法从短期看有可能在一定程度上增加出口量，但从长期看，这种做法实质上破坏了家电行业出口的正常秩序，造成了恶性竞争。宏观经济环境总体来说不错，经济危机对家电零售带来了一定的影响，单这种负面效应随着时间的推移正在逐步消除。家电零售行业正在向一个崭新的势头发展。 4.3 政治环境 进入20世纪以来，科学技术日新月异，科学技术的发展对于社 会的进步，经济的增长和人类社会生活方式的变革都起着巨大的推动作用。科学技术的发展和应用将影响企业的销售决策。科技的发展将使得产品更新换代速度加快，产品市场寿命缩短。科技的进步也将会改变人们的生活方式，消费模式和消费需求结构。同时科技的发展也会为提高企业运作效率提供了更新更好的条件。“科技是第一生产力”已经深深印在每个中国人的心中，这也是促使企业更加重视技术，不断的改进传统技术，研发新技术，吸收国外高新科技等等，使得我国技术发展也是非常的迅速。当然技术飞速发展使得产品的更新换代也越来越快，对于企业来说也是不小的挑战。现在是“信息时代”，因此信息技术成为现在的热点，它对于企业发展的影响也是很大的。 技术环境对家电行业影响可谓息息相关。信息时代的飞速发展，使得电器产品的更新换代速度越来越快。每抢先拥有一个新的技术就先拥有一个市场。国美的供应商的技术实力对国美的发展也造成一定的影响。 4.4 社会环境 我国的社会文化在很多方面变化很大:人口剧增，这虽然可能会增加需求来刺激经济发展，然而产生的问题也不少，比如就业就是其中一个重大问题，这也造成了中国劳动力比外国非常的廉价;随着生活水平的不断提高，人们要享受更好更高质量的服务，使用更美观耐用的产品，居住更宽更漂亮的房子等等，生活方式改变了。另外，人们更注重产品和服务是否安全，是否健康，是否环保，消费者的价值观确实改变了。 中国60岁以上的人口超过了1.32亿，占全国总人口的10%左右。随着时代的进步，银发展阶层保守的储蓄观有所转变，老年人几乎与子女在按照同一个步调购买商品和服务。旅行，住宅，营养品，保健品，药品已成为老年人常常涉足的购买领域。另外，中国人口的出生率降低了，儿童市场却依然是吸引零售商的一个重要市场。 对于企业而言，地理位置直接影响到投入要素的可获情况，投入要素的质量和要素成本。通常交通便利的地区，港口城市等比较有利， 而家电企业当然也不例外。气候条件对于家电的影响也很大，比如空调在炎热和寒冷的环境下需求量是不一样的，另外在不同的地域，人力资源的水平也是不一样的，一个人才济济的地方更有利于企业吸纳贤才。身处于不错的地理环境，交通便利，进出口贸易发达，人才也比较充分，十分有利于企业的发展。 我国人口较多，这为家电零售提供了一个巨大的消费市场，总体来说对家电零售行业是个有利条件。但是地理位置影响着企业投入要素的可获得情况。在具体实施工程中，并不是所有市场都可以顺利打开。 综上所述，家电行业的政策条件优越，宏观经济环境良好，技术环境也在飞速发展升级，这为家电行业的可持续盈利带来保证。社会总体环境良好。国美可以把握经济危机之后的这个复苏期，在有政府政策支持的情况下再度崛起。 五(电器发展战略的制定与实施构想 国美和苏宁原有的资金市场融资与类金融盈利模式已经逐步不再适应现有的竞争要求，来自供应商的压力越来越大。横向一体化发展战略已略显无用武之地，而多元化战略事实证明成效不大，风险甚多。并购战略有时会与占领更大的市场份额相矛盾。总成本领先战略在实施过程中也都遇到各种局限性和阻碍，而且很容易被对手针对。再结合国美和苏农目前经营中存在的各种问题和目前国美所面临的各种内外部环境，笔者将对国美的发展战略进行一定的调整和改进。 4.1 制定新战略目标 随着我国家电市场在90年代中后期逐渐进入供大于求的买方阶段，家电生产和流通企业都通过规模化的方式获得企业的生存和发展。对商业流通企业来讲，在专业化的基础上，不断渗透不同地域的市场，进行连锁扩张，是一种行之有效的捷径。随着苏宁公司综合家电连锁销售业务的不断发展，公司确定了以综合电器为主导形势的连锁发展模式。 因此，在这样一个高速发展的行业中，扩大经营规模，增加经营利润时国美公司当前的战略目标。具体应该通过后向一体化 和国际化来实现。年之内实现后向一体化战略，年之内实现在东南亚地区市场的进一步发展。 4.2 企业发展战略的调整 针对国美和苏宁内外部在营运过程中凸显的问题，结合目前的市场环境，在经历了金融危机和黄光裕事件之后，国美需重新思考，不能再一味追求门店规模扩张的速度，国美目前面临紧张的供零关系，虽然可以增加订货量来加强自身讨价还价能力，但是价格主动权始终还是掌握在供应商手里。供货成本过高不能满足公司发展需要。这时候公司应该采取后向一体化战略。作为零售商，国美更加深刻的了解到消费者的需求。加强对上游企业的控制可以形成新的企业竞争力。而苏宁相应的从长计议，又不应久持不下以致形成长期焦灼状态。这时候，国美和苏宁应该寻求新的视野——海外市场。 六(结语 作为中国家电连锁专营行业领头企业的国美和苏宁，支撑两者过去辉煌业绩的手段已不能完全适应目前市场发展的需要。在国内外不同商业业态的夹击之下，要在激烈的竞争中存活下来，就必须认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。国美和苏宁有必要采取不同的行销策略和方法来实现自身品牌价值的提升。 国美和苏宁的发展是一部极有研究价值的活范材，尤其是国美的市场竞争策略更是我们认识国美进而认识中国零售业并购的好案例。研究国美在应对很多国内市场零售巨头以及外资连锁巨头时的市场竞争策略，可以总结成功的经验，为中国连锁业的可持续发展献计献策。 参考文献 [1]毕雪萍，我国民营企业发展战略管理存在的问题与对策[J]，生产力研究，2005年03期:P4- P6 [2]萧浩辉;陆魁宏,唐凯麟主编，决策科学辞典[M]，人民教育出版社，1995.06: P11 [3]杨锡怀 冷克平 王江，企业战略管理:理论与案例[M]，高等教育出版社，2004.4: P14- P26 [4]迈克尔.波特(美)，竞争战略[M]，华夏出版社,1997: P11- P25 [5]周三多 陈传明 鲁明泓编著，管理学——原理与方法[M]，第四版， 复旦大学出版社: P320–P440 [6]严正，四维领导力[M]，机械工业出版社，2007.03: P114- P216 [7]迈克尔?波特，陈小悦译，竞争战略[M]，华夏出版社,1997: P58- P69 [8]丁卫伟，国美电器的市场竞争策略研究[J]，经营管理者，2009 : P14 年14期 [9]郑昕主编，零售管理[M]，北京:科学出版社，2005(5: P44- P67 [10]郭冬乐，宋则，中国商业理论前沿[M]，北京:社会科学文献出版社，2001:P286( [11]黄国雄，曹厚昌，现代商学通论[M]，北京:人民日报出版社。1994:P229 [12]大卫?贝尔?沃尔特(萨蒙，战略零售管理教程与案例[M]，大连:东北财经大学出版社: P34 [13]王桂根，我国零售企业竞争力研究[D]，北京工商大学硕士毕业论文，2007: P28 [14]孙成旺，中间商品牌挑战生产者品牌[J]，经济论坛，1998，(17): P12- P21 [15]张戈，零售企业自有品牌的战略研究[D]，广东工业大学硕士论文，2005: P21- P30 [16]岑丽，创立商业品牌，走特色经营之路[J]，商业研究，1992 : P4- P6 [17]王磊，我国大型超市零售业顾客忠诚影响因素实证研究[D]，同济大学管理学硕士论文，2007: P18- P26 [18]乔时，基于顾客导向理论的我国百货零售企业之营销策略研究 [D]，天津财经大学硕士论文，2006: P8 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