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案例4 供应商评价体系

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案例4 供应商评价体系案例4 供应商评价体系 第一章绪论 ............................................................................................................................ 1 1.1 研究意义 ...........................................................................................................

案例4 供应商评价体系
案例4 供应商评价体系 第一章绪论 ............................................................................................................................ 1 1.1 研究意义 ................................................................................................................... 1 1.1.1 供应商评价指标体系的重要性 ........................................................................... 1 1.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介 ................................... 1 1.2 文章的结构 ............................................................................................................. 2 第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系 .............................. 4 2.1供应商管理 ............................................................................................................... 4 2.1.1供应商管理的理论背景 ........................................................................................ 4 2.1.2供应商选择及绩效评价 ........................................................................................ 6 2.2供应商评价体系 .................................................................................................... 8 2.2.1供应商初选评价指标体系 .................................................................................... 8 2.2.2供应商运作绩效评价指标体系 .......................................................................... 12 2.2.3两种评价指标体系的不同 .................................................................................. 16 2.2.4 指标权重的实现 ................................................................................................. 16 第三章 指标权重确定的联合分析法 .......................................................... 18 3.1传统的权数确定方法 ....................................................................................... 18 3.2 联合分析一般方法 ........................................................................................... 19 3.2.1 联合分析法及其应用 ......................................................................................... 19 3.2.2 联合分析法原理 ................................................................................................. 19 3.2.3 调查设计 ............................................................................................................. 20 3.2.4 联合分析法面临的主要问题 ............................................................................. 22 3.3 联合分析的计算方法 ...................................................................................... 23 第四章A公司的研究案例 ...................................................................................... 28 4.1 A公司的介绍 ....................................................................................................... 28 4.1.1 公司基本情况 ..................................................................................................... 28 4.1.2 A公司现有的评价指标体系情况 ...................................................................... 28 4.1.3 评分标准和执行方法 ......................................................................................... 30 4.1.4采用这种方法的缺陷 .......................................................................................... 31 4.2 问卷调查 ................................................................................................................. 31 4.2.1预调查问卷及结果 .............................................................................................. 32 4.2.2联合分析正式调查问卷 ...................................................................................... 35 1 4.3 结果分析 ................................................................................................................. 36 4.3.1 数据整理 ............................................................................................................. 36 4.3.2 数据分析 ............................................................................................................. 37 4.3.3 实际应用 ............................................................................................................. 39 第五章 结论及展望 ..................................................................................................... 41 5.1 主要结论 ................................................................................................................. 41 5.2 不足及进一步研究展望 ................................................................................. 41 参考文献 ................................................................................................................................ 42 附录2对供应商运行表现的主观效用评价值调查 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ............. 44 附录3正式调查问卷 .................................................................................................. 47 附录4调查结果 .............................................................................................................. 54 附录5效用值 .................................................................................................................... 57 附录6 供应商实际绩效表现数据 .................................................................. 60 2 第一章绪论 1.1 研究意义 1.1.1 供应商评价指标体系的重要性 随着经济的发展,企业逐渐认识到,如果企业与供应商之间仅仅维持简单的买卖关系是不能适应经济发展的需要的,这就要求在企业之间建立一种新的关[1]系,人们提出了各种管理理论,这些理论对企业建立供应商管理原则提供了强大的理论依据。 有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功作出显著贡献。有效采购被定义为做到五个“合理”:即以合理的价格、合理的质量、合理的数量、 [2]合理的时间和合理的资源获得产品、货物和服务。 在这五个要素中,合理资源的选择对其他4个方面的起到很大影响作用,也是采购资源中能够带来最大增值的一部分,选择合适的供应商是采购过程的关[3]键。 选择供应商的一个重要阶段是评估供应商。在采购过程中对供应商的评估 [4]有2个不同的阶段。第一阶段,供应商资格认证,是指采购前的行为,包括实现观察或评估可能预采购者建立合作关系潜在供应商,选择时对供应商进行评价,目的是为了保障运作过程中取得良好的绩效。第二个阶段:供应商绩效评估,包括了一系列系统的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ,保持这些记录的目的是在一个连续基础上评估供应商的真实绩效。这两种绩效评价在很多内容上是一致的。但它们的考察的侧重点不同,前一个主要考察的是供应商的基础设施能力,而后一个阶段主要是考察供应商的实际表现。本文主要是针对后一个阶段供应商运作绩效建立评价体系。 1.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介 要对供应商作出系统全面的评价,就必须有一套完整,科学,全面的综合评价指标体系。在选择了评价指标后,要确立指标的权重,层次分析法(AHP)是应用最为广泛的一种方法。这种方法是由美国匹兹堡大学萨蒂教授于70年代 1 中期提出的,是一种常用的多目标,多准则决策分析工具,但也是一种争论较多 [5]的决策评价方法。争论的焦点主要集中于该方法的保序问题。AHP问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念,从而不同于绝对比较的准则权重,其不保序现象的实质是一种不可比现象。 方案的决策得分应由3部分组成:准则的权重,各方案的权重及各准则的决策总量。准则的权重是人为赋值的(实际上应与决策总量的大小有关),方案权重则总是与决策总量紧密相关的。上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量,仅仅对方案权重加权,丢掉了决策总量。从算式的物理意义上考虑,没有决策总量,方案的权重是无意义的。 本文将采用一种新的方法——联合分析法来确定供应商评价体系的指标权重。 联合分析的是一种多元分析法,主要用于研究消费者对产品或服务的偏好 [6]取向。其应用的基本前提是:消费者根据产品或服务的各方面因素(factors,也称属性,attributes),从总体上对产品/服务的价值作出判断。它是一种对研究对象进行正交设计试验,并且采用回归方法确定其“效用”的分析方法。联合分析 [7]的大致步骤如下: a) 建立待评样品集,选定产品/服务的几个主要因素,根据各因素不同水平的组合,产生一个真是的或假想的产品/服务集合,即待评样本集。 b) 评价样品 由调查对象(消费者或服务对象)对每一种产品/服务的价值作出判断,获取样品效用(utility)值,即总效用值。效用值的大小反映出对各样片的偏好情况。 c) 偏好分析 建立联合分析模型,经分析,将总效用值分解为各因素效用值(part-worth),进而得出各因素对总效用的贡献大小,以及哪一种水平组合的样品的效用值最高,亦即最受消费者或服务对象的欢迎。 1.2 文章的结构 本文在第二章回顾现有的供应商管理及供应商评价体系理论,简要介绍A公司的供应商评价指标体系的应用情况。 在第三章首先回顾传统的权重系数确定方法及的缺陷,然后介绍联合分析法的一般原理,以及联合分析法计算的具体公式。 在第四章,我们陈述了在A公司进行的实例研究。该公司现有的评价体系共有14项指标,我们首先通过预调查从中选择了5个指标,然后设计出联合分析法调查问卷,并进行了问卷调研。最后,利用调研问卷的结果与A公司现有的评价指标体系进行了对比分析。 2 在第五章结论部分我们总结了研究的成果、不足及进一步研究展望。 3 第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系 2.1供应商管理 供应商对于企业的作用越来越大,与高品质供应商的紧密合作在当前激烈竞争的商业环境下至关重要。有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力, [8]已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素。有研究表明,采购为改善流程,提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会。购置的产品和服务是大多数公司最大的开销,企业的采购部门必须逐渐具备战略职能,即合理化业务过程,协 [9]调活动,降低供应链成本等。这就要求公司采用先进的供应商管理策略。 2.1.1供应商管理的理论背景 a)从采购到供应管理 尽管人们对采购/供应职能绩效产生很大兴趣是在20世纪,但远在1900年前,其独立性和重要性就受到了许多铁路企业的重视。但在那个时候,采购主要是作为一种文书活动。直到第二次世界大战之后,采购职能开始作为一种独立的管理活动而出现,企业开始关注采购职能的组织,政策及程序。随着采购所应用技术更加先进,越来越多的人开始接受专门训练,采购职能在企业中所占的地位 [10]也日益提高。 在上个世纪90年代,采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职能与企业全部业务过程进一步整和。一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理,以反映这一职能的变迁;从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中,这一职能部门的结构,流程和人员编制也在发生着变 [11]迁。在结构上,交叉职能团队,产品供应团队更加普遍。 供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力,发挥着重要的作用: 1)抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升; 2)通过更好的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和选择供应商,来显著地减少物料存货投资; 3)提高采购物料和投入部件的质量水平,以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善; 4 4)降低销售中物料部分的成本 5)通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流,来改进产品和业务流程,以便为双方的互相利益服务。 在新世纪中经济的全球化和网络信息化使得企业不能只靠自身力量与本行业的对手进行竞争,而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来实现竞争, [12]企业必须以自身的核心竞争力为依托,构筑起自身的供应链体系。 b)供应链管理管理环境下的供应商管理 供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流,将供应商,制造商,分销商,零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的基本思想是以市场和顾客需求为导向,以核心企业为龙头,提高竞争力。通过运用现代企业管理思想,信息技术达到对整个供应链上的物流,信息流,资金流的有效规划和控制,从而将客户,分销商,供应商连接成一个完整的网络结构,见图1-1。 信息流 供应商 制造商 分销商 最终用户 物流 资金流 [13] 图 1-1 供应链中的物流~资金流和信息流 Figure 1-1 the logistic, capital and information flow in the supply chain 基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系,是在一定时期内的共享信息,共担风险的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 关系,是一种相互依存的共生关系,其着眼点是长期,稳定的一种伙伴关系,强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题,强调相互之间的信任与合作。它往往意味着新产品/新技术的共同开发,数据和信息的交流和共享,市场机会与风险的共担。在这种情况下,选择供应商不再只考虑价格因素,而是更注重选择能 [14]在优质服务,技术革新,产品设计等方面能进行良好合作的供应商。 c)供应商管理原则 商业采购/供应具有鲜明的特征,大多数企业的需求通常是专业化的,并且采购规模一般都很大。潜在的货源也很少,甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供,很多采购者的规模比他们的供应商大得多,因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色。除了采购者外,往往还会起到技术的传播者和教育者的身份。为了获得交易,供应商通常会采用多种方式和策略。这样,企业为 5 [15]了达到连续有效的和满意的运行效果,还需要有合适的体系和程序做保证。 供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径,说服企业来购买其产品,采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势,以确保企业现在和未来的需求能够被充分满足,必须确保采购是建立在公平和合理的基础上,这就需要企 [16]业能够合理的评价供应商真正的实力和表现。 2.1.2供应商选择及绩效评价 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。通常情况下,企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量,数量,交付,价格服务等目标来作出决策。与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质,包括历史记录,设备与技术力量,财务状况,组织与管理,声誉,系统,程序柔性, [17]通信,劳资关系和位置等。此外,采购性质与数量会影响各项目标的权数。例如:对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说,质量和迅速交付比价格重要得多。供应商应该是当地的,便于同设计工程师保持联络,此外还要有良好的技术保证。另一方面,批量生产所需的大量已设计好的线路板定货则需要把价格视为关键因素之一。通常,交付应该按时,而不必迅速。由此可见,即使技术规格要求完全一致,供应商选择标准的权数也有所不同。 对采购方风险评价行为的调查结果显示,与未打过交道的未知供应商进行交易,采购方感受到的风险极高。因此,必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商。 a) 供应商筛选的基本流程 [18] 对供应商的综合评价可以归纳为以下几个步骤 1)分析市场竞争及企业需求 建立供应商长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境,确认企业是否有与供应商建立合作伙伴关系的必要,应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系。如果已建立伙伴关系,则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性,从而确认是否有对供应商进行重新评价选择的必要性。 2)建立供应商选择目标 企业在进行供应商筛选前,必须制订一个可行的筛选流程,确定供应商评价程序如何实施,信息流程如何,谁负责,必须建立实质性的目标。其中降低成本,降低供应风险,保证供应是主要目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简单的评价,选择过程,它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重组。 3)建立供应商评价标准 供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标。企业应根据系统全面 6 性,简单科学性,灵活可操作性的原则,建立供应商的综合评价指标体系。不同行业,企业,产品需求,不同环境下供应商评价应是不一样的,但都涉及到企业基础状况,质量管理能力,人力资源管理,技术水平,采购管理水平,生产能力,物流管理水平,市场销售能力,服务与支持等可能影响供应商合作关系的方面。 4)建立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购,质量,生产,工程等与供应商合作关系密切的部门为主。组员必须有团队合作精神,具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 5)供应商参与 一旦企业决定实施供应商评价,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认他们是否有与企业建立合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。 6)评价供应商 评价供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商的生产运作,资源配置,企业管理运作等全方面的消息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用现有的工具和技术方法对供应商进行评价了。在评价的过程后,有一个决策点,根据一定的技术方法选择供应商,如果选择成功,则可以开始实施合作关系,如果没有合适的供应商可选,则必须重新开始评价选择。 7)供应商合作伙伴关系的建立 在实施供应商合作关系的前期,是对双方的一个磨合过程,我们应该注意及时发现双方在合作中存在的问题并加以解决,若合作愉快,则可以建立合作伙伴关系,否则,需要对供应商进行重新筛选。 b)供应商运作绩效评管理 企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况:选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。实际上,两种绩效评价本质上是一致的,这是因为:选择时之所以对供应商绩效进行评价,目的就是为了保障运作过程中取得良好的绩效。资源理论表明,企业短期内主要依靠现有产品的价格,质量等特性取得竞争优势;但是从长期看,竞争优势来源于企业拥有的唯一的,持久的,难以模仿和替代的资源,见图1-2。按照该理论,状态变量包括生产基础设施和技术基础设施。生产基础设施是指那些影响供应商生产绩效的有形和无形资源,如信息系统,生产计划与控制系统,人力资源系统,设备和工具等。技术基础设施是指那些指导企业创新,影响供应商技术绩效的资源,如研发组织,高素质的研究人员,研发实 [19]验室和器材等。 7 状态变量 输出变量 输入变量 生产绩效 控制变量 生产基础设施资源 环境变量 技术绩效 技术基础设施资源 [15] 图,,,动态系统的供应商模型 Figure 1-2 Supplier model for dynamic System 根据该模型,供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行为,而且取决于现有的基础设施资源。按照资源理论,企业无法在短期内从根本上改善基础设施资源(因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩效的潜力。 值得注意的是,生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力,基础设施资源对当前绩效改善的影响还取决于供应商协调各种资源的能力和该企业的组织文化,以及该供应商与其供应商的合作能力。 综上所述,共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效:生产绩效指标,技术绩效指标,生产基础设施资源指标和技术基础设施资源指标。通过对这四项指标的组合,就可以分别得到供应商选择绩效评价和运作过程评价。 2.2供应商评价体系 很久以来,绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分。随着工作性质,企业角色及外部需求的变化,竞争的加剧,,,,等具体改进方案的引入与实施,以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响,企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论,并逐步在供应商管理中采用。 前面提到,对供应商绩效的评价主要是选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。下面,结合本研究所涉及的A公司来讨论这两种评价体系。 2.2.1供应商初选评价指标体系 a)供应商开发研究现状 供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一。Handfield等人认为,完整的供应商开发过程包括7个步骤: 1) 判别关键商品 2) 判别关键工业特性 3) 建立跨部门的工作小组 4) 与供应商的高层管理人员接洽 5) 判别主要项目 8 6) 签订详细的协议 7) 控制实施过程和修正战略 供应商绩效评价是这个复杂开发过程的核心。对供应商的选择研究的最早, [20]影响也最大的是Dickson G.W。他通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果,得到了表1,1所示意的23项供应商绩效评价准则。Dickson认为,质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素;交货、历史绩效等7个因素 “相当重要”;“一般重要”因素包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素;最后一个因素,“往来安排”则归入“稍微重要”之列。 自Dickson之后,大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall对制药业的调查结果显示,有8项准则常用于评价供应商的绩效,按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”。Weber,Current和Benton综述了有关供应商选择的文献。他们发现,净价是讨论最多的一项准则,接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等(参见表1,1的最后一列),其他因素很少提到。 表1,1 Dickson的供应商评价准则 a b 排序 准则 均值 评价文献数 1 3.51 EI 40 质量 2 3.42 CI 44 交货 3 3.0 CI 7 历史效益 4 2.84 CI 0 保证 5 2.78 CI 23 生产设施/能力 6 2.76 CI 61 价格 7 2.55 CI 15 技术能力 8 2.51 CI 7 财务状况 9 2.49 AI 2 遵循报价程序 10 2.43 AI 2 沟通系统 11 2.41 AI 8 美誉度 12 2.26 AI 1 业务预期 13 2.22 AI 10 管理与组织 14 2.21 AI 3 操作控制 15 2.19 AI 7 维修服务 16 2.12 AI 6 态度 17 2.05 AI 2 形象 18 2.01 AI 3 包装能力 19 2.00 AI 2 劳工关系记录 20 1.87 AI 16 地理位置 21 1.60 AI 1 以往业务量 22 1.54 AI 2 培训 23 0.61 SI 2 往来安排 9 A EI=极端重要 ;CI=相当重要;AI=一般重要;SI=稍微重要 B Weber, Current&Benton 综述的74篇文献所提及的准则。 [21]从国内的研究状况看,谌述勇,陈荣秋在对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商进行调查的基础上,揭示了中国汽车工业中制造商和供应商之间关系的现状,对比了该关系与JIT环境下制造商和供应商之间的关系之间的差异并分析了原因。该文还认为对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平,而不能仅仅依据价格进行评价。 综合以上的回顾可以发现,对供应商选择的研究有如下的特点和不足: 1)研究逐步走向系统化,这主要体现在评价准则的多样化和全面化,而不仅仅局限于价格、质量等少数几项“硬”指标。 2)制造商在选择供应商时往往处于不同的情况和不同的原因,因而对供应商绩效的要求也不相同,以往的研究对这方面考虑的因素较少。 3)许多研究并不是建立在供应链观念的基础上的,因而采购商或者制造商在选择供应商时,大多数是站在自身的立场上,因而很少考虑供应商的利益。 b)供应商选择评价体系框架 如前所述,供应商选择评价体系主要是从企业的综合管理,质量水平,技术能力,成本管理,以及交货管理几个方面评价。不同的公司根据企业所处行业的特点和自身的情况建立起自身的评价体系,这些体系即反映了公司的特点又体现 [22]了供应商管理的原则。下面表1,2具体展示某跨国企业的供应商选择评价体系。 表 1,2 新开发供应商评价体系 评议项目 评议内容 结果 分值 得 人意分 是 否 见 1 经营技巧 经营1 是否制定TOP的当年经营目标并形成文件, 各项 方针1分 2 是否制定实现当年经营目标的具体计划 管理 3 有无对各阶段经营业绩的分析资料 4 是否制定 分 5 是否制定2、3年后的中期或长期计划 业务1 是否已分别制作各类技能业务指标书 各项 标准1分 2 有无修改,补充或完善业务指标书的基本标准 化 3 修改,补充和完善业务指标书的材料是否以存档 分 4 是否按各类技能业务指标书的标准从事业务 5S及1 TOP是否参与对公司5S的促进工作 各项 环境、1分 2 是否安排5S负责管理区域 安全 3 是否检验5S状态以及改善业绩 管理 4 工作现场的照明及采光是否满足生产需要 10 5 工作现场是否备置保障作业安全的设备,安全的装置 以及工具 分 6 是否备置消防器材以及定期检查电源设备 培训1 是否制定当年的教育计划以及有无有关培训的记录 各项 以及1分 2 对重要或特殊岗位人员是否进行过专门技术培训 人员 3 每一职员的平均培训时间是否达到15小时 离职 4 前一年职员的离职率(期间总离职人数/期间总职员分 率 数) 2分(10,以下) 1分( 10,20,) 2 质量管理 质量1 是否制定TOP当年的质量方针、目标并形成文件 各项 管理1分 2 有关质量管理的规定是否以形成文件 体系 3 对未达到质量目标的问题,是否有改善对策 4 是否实施改善管理的方案 分 5 是否以指定全权质量管理的质量负责人 测量1 是否具有检查所需的测量仪器 各项 仪器1分 2 是否定期校正测量仪器检验 检验 3 是否具备管理测量仪器台帐并且记录其变动事项 校正 4 是否已经指定管理测量仪器的负责人 分 5 测量仪器的保管状况是否良好 试验1 是否对再次协作公司进行周期性的管理 各项 及检1分 2 是否对采购零件及原材料进行收货检查(2分) 分 查 3 对来料中不合格品的处理标准是否以形成文件 4 有无成品的检查标准(示意图,图纸) 5 是否把成品检验内容记录在履历卡上,并进行管理 6 是否对改善2级协作公司零件质量问题的改善进行周 期性的管理 7 质量情况是否按每日、每周、每月来记录管理(2分) 工程1 是否规定了召开质量会议(每日,每周,每月)的议各项 质量事规则 1分 管理 2 各工程是否分别制定作业指导书并悬挂于作业现场 3 对时间检查(Time Check)基准是否有其处理规定 4 对客户质量反馈是否有其处理标准 5 各工程是否分别规定其主要管理项目 6 工作现场是否装置警报设备 7 对工程合格与否的表示是否正确,合理 8 零件、产品的质量是否具有可追溯性及有无相关资料 9 零件现场的状态标识是否完整,正确 10 现场是否陈列有一定量的样品,并定期更换 11 质量会议是否由TOP主持,并按规定进行 分 12是否对2级协作公司的不合格产品进行周期性的处 理 13是否对工艺流程中发现的异常情况采取及时措施 3 成本管理 生产1 是否制定自身的生产计划,并每日制定其报表 各项 性管2分 2 现场是否备置作业指导书和制造工程图 理 3 是否分析未实现生产计划的原因并订立其改善对策 分 4 是否能从生产线的结构来判断其生产的快慢(速度) 资材1 是否对每周的不合格作业金额进行管理 各项 LOSS 2分 2 是否管理资材的LOSS率 11 率管3 是否订立LOSS原因的对策并进行其改善活动 分 理 设备1 是否已制定设备负责人,并规定校对设备的标准 管理 2 对应校对的设备是否按照规定进行校对 3 设备使用者或管理负责人是否熟知设备误差保证方 法 分 4 是否按周期管理设备运转率 降低1 是否制定各年,月的实施计划并管理其业绩 各项 成本1分 2 是否按TEAM制定具体实施计划并管理其业绩 活动 3 自己生产的ITEM是否取得降低成本业绩 分 4 对于优秀提案是否实行奖励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 开发1 是否设有开发,设计部门 3分 分 能力 4 交货期管理 信息1 电话线路是否充足 各项 分 传达 1分 2 有无传真(FAX)设备 成品1 交付货品是否使用具有恰当标识的交货箱 各项 运输 1分 2 运输车辆是否符合进行运输的性能 分 3 距公司的路程,30km以内2分,30km以内1分 模具,1 是否用模具,夹具的履历卡管理运转状态、修理明细各项 夹具及生产数量 1分 管理 2 模具,夹具的管理是否利用堆置台 3 对不使用的模具及夹具是否分别管理 分 4 能够自行修理模具 资材1 是否选定了资材管理负责人 各项 管理 1分 2 对资材仓库是否进行分别管理并整理和管理库存情 况(2分) 分 3 原材料管理台帐 2.2.2供应商运作绩效评价指标体系 a)指标体系原理 根据动态供应商模型,对供应商运作绩效评价不需要考虑供应商的各种设施 资源,只要评价其输出绩效即可。一般的,企业都是根据如下模型来具体建立本 企业的指标体系 价格 准时交货百分比 订货满足率 交货情况 订货提前期 订货批次 产品合格率 生 12 产品质量 产 返修退货比率 绩 市场占有率 效 市场影响度 [15] 图1,3 供应商运作绩效评价体系 Figure 1-3 Rating System for Performance of supplier 企业的具体的供应商运作绩效指标的选择是由多种因素决定了,主要包括核心企业和供应商之间实力的对比,所处行业的特点等。但一般都是在上述模型的基础上作出的。 A公司的供应商运作绩效指标体系包括了5个大的方面,14个指标。5个大的方面分别是a质量,b交货,c成本,d反应和支持,e创新。该指标体系基本上与上述模型相对应。下面我们结合该公司的指标体系来解释上述模型的各项指标的含义。 ? 指标的意义 I) 价格 这里的价格是一个广义的概念,实际上是核心企业(采购方)的取得成本,它等于产品的采购价格加上为处理该产品(如抽检、分拣、包装等)支付的各种变动费用(不包括订货成本等固定费用)。因此,考察一家供应商提供的产品是 [23]否具有竞争优势,关键是要看其整体成本,而不是纯粹的价格。 A公司的评价体系中C方面对应于这一条,包含3条指标: 5 Invoices are correct and punctual 发票的正确与准时 13 6 Supplier gives insight into internal cost structure (open books) and takes initiative to reduce integral costs 供应商清楚内部成本结构,并采取行动降低整体成本 7 Actual price position related to comparable supply market 实际价格与相应的市场价格对比 II) 质量 供应商提供的产品的质量一般可以从下面两个方面进行评价:产品合格率和返修退货比率。产品合格率是一定时期内合格产品数占总采购量的百分比。返 [24]修退货比率可采用一段时间内累计返修退货数量占总销售数量的比例表示。 A公司的评价体系中a方面对应这一项,包括3条指标: 1 PPM %(Parts per million) 实际的每百万件产品的不合格品数(包括在生产线上发现的不合格品和在产品使用的一个特定的时期内发现的不合格品数)除以协议的每百万件不合格品数。 2 LAR (lot acceptance rate) 实际接受的产品批次数除以产品批次总数 3 CMP (complaints) 是在协议期内接到的消费者对产品的抱怨次数 III) 交货情况 供应商的交货情况可以通过4个指标来描述,即准时交货比率、订货满足率、订货提前期和订货批量。其中,准时交货率和订货提前期主要从时间角度来考察供应商的交货能力,准时交货率越高,核心企业需要保留的安全库存就越低,而订货提前期越短,供应链对顾客需求的响应能力越强,需要持有的存货也越少。订货满足率从数量的角度评价供应商的交货能力。而订货批次从一定程度上反映 [25]了供应商的柔性,该指标越小,越有可能降低供应链的库存成本。 准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。订货满足率指一定时期内实际送达的订货次数(数量)占总订货次数(数量)的百分比。 订货提前期:供应商以两种方式满足核心企业的订货:现有库存和立即生产。但是对于核心企业来说,只存在一个评价指标,即订货提前期。供应商总是希望提前期越长越好,因为这样他就可以保留较少的库存;而核心企业则恰好相反。 订货批量:因特网在企业中的广泛应用大大降低了订货的固定成本,与订货提前期有些相似,小批量订货可以降低核心企业的库存成本,但同时会增加供 [26]应商的运输成本,削弱其价格竞争优势。实际应用中,可以采用订货批量优势 14 来反映供应商在该指标上表现出来的能力。 A公司指标体系中b方面对应这项,包含了1条指标 4 CLIPS( committed line item performance of supplier) CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值。指标1是指在规定的时间期限内按照正确的数量交货的次数除以全部订单的数量。指标2是指在一天结束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天数(公司和每个供应商都商定了到每日结束时,存货的最大数量和最小数量的限制。) IV)售后服务 售后服务水平是供应商绩效评价不可或缺的一个重要指标。通常,可以选择顾客抱怨解决时间和顾客抱怨满意处理比率来描述供应商的售后服务水平。 V)市场影响度 一般的,选择市场占有率和销售增长率来评价供应商在市场上的影响程度。 VI)财务状况 对供应商的财务状况进行评价主要是基于如下原因:供应商应有足够的流动资金采购原材料,保证其生产的正常进行,从而保障核心企业的订货需求能够得 [27]到满足。一般可选择速动比率和现金比率等两个反映短期偿债能力的指标来反映企业的财务状况。 VII)柔性评价 柔性反映了供应商对客观环境的影响能力。顾客对产品的需求在数量和时间上的不确定性,决定了供应商应具有两种基本的柔性,即数量柔性和时间柔性。 数量柔性即供应商对顾客需求数量变化的适应能力,可以采用供应商的获利空间和生产能力范围来描述。时间柔性反映了供应商对顾客变更订货时间的反应能力。 A公司指标体系中d方面对应这项,包含了3条指标 8 Supplier is very supportive on flexibility and leadtime reduction 供应商支持生产的柔性化和生产提前期的缩短 9 Supplier is very flexible to changes during execution of deliveries for mass-production 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更改执行 10 Supplier replies to Philips requests are always prompt and contribute to improvements 供应商对制造商的需求能作出快速的反应,并为持续改进作出贡献。 VIII) 新产品开发能力 供应商新产品引入开发能力主要用新产品开发频率和新产品开发提前期来表示。 15 A公司指标体系中e方面对应这项,包含了4条指标 11 Supplier provides proactively (technical and cost) roadmaps in time (e.g. at Business Review Meetings) 供应商及时提供产品技术和成本的改变的信息 12 Supplier proactively CONTRIBUTES in early stages of development (Early Supplier Involvement-ESI/Product Creation Process-PCP) to get (concept) savings 供应商积极参与产品的早期发展 13 Supplier proactively SUPPORTS in new developments (e.g. co-design, management of changes, qualification of parts) 供应商积极支持新的开发(如联合开发,更改管理,部件的资格核定) 14 Supplier is trendsetter/proves leadership in his technical domain 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地位 我们可以看到上述模型的指标多数都在A公司的评价指标体系中有所反 应。但售后服务,市场影响度,财务状况3条没有在A公司的评价指标体系中 体现出来,这是和A公司所处的行业有关的。 2.2.3两种评价指标体系的不同 根据动态系统的供应商模型,我们可以得知前一个系统主要是考察供应商 的基础设施资源能力,而后一个阶段主要考察供应商的实际表现。我们可以发现, 前一个系统的实施要远远比后一个复杂。前者适用于新的供应商的确定和经过一 个长的时间后,对供应商的重新评审。它的目的是揭示供应商不同表现的根本原 因。而后者是用于对供应商日常控制和改善能力及意愿的评价。它的目的是用于 监督供应商的始终处于受控制状态并监督供应商不断进行改善活动,方法是通过 调整供应商的供货比例来进行的。一般每月进行对供应商绩效评估。 按照资源理论:企业短期内依靠现有的产品的价格、质量等特性获取竞争优 势,但是从长期看,竞争优势主要来源于企业拥有的唯一的、持久的、难以模仿 和替代的资源。企业无法在短期内从根本上改善基础设施资源,因而基础设施资 源预示着供应商将来提高绩效的潜力,但生产和技术基础设施并不能完全解释供 [28]应商将来改善绩效的潜力,其所起的作用还受到该供应商的主观意愿的影响。 因此,企业需要同时利用这两种评价体系。 2.2.4 指标权重的实现 在选择了评价指标后,要确立指标的权重,层次分析法(AHP)是应用最 16 为广泛的一种方法。这种方法是由美国匹兹堡大学萨蒂教授于70年代中期提出的,是一种常用的多目标,多准则决策分析工具,但也是一种争论较多的决策评价方法。争论的焦点主要集中于该方法的保序问题。AHP问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念,从而不同于绝对比较的准则权重,其不保序现象的实质是一种不可比现象。 方案的决策得分应由3部分组成:准则的权重,各方案的权重及各准则的决策总量。准则的权重是人为赋值的(实际上应与决策总量的大小有关),方案权重则总是与决策总量紧密相关的。上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量,仅仅对方案权重加权,丢掉了决策总量。从算式的物理意义上考虑,没有决策总量,方案的权重是无意义的。 因此,本文将采用一种新的方法——联合分析法来评估“效应”和“表现”的联系。 具体分析见第三章。 17 第三章 指标权重确定的联合分析法 3.1传统的权数确定方法 前面提到过,企业建立一套评价体系的3个步骤 1) 确立指标体系 2) 根据企业的情况,确立各指标的水平 3) 确立指标的权重 权数是以某种数量形式对比,权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值。在多指标综合评价中,权数具有举足轻重的地位。目前关于权数的确定方法有数十种之多。根据计算权数时原始数据的来源不同,大致可归为两类:一类是主观赋值法,其原始数据主要由专家根据经验主观判断得到,如古林法,Delphi法、层次分析法等;另一类为客观赋值法,其原始数据主要由各指标在被 [29]评价单位中的实际数据形成,如离差最大化法、均方差法、主成分分析法等。 根据供应商评价的特点,一般都是选择主观赋值法,这是因为: 1)客观赋值法不适合用于确定供应商绩效评价体系中各指标的权数。首先,在使用主成分分析等客观赋权法确定权数时,需要有大量的历史数据或者调查数据作支持,如果数据过少,或者数据不够准确,就会造成计算结果缺乏可靠性,甚至得出完全相反的结论。这是不采取客观赋权法的原因之一。另一方面,客观赋值法本身的缺陷也限制了它的使用范围。例如,按该方法确定的权数优势与实 [30]际重要性程度差异很大,需要通过专家咨询法等方法进行调整。 2)层次分析法本身所具有的优良品质决定了它更合适于确定目标评价体系的指标权数:思路简单明了,将人们的思维数字化、系统化,便于接受并容易计算。所需要的定量数据信息比较少,但对问题的本质、包含的因素及其内在关系能够进行清楚的分析;把定性和定量分析有机的集合起来,对于解决多层次、多 [31]目标的大系统优化问题行之有效。 3)供应商绩效评价体系本身的特点是采用主观赋值法的重要原因,例如供应商绩效是由生产绩效和技术绩效组成的复杂系统,他们之间相互作用,相互制约,而且每一种绩效又受到多种因素的影响,可以分解成不同的子指标,例如,生产绩效可分解为响应能力、交货、质量、售后服务等,而质量指标又可从多个角度来考察从而构成复杂的“树”状体系。这种“树”状体系不仅为层次分析法提供 18 了“结构”基础,而且也增加了评价体系在实际应用中的灵活性。 4)层次分析法具有很强的兼容性,它可以和Delphi法,甚至客观分析法(如因子分析法等)联合使用,这就为建立供应商绩效评价指标体系提供了良好的技术支持。随着评价体系应用范围的拓展,数据积累的增加,还完全可以采用客观分析法来增加指标权数的客观性。 主观分析法计算简单,适合于多目标,多准则的系统评价方法,联合分析法就是一种新颖的主观分析法。 3.2 联合分析一般方法 3.2.1 联合分析法及其应用 一个企业总是不懈的追求自身产品能最大限度的满足消费者的需求,以博得消费者满意和忠诚。为此,企业必须对产品特性及其组合进行精心的研究,以期在影响消费者购买决策中产生最为显著的效果。 了解消费者选择产品的行为过程及其影响因素对厂家选择市场、设计服务、采取有效的商业策略有着重要的指导意义。如何测度消费者的需求及偏好一直受到学术界和经营管理界的广泛关注。在传统的市场研究中,对于上述课题只能采用定性的研究方法,专家座谈法和集体意见综合法成为通常采用的方法。这类方法的最大缺点是无法对所研究的问题给出一个清晰的数量化答案。 人们期望在“产品特性”和“效用”之间建立起一种函数关系,一旦这种函数关系得以确立,不但现有的产品特性的效用得到了明显的数量化解释,而且 [32]当产品的某种现在特性组合确定以后,其效用也可预测。 国外从70年代以后开始运用联合分析法来测量消费者对不同产品/服务的偏好情况。到了80年代,随着设计与分析过程的计算机程序化,该法更加经济、快速、简便,逐渐形成了一套较为完善的方法体系。许多研究表明用联合分析建立的偏好预测模型具有很好的信度和效度,不失为一种灵活可靠的方法。另一方面,其应用研究更甚于方法学研究,除了在市场营销方面方兴未艾,还广泛应用于司法,政府部门的民意测验、环境保护等领域的研究中,在解决如何达成公司 [33]和员工的协议上也有报道。 3.2.2 联合分析法原理 联合分析的是一种多元分析法,其应用的基本前提是:消费者根据产品或 19 服务的各方面因素(factors,也称属性,attributes),从总体上对产品/服务的价值作出判断。它是一种对研究对象进行正交设计试验,并且采用回归方法确定其“效用”的分析方法。联合分析的大致步骤如下: a) 建立待评样品集,选定产品/服务的几个主要因素,根据各因素不同水平的组合,产生一个真是的或假想的产品/服务集合,即待评样本集。 b) 评价样品 由调查对象(消费者或服务对象)对每一种产品/服务的价值作出判断,获取样品效用(utility)值,即总效用值。效用值的大小反映出对各样片的偏好情况。 c) 偏好分析 建立联合分析模型,经分析,将总效用值分解为各因素效用值(part-worth),进而得出各因素对总效用的贡献大小,以及哪一种水平组合的样品的效用值最高,亦即最受消费者或服务对象的欢迎。 3.2.3 调查设计 a)调查设计原理 调查设计是联合分析的关键。首先确定产品/服务对消费行为起决定作用的几个主要因素(或称属性),每个因素至少2个水平。因素及水平数较多时,如果要评价全部可能组合,即采用析因设计势必造成应答任务太繁重,从而影响到 [34]应答率和资料的完整性、准确性。此种情况下可采用正交设计。 当因素和水平过多时,如果仍采用传统的联合分析法,可能导致偏好结构的估计出现较大的偏差。解决这一问题有三种方法:主观解释法(self-explication approach)、混合联合分析(hybrid conjoint analysis)和适应性联合分析(adaptive conjoint analysis,ACA)。这三者都包含一定程度的主观解释,即应答者直接给出各分值的值,从这一点上讲,它们都不是单纯的分解法,因此算不上严格意义上的联合分析,更接近传统的多元分析,对其相对预测能力尚有争议。 [35]但当因素很多(20,30)时是测量偏好的相对有效方法,具有很好的前景。 联合分析法不要求各因素相互独立,因素间存在一定程度的相关更符合实际情况,但相关程度不能太高( ?r?不宜大于(t-1)/t,t为所研究的因素的个数,否则会导致所估计参数的标准差过大。如果存在严重的复合共线性,可用一个概括所有共线性因素的超因素(superattibute)代替,或者考虑剔除某些 [36]因素。 b) 调查的实施 一般采用现场调查方式收集应答者对参评样品的偏好评价。参评样品的陈述方式有三种:衡量矩阵法(trade-off matric),全因素法(full profile)和两两比较法(paiwise comparison method)。权衡矩阵法是每两个因素的不同水平组合成一个矩阵,对每个矩阵内的所有组合排序。全因素法最常用,它对每一 20 种样品全部因素的水平都分别作简明扼要的描述,要求应答者对全部样品同时作出评价。两两比较法每次比较2个样品,与简介法不同的是样品只是一部分研究因素的组合。表达偏好的方式主要有排序法和打分法(如分值在0,100之间),两者有比较一致的预测准确度。 c)分析方法 首先要确定基本的偏好模型,即产品属性(自变量)如何影响消费者的偏好(因变量)。 最常用的模型包括加成模型(additive model)和交互模型(interaction model),可用下式表示: U ,C+?V (S)+{ V (S) V (S)+ V (S) V (S)+„} 3-1 jiij1ji1j22j33j C: 常数项; U :第j个样品的总效用; j S :第j个样品第i因素的水平值; i = 1,2,3„k (k为研究因素个数) ij V (S):第j个样品第I因素的效用值,它是S 的函数; iijij U 是一未知变量,由应答者对第j个样品的评价值(R )估计。 jj 联合分析假定:U ,R,e (e 服从标准正态分布) jjjj 加成模型只有常数项和各因素的主效应( ?V (S) ),它假定样品的总效iij 用是各因素效用之和,顾客选择具有最大总效用的产品。交互模型还包括因素之间的交互作用 (“{}”内各项)。在通常情况下我们只需考虑主效应,主效应一般能解释总效用变异的80,90,。考虑交互作用能更好的模拟市场,因而可能提高预测效度,但它解释总效用的比例不超过5,10,,且又可能因待估计的参数增加导致预测效度的降低。不过当涉及到一些特殊的因素(如感观与美学因素)时,交互作用尤其时二维交互作用显得很重要。 对因素(S)与因素效用值(V)之间的函数关系也需作一预期假设,主要ii 有三种模型:向量模型(vector model)的条件最为严格,它假定偏好与因素之间存在向量关系需估计的参数个数最多;分值函数模型(part-worht model,对函数关系没有特殊的规定)最不受限,因素的每个水平都单独作为一个哑变量进入模型;而理想点模型(ideal point model,假定函数关系为线性加二次项,因有一最大效用的理想点而得名)介于两者之间,此外还有混合模型(hybrid model),即不同得因素与效用分值之间得函数可以不同。 具体选何者为佳以总效用的估计值与实测值之间的Pearson、Kendull’s相关系数何拟和优度检验作为判断标准。为了避免过高的评价模型,可设立一部分考核样品,接受评价,但不参与建模。 具体分析时,采用专门分析等级资料的单调方差分析(MONotonic Analysis Of Variance)处理排序资料,记分资料则可用多元回归(如OLS或WLS等),用 21 最小二乘法求回归系数,得出各因素水平的效用值。如果因素水平是定量化取值,宜用正交化赋值代替实际值,以减少由于因素间的共线性带来求回归系数过程中逆矩阵的计算错误。 因为各因素效用值都采用同一尺度,值越大说明该因素对总效用值的贡献越大。为了便于不同应答者之间的比较,将效用值进行标化得到因素重要性权重 )。因素i的效用值全距与各因素的效用值全距之和的比值为因素i的重要(IW 性权重,即:IW=rangA/ rangA (rangA 为因素i的最大效用值与最小效用值iiii 之差)。 对每个应答者分别建立联合分析模型后,可以对所有应答者进行聚类分析,将因素效用值和重要性权重相似的个体聚成一类;也可对所有应答者建立一个总模型,或按某特征分类进行联合分析。通过分析每类人群的比例及主要特征(如年龄,经济水平等),按这些特征将整个市场分为若干子市场,针对不同人群的偏好需求调整产品结构,提供产销对路的产品或服务。 3.2.4 联合分析法面临的主要问题 应答者对一系列假设性问题不一定能准确回答,尤其当因素水平较多时更为突出,许多场合不愿按照自己的真实想法来回答,而是揣摩着一般社会心理作答, [37]在面对真实情况时所采取的行为会与此反应不一样。 有人认为传统的联合试验中,应答反应和实际选择间存在直接关系的假设缺乏严格的理论根据,因而怀疑该法是否能切实代表购买行为,近年来有人提出了基于选择的方法(choice-based approch),让应答者从每一系列备选样品中各选择一个,如果全不满意也可不选。虽然现有报道表明用该法建立的logit或probit模型并不明显优于以前的排序法,但不少研究者认为该法能够更有效的模拟市场中的选择行为,在预测市场占有率方面有其优越性。 Wittink(1989)发现因素的相对重要性随着其水平数的增加而增加,即使固定了最大和最小水平值也会同样出现这一现象。如价格从3个水平增加到5个水平,其相对重要性相应的增加7,,可能是由于增加了因素的中间水平导致了应答者对该因素更为注意,从而加大了该因素在决定总偏好中的作用。如何消除水平数不同对相对重要性的影响,有待进一步研究。 联合分析和回归分析存在同样的问题,当误差来源很多时所估计的参数不稳定。研究的因素较多时自由度降低,这一问题就显得尤为突出。有人指出用Q型因子分析可以降低各个体分值的方差,改善个体水平的预测效度,也有人指出用聚类,logit回归可以提高预测效度,但是否真能提高预测效度有待进一步验证。 22 3.3 联合分析的计算方法 联合分析法是一种对研究对象进行正交设计试验,并且采用回归分析方法确定其“效用”的分析方法。联合分析的一般步骤如下: 1)确定研究对象 2)确定特性及水平 联合分析选择特性的数目一般为3,6个,每个特性的水平数可以相等也可以不等,一般为3个左右,特性及其水平数目不宜过多,过多的水平将使被测者的测试过程复杂化。 u特性可以表示为:u,u……。 n12 uuu的特性水平可表示,……(i=1,2…, n)。为第i个特性第juuimijii1i2i m个水平的代号,为第i个特性的水平数。 i 3)定测试模拟对象 如对上述特性的水平进行完整的组合,将产生数量很多的模拟对象。 mmm一般,对n个特性将有××…×种模拟对象,无疑,对如此巨大的n12 模拟对象进行测试是缺乏可操作性的。 这里可以采用正交设计的方法,对于一个有5个特性,每个特性具有4个 5L(4)水平的问题,将有1024种模拟对象,应用,只需要16次试验即可达到目16 的,如表3-1所示: 表3,1 实验表 uuuuu特性 测试值 35124 1 uuuuu1() 3() 4() 2() 3() 2334531142 2 uuuuu3() 4() 1() 2() 2() 1331522442 3 uuuuu2() 4() 3() 3() 4() 3343541224 4 uuuuu4() 2() 1() 3() 1() 3143511424 5 uuuuu1() 3() 1() 4() 4() 2331541144 6 uuuuu3() 1() 3() 4() 1() 1333512144 7 uuuu2() ) 1() 3() 1(1() u3153124121 8 uuuuu4() 3() 3() 1() 2() 2333521441 23 9 uuu1() 1() 4() 3() 2() uu3443521121 10 uuuuu3() 3() 2() 3() 3() 132332435311 uuu2() 3() 4() 2() 1() uu2334511242 12 uu4() 1() 2() 2() 4() uuu3254142142 13 u1() 4() ) 1() uu1(u2() u5111244132 14 uuu3() 2() 4() 1() 4() uu1334542241 15 uu) u) 2() 2(4(2() 2() uu5222441232 16 uu4(u) 4(u) 4() 4(u) 3() 3453142444 4)定模拟对象测试值 测试值的确定是通过对被测者发放调查问卷的形式进行的,一般可以对每一个模拟对象给予一个分值,或给予一个喜好顺序号。最终的测试值应该是所有被测者的均值。 5)确定效用函数 mnj 效用函数的形式为: a(x)= 3-2 ax,,ijiji,,11j 其中a为所有特性的效用。 amun为特性个数,为特性的水平数目,为第i个特性的第j水平的效用,ijii a当在某一测试中,这一特性水平组合出现时取1,不出现则取0。参数的数目ij随着特性及其水平数目的增加迅速增加,给计算带来一定的难度。通常采用哑元法来减少参数,并应用最小二乘法估计参数。 x对于5特性4水平的研究对象,如采用上述变量表示,对第一特征的4ij 个水平,其取值情况为(表3,2): x表3,2 取值 ij xxxx 13111214 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 24 0 0 0 1 a各种特性的水平组合将有1024种取值形式,这时待确定的效用达1024ij个。但实际上表示第一特征的4个水平,完全可以只用2个变量x,x以如下的12取值形式来决定(表3,3)。 a表3,3 的取值 ij xxxxxxxx x x 35678910124 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 水平1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 水平2 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 水平3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 水平4 xx对应表3中的第一水平,取,0,,0…….. 12 这时,变量数只有10个,效用函数可以表示为 bbbxbxbxbxbxbxxbxbxbxa=++,,,,,,,, 3-3 10033556677889910112244 利用正交表,哑变元表如表3,4所示。 表3,4 哑变元表 uuuuu特性 测试值 35124 xxxxxxxxxx 35678910124 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 3 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 4 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 5 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 6 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 7 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 8 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 10 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 11 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 25 12 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 13 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 14 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 15 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 表4中,对第一特征以(,),用(0,0)表示,用(0,1)表示,uxxuu1111212uuu用(1,0)表示,u用(1,1)表示。对u,,u,依次类推。 13351424 bbb应用最小二乘法即可估计得出参数,b,,……。 b031012 方程(2)和方程(3)之间具有如(4),(7)的方程组,通过求解这一 a线性方程即可得出参数的值: ij a—a,b 3-4 12111 aab,, 3-5 13112 aabb,,, 3-6 141112 aaaa,,,,0 3-7 13111214 abbabb求解可得: ,-(,)/2; ,(-)/2; 11112122 abbabb =(-)/2 ; =(+)/2 13114122 a按照相同的方法可以求得 ij bbabbababbab ,-(+)/2 ; =(-)/2 ; =(-)/2 ; =(+)/2 3323332142244244 abbabbabbabb=-(+)/2 ; =-(-)/2 ; =(-)/2; =(+)/2 3156325633563456 bbbbabbbbaaa=-(+)/2 ; =-(-)/2 ; =(-)/2; =(+)/2 7878437878414244 bbbbabababab=-(+)/2; =-(-)/2; =(-)/2; =(+)/2 10101010519529539549 c6)第i个特性的效用变动范围为 i aac,{max()-min()} 3-8 ijiji 26 n cWc其重要度为 ,/ 3-9 ,iiii,1 7)预测潜在对象的效用 得出效用函数后,即可计算其他特性不同水平组合的组合的潜在对象的效用,这只需要把所研究特性的水平的效用值相加即可。由此可以预测潜在对象的市场前景。 下面,我们以某跨国企业的供应商绩效评价体系为背景,进行研究。 27 第四章A公司的研究案例 4.1 A公司的介绍 4.1.1 公司基本情况 A企业是一家世界闻名的跨国企业,其生产企业遍布五大洲,A企业作为数码和电子行业的领导者之一,一直把最前沿最人性化和技术含量高的产品带给全世界的消费者。在中国,A企业现已投资数亿美元建立合资厂和独资市场基地致力于与中国市场一起成长。A企业的上海公司成立于己于2000年4月1日,在全国26个省市设有办事机构,员工达到500人。主要产品包括:彩电、 ,,,影碟机、音响设备、电脑显示器等,其中更是包括拥有各种专利技术的激光刻录技术(CD、DVD播放器、刻录机和盘片)、厚度仅为11厘米的等离子电视机、第一代到第三代的100赫兹电视机,DNM(数码自然动感)技术及LIGHT FRAME(显亮)技术等高科技视听产品。其领先的科技、创新的设计、完善的服务已得到消费者的普遍认可,最近更是被评为,,,,家电售后服务消费者十大满意品牌之一。 该公司始终关注于技术进步,包括产品技术和制造技术,目标是成为该领域里的领导者。该公司在上海的工厂主要生产CD/VCD/DVD芯片。CD/VCD/DVD芯片的制造对零部件采购的要求很高,产品规格多,部件精度要求高。其零部件主要包括精密机械部件和精密电子部件。精密机械部件制造工艺复杂,对供应商的设备能力,现场管理要求很高。 4.1.2 A公司现有的评价指标体系情况 A公司拥有一套全球供应商评价系统(GSRS)用来评价供应商运作绩效,A公司每个月利用该系统对供应商表现评分并根据评分结果将供应商分类。 本次研究利用A公司已有的指标体系。希望通过分析实际操作中工作人员对供应商不同特性指标及其水平的组合的主观评价(效用),利用联合分析法来得到各指标及水平的效用函数,并与利用现有的系统对供应商打分得到的结果对 28 比。 本文研究的主要对象是供应商运作绩效评价体系,前面展示了该跨国公司的供应商运作绩效评价体系的14项指标,下面展示这些指标的权重是如何确定的。 该公司将运作绩效分为5个大类指标,14子个指标,先确定每个大类指标的相对权重,再确定每个大类里的子指标的权重,具体做法如下。 请公司内部专家将指标两两对比确定指标的相对重要性。首先假设任何两个指标的重要性都不相同。先比较指标A和B,比较步骤如下: a) A和B哪个更重要。假定B比A重要,则问题2为 b) B和A的重要性是否相差很多。如果答案为是,则B取1分,A得0分。如果A指标和B指标重要性接近,则A指标和B指标都得到0.5分。 例如,在表格中,第3行和第4列相交的格内,2代表成本,3代表交货,2 后面的数字代表得分,得分为1;3后面的数字是0,代表成本比交货重要很多。依次将每个指标两两对比,然后将表格中的代表某指标的数字后面的得分加起来,就得到了该指标的总分数。用这个分数除以所有指标加总的分数,得到一个小数。为了打分方便,以5,为单位进位,并保证所有的小数的加起来为1。用100乘每个指标的分数,就得到了最后的分值。具体见下表。 表4一1 指标权重的确定 质量 交货 成本 顾客 创新 累加 计算出 实际的 最终的 响应 的比重 比重 分数 和支持 1 0.5 1 0.5 1 1 1 1 1 1 4.5 30 1质量 30, 30, 1 0.5 2 0.5 3 0 4 0 5 0 2 0.5 2 1 2 0.5 2 0.5 3.5 25 2交货 23, 25, 2 0.5 3 0 4 0.5 5 0.5 3 0.5 3 1 3 0.5 2.5 15 3成本 17, 15, 3 0.5 4 0 5 0.5 4 0.5 4 0.5 2 15 4顾客响应和 13, 15, 4 0.5 5 0.5 支持 5 0.5 2.5 15 5创新 17, 15, 5 0.5 为了书写方便,将分指标1,14分别用指标A,B,…N代表。按照上面的方式,得到每个分指标的权数。 按照相同的方法,对同一个指标里的分指标进行两两对比,就得到了该分指标的分值。 表4,2 分指标分值 A B C D E F G H I G K L M N 指 标 15 10 5 25 5 5 5 5 5 5 3.75 3.75 3.75 3.75 分 值 29 4.1.3 评分标准和执行方法 评分标准依次见表4-3至表4-7 表4,3 指标A评分表 表4,4 指标B 评分表 指标A 分数 指标B 分数 15 10 a?100% b,100 12 b>95% 5 100%d?90% 20 90%>d?80% 15 表4,5指标C 评分表 指标C 分数 80%>d?70% 10 c= 0 5 70%>d?60% 5 c>0 0 d?60% 0 表4,7指标E-N评分表 性能表现 分数 15 优秀 10 良好 5 中等 0 很差 注:指标E-G用所得分数除3得 到最后得分,指标K-N用所得分 数除4得到最后分数 评分执行方法 采用这套体系的目的有3条: a) 有效的测量供应商的实际表现和供应商的持续改进的努力。 30 b) 客观的比较公司在世界不同地方的供应商的实际表现和提供不同产品的 供应商的实际表现。 c) 对供应商提供一个持续的反馈,通过采取鼓励措施激励供应商持续改进 的来实现供应商和公司的共同发展。 每个月,由公司的不同部门成员组成的跨职能的小组对供应商的实际表现评分,并将测量的结果通过因特网反馈给供应商。公司根据供应商的表现将其分成3类:绿色供应商,黄色供应商和红色供应商。绿色供应商是指总分超过75分,并且质量指标大于等于25分,交货指标大于等于20分。黄色供应商是指总分超过60分。总分低于60分是红色供应商。绿色供应商被公司认为是首选供应商,鼓励其与公司建立持久关系共同发展。黄色供应商被认为是可以接受的,但需要改进,如果一个公司连续3个月都被列为黄色供应商,则公司将执行某种计划以帮助供应商提高表现。红色供应商的表现被认为是不可接受的,必须立刻整改,如果在一定的期间内不能有明显的提高,将取消供应商的资格。 4.1.4采用这种方法的缺陷 这种方法的缺陷主要在于对某个指标的不同水平的评分上。它是采用了一种线性的评价准则,它不能准确的评估核心企业感受的“效应”和供应商“表现”的真实联系。 方案的决策得分应由3部分组成:准则的权重,各方案的权重及各准则的决策总量。准则的权重是人为赋值的(实际上应与决策总量的大小有关),方案权重则总是与决策总量紧密相关的。上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量,仅仅对方案权重加权,丢掉了决策总量。从算式的物理意义上考虑,没有决策总量,方案的权重是无意义的。 4.2 问卷调查 调查设计是联合分析的关键。首先确定产品/服务对消费行为起主要作用的几个主要因素(或称属性),每个因素至少2个水平。因素及水平数应适宜,因 ,6个。 素通常不多于6个,水平数不多于4 前面已经提到,该公司的这套评价体系分为5个大类,14个特性指标。5个大类分别是质量,交货,成本,支持,创新。根据联合分析法的特点,我们订立了如下的研究方法。 调查分两个阶段,首先,从GSRS的14个特性指标中,请企业的相关的工作人员按照5个大类,每个大类挑选出1个对企业最具意义的特性指标。其次,利用选定的特性指标及其水平采用正交设计方法得到一个组合集,请相关的工作 31 人员对供应商不同特性指标及其水平的组合的作出主观评价(效用),并利用联合分析法得到各指标及水平的效用函数。 这套指标的总的分数是100分,规定,分数大于75分,并且质量类得分超过25分,交货类得分超过20分的为绿色供应商。分数低于75分,但超过60分的为黄色供应商,分数低于60分的为红色供应商。A公司认为绿色供应商是可依赖的供应商,在发出新的订单时优先考虑绿色供应商。黄色供应商是可以接受的供应商,但必须逐步改进其绩效。红色供应商必须立刻作出整改计划并实施,如果连续3个月都是红色供应商,将取消供货资格。 在A公司,每个月进行一次对供应商的评审,几个职能部门分别对不同的指标打分。质量部门对质量类打分,物流部门对交货类打分,初始采购部门(Initial Purchasing)对成本类打分。由质量部门(SQA),初始采购部门(Initial Purchasing) 和竞争小组(Competence Teams) 联合对支持/反应类打分。创新类的分数由初始采购部门和竞争小组联合给出。 针对上述情况,我们在这几个与供应商评价相关的部门里进行我们的调查。请这些部门的员工填写我们设计的调查表。 4.2.1预调查问卷及结果 a)调查问卷 调查在2002年7月在A公司进行,在物流部门,质量部门,工程部门和采购部门共发放了25份调查问卷,调查采用不记名方式,只记录回答人所在的部门。问卷的回收率为100,。具体的调查表见附录2。 b)调查结果 物流部门共发放了6份调查表,如下。在表格中,我们规定A代表指标一,B代表指标…..N代表指标14。 表4-8物流部门的调查结果 质量 交成本 反应/支持 创新 货 A B C D E F G H I J K L M N 1 2 5 3 5 2 3 5 5 3 2 3 2 1 5 2 5 2 3 5 3 2 5 3 5 2 3 1 2 5 3 2 5 3 5 2 3 5 2 5 3 1 5 2 3 4 5 3 2 5 2 3 5 3 5 2 2 5 3 1 5 5 2 3 5 2 5 3 2 5 3 3 2 1 5 6 5 3 2 5 2 3 5 3 2 5 1 2 3 5 32 总分 24 20 16 30 13 19 28 18 25 17 13 17 12 24 均值 4 3.3 2.7 5 2.2 3.2 4.6 3 4.1 2.8 2.1 2.8 2 4 方差 2.4 1.8 0.3 0 0.2 0.9 0.7 1.2 1.8 1.4 0.9 3.0 0.8 2.8 在质量部门共发放了5份调查问卷,如表4,9: 表4-9质量部门的调查结果 质量 交成本 支持/反应 创新 货 A B C D E F G H I G K L M N 1 3 5 2 5 3 5 2 3 2 5 3 5 1 2 2 5 2 3 5 2 3 5 3 2 5 2 5 3 1 3 5 3 2 5 2 5 3 2 5 3 2 3 5 1 4 5 3 2 5 2 3 5 3 2 5 5 3 2 1 5 5 2 3 5 2 5 3 2 3 5 5 2 1 3 总分 23 15 12 25 11 21 18 13 14 23 17 18 12 8 均值 4.6 3 2.4 5 2.2 4.2 3.6 2.6 2.8 4.6 3.4 3.6 2.4 1.6 方差 0.8 1.5 0.3 0 0.2 1.2 1.8 0.3 1.7 0.8 2.3 1.8 2.8 0.8 工程部门共发放了5份调查问卷,结果如下表4,10: 表4,10 工程部门的调查结果 质量 交成本 支持/反应 创新 货 A B C D E F G H I G K L M N 1 5 3 2 5 2 5 3 2 3 5 2 3 5 1 2 3 2 5 5 2 3 5 5 3 2 2 3 5 1 3 5 2 3 5 2 5 3 3 5 2 2 3 5 1 4 3 2 5 5 2 3 5 2 5 3 1 2 3 5 5 3 5 2 5 3 2 5 3 5 2 1 2 5 3 总分 19 14 17 25 11 18 21 15 21 14 8 13 23 11 均值 3.8 2.8 3.4 5 2.2 3.6 4.2 3 4.2 2.8 1.6 2.6 4.6 4.6 方差 1.2 1.7 2.3 0 0.2 1.8 1.2 1.5 1.2 1.7 0.3 0.3 0.8 3.2 33 采购部门共发放了9份调查问卷,结果如下,表4,11: 表4,11 采购部门反馈结果 质量 交成本 支持/反应 创新 货 A B C D E F G H I G K L M N 1 5 2 3 5 2 3 5 3 2 5 5 2 3 1 2 5 3 2 5 2 5 3 5 2 3 2 1 3 5 3 3 5 2 5 2 3 5 3 2 5 3 1 2 5 4 5 2 3 5 2 3 5 2 5 3 5 2 3 1 5 5 2 3 5 2 3 5 2 5 3 5 2 3 1 6 5 3 2 5 2 3 5 5 2 3 2 1 3 5 7 5 2 3 5 2 3 5 2 5 3 5 1 2 3 8 5 3 2 5 3 2 5 3 5 2 1 3 2 5 9 3 2 5 5 2 3 5 3 5 2 3 2 1 5 总分 41 24 25 45 19 28 43 28 33 29 31 15 22 31 均值 4.6 2.8 2.8 5 2.1 3.1 4.8 3.1 3.7 3.2 3.4 1.7 2.4 3.4 方差 0.8 1 0.9 0 0.1 0.6 0.4 1.4 2.5 1.2 2.5 0.5 0.5 3.8 总的调查结果如下,表4,12。 表4,12 总调查结果 质量 交成本 支持/反应 创新 货 A B C D E F G H I G K L M N 总分 物流部门 20 16 13 19 18 17 13 17 12 24 30 28 25 24 质量部门 15 12 11 18 13 14 17 12 8 23 25 21 23 18 工程部门 14 17 11 18 15 14 8 13 11 19 25 21 21 23 采购部门 24 25 19 28 28 29 31 15 22 41 45 43 33 31 总结果 73 70 54 86 74 83 69 63 69 107 125 110 93 74 均值 物流部门 4 3.3 2.7 5 2.2 3.2 4.6 3 4.1 2.8 2.1 2.8 2 4 质量部门 4.6 3 2.4 5 2.2 4.2 3.6 2.6 2.8 4.6 3.4 3.6 2.4 1.6 工程部门 3.8 2.8 3.4 5 2.2 3.6 4.2 3 4.2 2.8 1.6 2.6 4.6 4.6 采购部门 4.6 2.8 2.8 5 2.1 3.1 4.8 3.1 3.7 3.2 3.4 1.7 2.4 3.4 34 总结果 4.28 2.92 2.8 5 2.16 3.44 4.4 2.96 3.72 3.32 2.76 2.52 2.76 2.96 方差 物流部门 2.4 1.8 0.3 0 0.2 0.9 0.7 1.2 1.8 1.4 0.9 3.0 0.8 2.8 质量部门 0.8 1.5 0.3 0 0.2 1.2 1.8 0.3 1.7 0.8 2.3 1.8 2.8 0.8 工程部门 1.2 1.7 2.3 0 0.2 1.8 1.2 1.5 1.2 1.7 0.3 0.3 0.8 3.2 采购部门 0.8 1 0.9 0 0.1 0.6 0.4 1.4 2.5 1.2 2.5 0.5 0.5 3.8 总结果 1.21 1.3 0.9 0 0.14 1.1 1 1.0 2.0 1.6 2.1 1.7 1.8 3.4 4.2.2联合分析正式调查问卷 根据前面的结果,我们选定指标A,指标D,指标G, 指标I, 指标N作为我们采用联合分析法研究的指标。相关因素的说明和水平说明见下表。我们的研究采用5个因素,每个因素4个水平。因素和水平都是利用A公司现有的指标体系。 表4,13主要考察因素及水平说明 因素 水平 A) PPM %(Parts per million) ? a?100% 实际的每百万件产品的不合格品数(包括在生? 100%d?90% CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值。指 标1是指在规定的时间期限内按照正确的数量交货? 90%>d?80% 的次数除以全部订单的数量。指标2是指在一天结 ? 70%>d?60% 束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天 数(公司和每个供应商都商定了到每日结束时,存 货的最大数量和最小数量的限制。) C) Actual price position related to comparable ? 优秀 Excellent supply market ? 良好 Good 实际价格与相应的市场价格对比 ? 中等 Moderate ? 非常差 Very poor D) Supplier is very flexible to changes during ? 优秀 Excellent execution of deliveries for mass-production ? 良好 Good 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单 ? 中等 Moderate 的更改执行 ? 非常差 Very poor E) Supplier is trendsetter/proves leadership in his ? 优秀 Excellent technical domain 35 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领? 良好 Good 导地位 ? 中等 Moderate ? 非常差 Very poor 5 利用标准的正交表L (4)来进行方案设计,共需要16次试验。具体的调查方16 案见附录3正式调查表。 4.3 结果分析 我们共发出了120份调查问卷,回收74份,其中有效问卷70份。具体结果见数据见附录4 4.3.1 数据整理 在整理数据中,我们发现一些问卷的回答明显与事实不符合,因此,作出了筛选。筛选的方法和标准如下: 为第i次调查的第j个方案的取值。(i,1, 70 ; j=1,16) uij v=(-/70)//70 (i,1, 70 ; j=1,16)4,1 uuuij,,ijijiji,1,70i,1,70 w= (i,1, 70 ) 4,2 vi,ijj,1,16 22,= (i,1, 70 ) 4,3 vi,ijj,1,16 我们定下这样的准则,对调查i,如果: 2,wv>1 或 > 7 或>4 就认为该调查无效 iiij 根据这个原则,我们剔除了15,32,36,57,61次调查问卷 调查结果如下,表4,14: 表4,14调查结果 1 2 3 4 5 6 7 8 均值 15.4 12.4 10.09 12.22 12.75 11.52 16.32 11.72 方差 3.31 6.49 7.49 11.73 8.28 4.28 7.03 6.8 9 10 11 12 13 14 15 16 36 均值 12.52 11.77 11.55 10.38 13.62 9.65 13.05 7.18 方差 4.94 3.81 9.34 7.8 5.43 6.11 3.11 12.31 我们可以发现,对方案4和方案16,被调查者的感知差异较大。 4.3.2 数据分析 a) 总体分析 5个指标的权重如下,表4,15 表4,15 5个指标的权重 全要素 实际要素 相对重要性 30 15 27.9 质量 25 25 16.3 交货 15 5 27.9 成本 15 5 14.8 响应和支持 15 3.75 13.2 创新 A公司的供应商考核指标分为5个大类,14个指标。我们从每个大类中挑选了一个指标,利用联合分析法得到了每个指标的相对重要性。表格中第2列是A公司这套体系中,每个大类的相对重要性。第3列是5个分指标的相对重要性,第4列表示利用联合分析法得到的相对重要性。 我们可以发现,从整体上看,联合分析法所得到的指标的重要性与全要素重要性更接近。例如,创新大类在A公司的指标体系中相对重要性是15,它包含了4个指标,我们只选取了最重要的一个指标,它在整个指标体系中的相对重要性只有3.75,但测试出来的结果为13.2,与A公司整个创新类的4个指标的和接近,我们认为这是由于尽管只选择了一个指标,被测试者还是按照创新类在整个指标体系中的相对重要性来作出评价。 我们可以发现,按照联合分析法得到的指标的相对重要性,第2项指标与第3项指标与A公司的有较大的差别。 我们提出了这个问题,企业的人是这么回答的:按时供货对于保证企业的正常运作确实是非常重要的,但现在供应商不能即使供货的情况几乎不会出现了,行业里普遍推行了供应商管理库存(VMI), 非本地供应商一般都被要求在企业的所在地租用公用仓库来实现JIT供货。通常,由供应商来支付这些库存的费用,企业只有当实际使用了这些库存的产品才支付费用。但不管怎么说,这些成本最终总是要归入总成本之中的。 b) 质量 各水平的重要性,见表4,16: 37 表4-16 指标A评分表 指标A 分数 差值 效用 差值 15 3 1.598 0.888 1 a?100% 2 12 3 0.71 1.42 100%d?90% 20 5 0.313 0.626 3 90%>d?80% 15 10 -0.313 0.62 4 80%>d?70% 10 5 70%>d?60% 5 -0.933 6 d?60% 0 我们可以看出,在供应商的供货水平从90%>d?80%降低到70%>d?60%,分数下降了10分,而效用下降了0.62。分值的下降和水平并不成线性关系。 d) 成本 表4,18 成本指标各水平的重要性 性能表现 分数 差值 效用值 差值 1 15 5 1.598 1.588 优秀 2 10 5 0.01 0.02 良好 3 5 5 -0.01 1.588 中等 4 0 5 -1.598 很差 我们可以发现在A公司的原测评体系中,价格水平从优秀下降到良好,分数只下降了5分,而效用值却大幅下降,为1.558,对比价格水平从良好下降到中等,分数下降5分,效用值只下降0.02。我们可以认为,顾客非常关注价格水平,能够提供最优秀的价格的供应商将比价格水平处于良好的供应商具有很大 38 的竞争优势。 e) 响应和支持 表4,19相应和支持各水平的重要性 性能表现 分数 差值 效用值 差值 1 15 5 0.85 0.458 优秀 2 10 5 0.392 0.784 良好 3 5 5 -0.392 0.458 中等 4 0 5 -0.85 很差 我们可以发现,对制造商的相应和支持水平,优秀和良好之间的差别要低于良好和中等之间的差别。而如果按照原评价体系,我们会认为制造商对水平1和水平2之间的差别的认知程度与对水平2和3之间的差别的认知程度相同。 f) 创新 表4,20各水平的重要性 性能表现 分数 差值 效用值 差值 1 15 5 0.754 0.631 优秀 2 10 5 0.123 0.246 良好 3 5 5 -0.123 0.631 中等 4 0 -0.754 很差 我们可以发现,对于供应商的创新水平,优秀和良好水平之间的差异要大于良好和中等之间的差异。这反应了制造商对供应商的优秀的创新特性的期待。 4.3.3 实际应用 下面,我们将利用以往的供应商的实际表现与供应商产品所占份额之间的联系来分析我们的研究的有效性和实际价值。 我们选择了2种部件,这2种部件都有2个供应商,我们从企业获得了这10家企业的过去10个月的绩效表现记录和他们的产品所占的具体份额。 对于某种产品,供应商A和供应商B,我们设 mm,m, 4,4 iiaib m其中为供应商产品所占的份额所对应值,i=1,10;j=a,b。 ij m,mp= i=1,9. 4,5 i,1,ai,bi n,n,n 4,6 iiaib n 其中为供应商的实际效用值,i=1,10; j=a,b ij o,o,o 4,7 iiaib 39 o其中为供应商的实际得分,i=1,10; j=a,b ij 我们考察变量m , 与变量n和o之间的相关关系。 部件一有甲,乙两个供应商,部件2有丙,丁2个供应商,具体数据见附录4。 ? 相关分析 相关数据如下,表4,21: 表4,21部件一的数据 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 0.4 0.4 0 0 -1 -1 -0.2 0 m i -0.799 -1.102 -1.891 -1.901 -1.312 -3.364 -2.978 1.201 n i o -13 -7 -18 -14 -22 -15 -1 12 i mmno和的相关系数为0.439,和的相关系数为0.371。在中国,由于iiii 有多种因素影响供应商的采购份额,例如供应商与企业的特殊关系等原因,并不单纯是由评价分数决定,因此相关系数并不高。但我们也可以看出,利用联合分析法得到的效用值,与供应商的份额之间的相关系数要略高于该企业原指标体系得到的分数与供应商的份额之间的相关系数。 40 第五章 结论及展望 5.1 主要结论 通过我们的研究,我们可以发现联合分析法是一种有效的预测“顾客”对产品偏好取向的方法。与传统的评价体系相比,联合分析法除了效度比较高外,还有另一个重要的优点,它蕴涵着更加丰富的信息,能够为企业指明优先改进的方向。作为一个供应商,其资源是有限的,很难各方面同时超越竞争对手,因此,可以通过分析顾客对其表现的各项指标的效用值来选择最容易改进而且效果最好的方面。 5.2 不足及进一步研究展望 联合分析法有一定的缺点,它需要较大的调查样本,我们可以看到,尽管我们采集了65份有效数据,效用值的方差还是较大的。并且,这种方法所能考察的指标也有限,因素和水平较多时,如果要评价全部可能组合,即采用析因设计势必造成应答任务太繁重,从而影响应答率和资料的准确性。因此,通常只能考察4,6个指标,每个指标3,4个水平。而利用传统的决策方法如层次分析法,我们可以处理多达几十个指标的评价体系。 其次,应答者对一系列假设问题不一定能准确的回答。因为联合分析法测试需要大量的样本,一个公司内部是无法取得这么多样本的。我们这次调查是请电子行业的多家公司采购部的员工回答的。不同的企业的员工,对指标的重要性的理解不同,最重要的是,对不同产品的采购者,对某个指标的不同水平的感受的差异的程度也不同。例如,质量水平一和质量水平二,精密电子部件的采购者比之普通电子部件的采购者,其感受这2个水平之间的差异会更大,反应到联合分析法中,效用值差异大。而我们这次调研,并没有深入分析这方面的因素,未来的调查可以针对这方面的差异作出统计研究。 41 参考文献 【1】 刘晋,供应链管理:企业提高竞争力的有效途径,经济管理文摘,1999 (6),22,24 【2】 朱水兴,工业企业的采购与采购管理,中国经济出版社,2000 【3】 林勇,供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究,物流技术,2000 年,5 】 戴兴武,供应链管理中的供应商的选择,现代科学管理,2000年,4 【4 【5】 徐则水,AHP中两类标度关系的研究,系统工程理论与时间,1999,7 【6】 Wittink R, Commercial use of conjoint analysis: an update, Journal of Marketing, 1989,53 【7】 Joseph Curry, Understanding Conjoint Analysis in 15 Minutes, Sawtooth Technologies,Inc 【8】 马士华,供应链管理,机械工业出版社,2000 【9】 胡建绩,企业经营战略管理,复旦大学出版社,2000 【10】 宋云,企业战略管理,首都经济贸易大学出版社,2001 【11】 道格拉斯?K?麦克贝思,季建华译,开发供应商伙伴关系,上海远东出 版社,2000 【12】 霍佳震,企业绩效及供应链绩效评价研究现状,同济大学学报,2001,8 【13】 Gavinato J.L, A total cost/value model for supply chain competitiveness, Journal of business Logistics 13(2) 1992 【14】 李华焰,基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探,物流技术,2000,3 【15】 霍佳震,企业评价创新——集成化供应链绩效及其评价,河北人民出版社, ,8 2001 【16】 王玉,价值链管理须知,中外管理,2000,9 【17】 陈琦,供应链管理中供应商的评价与选择,铁道物资科学管理,2001,2 【18】 林勇,马士华,供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究,管理现代 化,2000,3 【19】 Monczka R.M., Morgan, J.P., Competitive supply strategies for the st21 century, Purchasing, Jan.13,2000 【20】 Dickson 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Green, “Adaptive Conjoint Analysis Versus Self-Explicated Models: Some Empirical Results,” International Journal of Research in Marketing. 【36】 Johnson, Richard M.(1989), “Assessing the Validity of Conjoint Analysis,” Sawtooth software Conference Proceedings 【37】 Falmange, Random Conjoint Measurement and Loudness Summation” Psychological Review,1976,83 43 附录2对供应商运行表现的主观效用评价值调查方案 对供应商运行绩效表现的评估是供应商管理的一项基础工作, 飞利浦公司的全球供应商评价系统(GSRS)提供了一套完整的方法来对供应商表现评分。其包括了5个大的方面和14个特性指标。GSRS采用两两比较法来确定各个特性指标的权重。并对每个特性指标设定了不同的水平及评分标准,按照供应商的实际表现,将其单项指标所得分数乘以该指标的权重,就得到了总的分数。 本研究建立在GSRS系统的基础上,希望通过分析实际操作中工作人员对供应商不同特性指标及其水平的组合的主观评价(效用),利用联合分析法来得到各指标及水平的效用函数,并与利用现有的系统对供应商打分得到的结果对比。 这个调查是出于学术目的,不会用于任何商业用途,调查采用不记名方式。调查的总体结果会反馈给参加调查者。 调查分两个阶段,首先,从GSRS的14个特性指标中,请企业的相关的工作人员按照5个大类,每个大类挑选出1,2个对企业最具意义的特性指标。其次,利用选定的特性指标及其水平采用正交设计方法得到一个组合集,请相关的工作人员对供应商不同特性指标及其水平的组合的作出主观评价(效用),并利用联合分析法得到各指标及水平的效用函数。 谢谢您的支持~ 第一部分 特性指标的重要性排序 1 基本情况:您所在的单位:_______________________ 您所在的职能部门:_____________________ 2 请您按照重要性大小对以下因素从重要到不重要排序(填编号): a) Quality: 1 PPM %(Parts per million) 实际的每百万件产品的不合格品数(包括在生产线上发现的不合格品和在产品使用的一 个特定的时期内发现的不合格品数)除以协议的每百万件不合格品数。 2 LAR (lot acceptance rate) 实际接受的产品批次数除以产品批次总数 3 CMP (complaints) 是在协议期内接到的消费者对产品的抱怨次数 44 A___________ B___________C____________ b) Delivery: 4 CLIPS( committed line item performance of supplier) CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值。指标1是指在规定的时间期限内 按照正确的数量交货的次数除以全部订单的数量。指标2是指在一天结束后库存 数量在规定的限制内的天数除以总的天数(公司和每个供应商都商定了到每日结 束时,存货的最大数量和最小数量的限制。) A___________ c) Cost 5 Invoices are correct and punctual 发票的正确与准时 6 Supplier gives insight into internal cost structure (open books) and takes initiative to reduce integral costs 供应商清楚内部成本结构,并采取行动降低整体成本 7 Actual price position related to comparable supply market 实际价格与相应的市场价格对比 A___________ B___________C____________ d) Responsiveness/Support 8 Supplier is very supportive on flexibility and leadtime reduction 供应商支持生产的柔性化和生产提前期的缩短 9 Supplier is very flexible to changes during execution of deliveries for mass-production 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更改执行 10 Supplier replies to Philips requests are always prompt and contribute to improvements 供应商对制造商的需求能作出快速的反应,并为持续改进作出贡献。 A___________ B___________C____________ e) Innovation 11 Supplier provides proactively (technical and cost) roadmaps in time (e.g. at Business Review Meetings) 供应商及时提供产品技术和成本的改变的信息 12 Supplier proactively CONTRIBUTES in early stages of development (Early Supplier Involvement-ESI/Product Creation Process-PCP) to get (concept) savings 供应商积极参与产品的早期发展 45 13 Supplier proactively SUPPORTS in new developments (e.g. co-design, management of changes, qualification of parts) 供应商积极支持新的开发(如联合开发,更改管理,部件的资格核定) 14 Supplier is trendsetter/proves leadership in his technical domain 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地位 A___________ B___________C____________D___________ 46 附录3正式调查问卷 根据预调查的结果,我们选定指标A,指标D,指标G, 指标I, 指标N作为我们采用联合 分析法研究的指标。相关因素的说明和水平说明见下表3,1。我们的研究采用5个因素, 每个因素4个水平。 表3,1因素水平表 因素 水平 A) PPM %(Parts per million) ? a?100% 实际的每百万件产品的不合格品数(包括在生? 100%d?90% CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值。指 标1是指在规定的时间期限内按照正确的数量交货? 90%>d?80% 的次数除以全部订单的数量。指标2是指在一天结 ? 70%>d?60% 束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天 数(公司和每个供应商都商定了到每日结束时,存 货的最大数量和最小数量的限制。) C) Actual price position related to comparable ? 优秀 Excellent supply market ? 良好 Good 实际价格与相应的市场价格对比 ? 中等 Moderate ? 非常差 Very poor D) Supplier is very flexible to changes during ? 优秀 Excellent execution of deliveries for mass-production ? 良好 Good 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单 ? 中等 Moderate 的更改执行 ? 非常差 Very poor E) Supplier is trendsetter/proves leadership in his ? 优秀 Excellent technical domain ? 良好 Good 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领 ? 中等 Moderate 导地位 ? 非常差 Very poor 47 以下是16种供应商的绩效表现,请根据您的满意程度在标尺的适当位置画“×”。打分多少代表您对该种供应商表现的评价,“4”表示很不满意,“20”代表很满意,例如,下面代表13.5分。 × 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,2 供应商表现1 A) PPM %(Parts per million) ? a?100% B) CLIPS( committed line item performance of supplier) ? 95%>d?90% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 中等 Moderate D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 良好 Good 改执行 ? 中等 Moderate E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,3供应商表现2 A) PPM %(Parts per million) ? 200%d?60% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 优秀 Excellent D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 良好 Good 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 良好 Good 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,4 供应商表现3 A) PPM %(Parts per million) ? 100%d?60% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 中等 Moderate D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 中等 Moderate 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 非常差 Very poor 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,5 供应商表现4 A) PPM %(Parts per million) ? 300%d?90% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 优秀 Excellent D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 中等 Moderate 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 优秀 Excellent 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,6 供应商表现5 A) PPM %(Parts per million) ? a?100% B) CLIPS( committed line item performance of supplier) ? 90%>d?80% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 优秀 Excellent D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 非常差 Very poor 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 非常差 Very poor 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,7 供应商表现6 A) PPM %(Parts per million) ? 200%d?80% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 中等 Moderate D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 优秀 Excellent 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 良好 Good 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,10供应商表现9 A) PPM %(Parts per million) ? a?100% B) CLIPS( committed line item performance of supplier) ? d?95, C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 非常差 Very poor D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 中等 Moderate 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 良好 Good 位 50 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,11供应商表现10 A) PPM %(Parts per million) ? 200%d?80% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 良好 Good D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 中等 Moderate 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 中等 Moderate 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,12 供应商表现11 A) PPM %(Parts per million) ? 100%d?80% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 非常差 Very poor D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 良好 Good 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 优秀 Excellent 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,13 供应商表现12 A) PPM %(Parts per million) ? 300%d?60% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 良好 Good D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 优秀 Excellent 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 优秀 Excellent 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,15 供应商表现14 A) PPM %(Parts per million) ? 200%d?90% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 非常差 Very poor D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 优秀 Excellent 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 非常差 Very poor 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 表3,16供应商表现15 A) PPM %(Parts per million) ? 100%d?90% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 良好 Good D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 非常差 Very poor 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 良好 Good 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 52 表3,17 供应商表现16 A) PPM %(Parts per million) ? 300%d?60% C) 实际价格与相应的市场价格对比 ? 非常差 Very poor D) 供应商具有灵活性,具有较高的能力适应大的订单的更? 非常差 Very poor 改执行 E) 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地? 中等 Moderate 位 请您打分 4 8 12 16 20 很不满意 不太满意 一般 比较满意 很满意 53 附录4调查结果 表4,1 调查结果 方案方案方案方案方案方案方案 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5 方案6 方案7 方案8 方案9 10 11 12 13 14 15 16 调查1 16 10 7 13 10 12 18 11 12 11 12 10 15 9 12 4 调查2 12 12 9 15 8 7 15 12 10 9 6 8 7 6 11 4 调查3 16 15 10 14 8 10 16 14 11 12 17 12 11 11 12 8 调查4 12 12 10 15 9 14 16 14 9 12 6 7 10 5 14 4 调查5 16 18 11 12 8 11 14 8 9 10 11 8 18 9 11 6 调查6 16 13 6 12 13 12 18 12 14 11 13 10 14 10 12 5 调查7 16 12 12 11 15 10 17 8 12 12 11 7 15 7 14 4 调查8 14 12 8 14 10 12 17 11 14 11 12 10 16 9 12 4 调查9 17 14 12 14 11 12 18 14 16 14 13 14 15 14 13 9 调查10 17 14 11 10 12 12 16 10 16 12 17 11 14 9 12 6 调查11 15 12 10 14 8 9 17 13 8 13 10 11 14 10 11 10 调查12 14 16 10 17 13 10 18 12 14 11 13 13 17 11 14 4 调查13 15 12 9 13 12 14 17 11 13 11 12 11 15 11 13 5 调查14 14 13 8 14 7 10 16 14 12 12 10 11 11 9 11 6 调查15 14 15 11 14 15 11 14 15 12 11 13 15 14 13 12 16 调查16 14 10 12 15 13 15 14 16 17 13 15 14 15 15 13 14 调查17 14 11 15 17 14 15 13 15 14 14 15 15 13 11 15 13 调查18 14 11 15 14 11 11 11 14 11 14 13 13 15 14 15 13 调查19 13 15 14 15 13 13 14 13 13 15 13 11 15 11 15 11 调查20 16 12 12 14 18 12 20 8 8 14 12 11 14 14 10 5 54 调查21 10 11 6 13 12 13 16 10 8 12 8 12 11 8 13 5 调查22 16 11 11 8 16 7 15 6 12 11 11 8 13 11 13 4 调查23 16 9 8 8 15 9 13 9 13 11 11 8 15 11 12 4 调查24 16 10 8 9 13 9 14 8 12 11 11 8 13 9 12 4 调查25 16 14 14 15 14 16 16 14 14 15 13 16 13 12 15 12 调查26 17 16 13 15 11 14 16 16 13 14 14 14 11 11 15 10 调查27 14 13 10 12 11 8 15 14 12 14 12 10 14 10 14 9 调查28 13 11 14 13 11 10 9 12 11 12 15 12 16 12 12 10 调查29 16 13 8 16 14 13 17 15 15 12 12 14 13 11 15 12 调查30 16 13 10 17 14 16 18 15 16 14 16 15 13 11 15 12 调查31 18 16 9 18 16 14 18 14 10 13 13 13 12 9 14 5 调查32 16 14 14 17 15 15 15 15 15 16 16 15 16 15 15 17 调查33 15 15 15 16 16 12 14 15 15 15 14 16 15 15 15 13 调查34 14 13 9 14 14 13 17 12 14 11 13 13 16 11 13 6 调查35 13 11 15 10 12 13 11 12 15 12 11 12 12 11 12 12 调查36 15 13 14 12 15 16 14 15 14 12 16 16 14 16 15 18 调查37 15 10 18 12 12 9 11 11 15 12 10 13 16 9 11 11 调查38 14 12 11 14 11 13 11 14 12 10 12 10 14 10 11 13 调查39 17 11 7 7 16 9 19 9 12 8 10 8 12 8 14 5 调查40 18 10 8 8 16 14 19 9 14 9 9 8 12 8 14 5 调查41 16 10 6 7 15 11 18 9 13 9 9 9 12 8 14 5 调查42 18 10 8 8 16 13 18 9 12 10 10 7 12 7 14 5 调查43 17 10 8 8 16 10 19 9 13 9 10 8 12 6 15 5 调查44 18 10 8 6 16 10 19 10 13 9 10 7 12 6 13 5 调查45 18 11 8 8 15 11 19 8 12 10 8 8 10 8 15 5 调查46 16 11 8 8 16 14 19 8 14 8 8 8 12 8 15 6 调查47 16 9 9 8 15 10 18 10 13 10 7 6 14 6 16 4 调查48 16 8 12 8 14 12 19 12 12 12 6 5 12 6 16 5 调查49 16 12 6 8 16 12 19 10 12 10 8 10 14 10 16 5 55 调查50 14 9 6 18 10 14 12 14 10 14 17 10 18 11 10 14 调查51 15 15 13 14 14 11 12 13 14 14 14 14 15 15 13 14 调查52 17 18 10 13 8 10 15 16 15 15 13 14 16 9 13 13 调查53 12 11 9 6 14 10 14 8 9 10 9 6 17 7 12 6 调查54 14 18 13 16 12 13 15 8 8 11 5 8 12 8 8 4 调查55 14 12 10 15 16 13 16 15 16 14 15 12 20 13 13 4 调查56 15 16 9 17 12 9 18 12 9 10 8 8 9 9 8 5 调查57 17 17 15 16 18 12 19 17 14 14 16 16 20 14 15 8 调查58 14 17 11 17 10 11 14 14 14 15 17 14 18 14 13 12 调查59 16 12 8 12 8 10 20 12 11 12 10 8 12 8 12 4 调查60 16 12 8 12 8 12 20 12 12 12 11 8 12 8 12 4 调查61 14 12 11 16 13 13 17 16 12 15 18 12 10 16 12 18 调查62 16 12 8 12 8 10 20 12 10 12 10 8 12 8 12 4 调查63 14 9 10 12 13 10 18 11 10 13 11 10 16 10 11 6 调查64 13 16 14 14 14 10 16 16 15 15 17 14 14 12 14 11 调查65 16 14 11 15 8 11 16 14 13 12 16 10 16 8 12 7 调查66 15 18 15 14 14 10 17 16 15 14 18 14 14 12 14 11 调查67 18 9 9 8 16 14 18 10 14 10 11 9 12 7 14 4 调查68 18 10 8 6 16 13 19 9 13 9 9 8 12 7 14 4 调查69 19 14 8 8 16 9 20 10 14 10 9 7 13 7 14 4 调查70 19 10 8 8 16 13 19 10 12 9 9 8 12 7 15 4 56 附录5效用值 表5,1 效用值 A11 A12 A13 A14 A21 A22 A23 A24 A31 A32 A33 A34 A41 A42 A43 A44 A51 A52 A53 A54 1.875 0.875 -0.875 -1.875 2 0.75 -0.75 -2 1.75 0.25 -0.25 -1.75 1.875 0.625 -0.625 -1.875 2 -0.5 0.5 -2 1 -0.25 0.875 -0.875 0.25 1 1.125 -1.125 -1 3 -0.625 0.625 -3 1.25 -0.625 0.625 -1.25 0.5 0.625 -0.625 -0.5 2 -0.25 0.875 -0.875 0.25 0.625 0.25 -0.25 -0.625 0.75 -0.375 0.375 -0.75 1.75 1.625 -1.625 -1.75 1.375 0 0 -1.375 3 0 0.375 -0.375 0 1.25 0.625 -0.625 -1.25 3.5 -0.875 0.875 -3.5 0.5 -1.125 1.125 -0.5 1.75 0.625 -0.625 -1.75 4 2.125 -0.125 0.125 -2.125 -1.375 1.375 -1.375 1.375 2.125 0.125 -0.125 -2.125 1.625 1.375 -1.375 -1.625 2 0 0 -2 5 2.25 0.375 -0.375 -2.25 2 0.125 -0.125 -2 1.75 0.125 -0.125 -1.75 1.5 1.125 -1.125 -1.5 1.5 0.125 -0.125 -1.5 6 3.5 1.625 -1.625 -3.5 0.375 0.25 -0.25 -0.375 2.625 0.25 -0.25 -2.625 0.5 -0.125 0.125 -0.5 0.75 -0.375 0.375 -0.75 7 1.875 0.625 -0.625 -1.875 1.625 0.625 -0.625 -1.625 1.75 0.5 -0.5 -1.75 1.875 0.125 -0.125 -1.875 2.125 0.375 -0.375 -2.125 8 1 0.25 -0.25 -1 1.25 0.75 -0.75 -1.25 0.625 0.125 -0.125 -0.625 2 0.25 -0.25 -2 0.375 -0.125 0.125 -0.375 9 2.75 1.125 -1.125 -2.75 1.25 -0.375 0.375 -1.25 0.5 -0.125 0.125 -0.5 0.875 1.25 -1.25 -0.875 1.25 0.125 -0.125 -1.25 10 -0.375 0.5 -0.5 0.375 -0.125 0.75 -0.75 0.125 1.625 0.25 -0.25 -1.625 2 0.375 -0.375 -2 1 -1.375 1.375 -1 11 1.5 0.875 -0.875 -1.5 1 0.875 -0.875 -1 2.75 1.125 -1.125 -2.75 2.125 0.5 -0.5 -2.125 1.25 1.125 -1.125 -1.25 12 1.875 0.375 -0.375 -1.875 1.75 0.75 -0.75 -1.75 1.625 0.125 -0.125 -1.625 1.25 0.5 -0.5 -1.25 1.375 0.125 -0.125 -1.375 13 -0.125 0.125 -0.125 0.125 1.375 0.625 -0.625 -1.375 1.625 -0.125 0.125 -1.625 2 0.25 -0.25 -2 1.25 0.25 -0.25 -1.25 14 -0.625 0 0 0.625 -0.5 -0.125 0.125 0.5 0.5 0.125 -0.125 -0.5 0.25 1.125 -1.125 -0.25 -0.25 -0.125 0.125 0.25 15 0 0.125 -0.125 0 1.125 0 0 -1.125 -1.125 -0.25 0.25 1.125 0.625 -0.5 0.5 -0.625 0.75 0.125 -0.125 -0.75 16 -0.625 0.875 -0.875 0.625 0.625 -0.125 0.125 -0.625 0.25 -0.25 0.25 -0.25 -0.625 -0.625 0.625 0.625 0.625 0.125 -0.125 -0.625 17 -0.375 0.5 -0.5 0.375 -1 0.625 -0.625 1 -0.5 0.375 -0.375 0.5 0.5 -0.375 0.375 -0.5 0 -0.125 0.125 0 18 0.5 0.25 -0.25 -0.5 -0.5 0 0 0.5 1.125 0.375 -0.375 -1.125 0.125 -0.625 0.625 -0.125 0.875 0.375 -0.375 -0.875 19 2.25 0.25 -0.25 -2.25 1 0.25 -0.25 -1 3.125 0.125 -0.125 -3.125 1.375 0.375 -0.375 -1.375 -0.375 -2.125 2.125 0.375 20 0.125 -0.125 0.125 -0.125 2 0.25 -0.25 -2 2.875 1.125 -1.125 -2.875 0.25 0.25 -0.25 -0.25 0.875 -0.125 0.125 -0.875 21 3.875 1.25 -1.25 -3.875 0.375 0.5 -0.5 -0.375 1.5 0.625 -0.625 -1.5 0.625 0.5 -0.5 -0.625 -0.875 -0.5 0.5 0.875 22 3.75 0.5 -0.5 -3.75 0.875 0.125 -0.125 -0.875 0.75 0.5 -0.5 -0.75 1 0.5 -0.5 -1 0.125 -0.125 0.125 -0.125 23 3.125 0.75 -0.75 -3.125 1 0.375 -0.375 -1 1.25 0.375 -0.375 -1.25 0.75 0.625 -0.625 -0.75 0.5 -0.375 0.375 -0.5 24 0 0.125 -0.125 0 1.125 0.25 -0.25 -1.125 1 -0.125 0.125 -1 -0.25 0.125 -0.125 0.25 0.125 -0.25 0.25 -0.125 25 -0.375 0.375 -0.375 0.375 0.875 0.375 -0.375 -0.875 1.25 -0.75 0.75 -1.25 0.5 0.75 -0.75 -0.5 0.625 0.375 -0.375 -0.625 26 0.75 0.75 -0.75 -0.75 -0.125 -0.125 0.125 0.125 1 0.75 -0.75 -1 1.375 0.125 -0.125 -1.375 0.625 0.125 -0.125 -0.625 27 0.5 0.625 -0.625 -0.5 -1.125 0 0 1.125 -0.5 0.375 -0.375 0.5 0.75 0.125 -0.125 -0.75 0.625 0.25 -0.25 -0.625 28 0.125 0.375 -0.375 -0.125 1.625 0.625 -0.625 -1.625 1.25 0.25 -0.25 -1.25 0.25 0.5 -0.5 -0.25 0.875 0.125 -0.125 -0.875 29 57 0 0.625 -0.625 0 2.125 0 0 -2.125 0.875 0 0 -0.875 0 0.375 -0.375 0 1.5 -0.125 0.125 -1.5 30 0.75 0.25 -0.25 -0.75 1.625 0.375 -0.375 -1.625 3.875 -0.375 0.375 -3.875 0.5 1.25 -1.25 -0.5 1.25 0 0 -1.25 31 -0.25 0 0 0.25 -0.125 0.125 -0.125 0.125 -0.25 0.25 -0.25 0.25 -0.125 -0.125 0.125 0.125 0.625 -0.625 0.625 -0.625 32 0.125 0.125 -0.125 -0.125 -0.125 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15 10 5 4 5 2 4 4 2 3 3 3 3 83 7月 1.845 15 0.5 15 5 0 4 5 2 4 4 2 3 3 2 2 66 8月 0.781 20 1 0 5 5 4 5 2 4.5 4.5 4 3.5 3.5 3 3 68 9月 -0.865 15 1 15 5 5 4 5 2 4 4 4 3 3 3 3 76 10月 2.107 20 0.6 15 5 0 4 5 2 4 4 4 2 1 2 2 71 11月 2.295 15 0.5 6 10 0 4 5 2 4 4 4 2 1 2 2 62 12月 -1.527 60 61 1
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