B银行零售业务管理体系

B银行零售业务 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 第三章B银行国内零售业务发展及其管理体系分析 第一节B银行零售业务发展 一、B银行简介 B银行的总行地处香港，成立于1918年，一直竭诚为客户提供优质的银行 和金融服务，全力支持客户发展，现为香港最大的独立本地银行，在港设有逾 130间分行和显卓理财中心，于2008年12月31日，综合资产总额达港币4，153 亿元(535(8亿美元)，实现经营收入港币64(57亿，股东权益总额增长6(7,，存 贷比为70,，银行资本充足率达到14,，较2007年增长超l,。B银行在香港联合 交易所上市，为香港恒生指数成分股之一。2007年初，其中国总部，即B银行 的中国子行作为独立法人机构成立在上海，同年4月继2005年获准开放对公人 民币业务后，正式获准成为首批开放境内公民人民币业务，因此实现全面人民 币业务开放的四家外资银行之一。时至本文整理同，B银行所属子行已在中国 内地设有逾70个网点，为内地往来扩最大的外资银行之一，而其总部在世界各 地，东亚银行共设有逾240个据点，遍布美国、加拿大、英国、英属处女群岛和 ，800名员工。 东南亚等地，聘用逾10 B银行在厦门成立于1991年，是集团总部继1920年在上海成立第一个国 内机构以后，伴随着改革开放和经济特区建设的契机，随深圳之后在国内成立 的第三个网点;截止目前，业已建立和提供多元化的零售和商业银行服务，下设 个人银行、企业银行等部门，产品和服务涵盖存款、外币储蓄、零售投资和、 财富管理、按揭贷款、私人贷款、信用卡、电子网络银行服务、银行保险、贸 易融资、银团贷款、汇款、外汇交易等。此外，B银行亦透过其集团附属公司进 一步完善业务范围，以适切而全面的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，配合日益壮大的客户群需求，包括保险 方面的集团人寿保险公司及蓝十字(亚太)保险有限公司，其分别承保人寿保险 和一般保险产品，让个人和企业客户享有周全保障;包括卓佳集团，在亚洲的商 务、企业和投资者服务业界中居领导地位，协助客户开拓商机。 第二节B银行国内零售业务的战略目标 B银行将以最高之专业和诚信为准则，为客户提供优质和全方位的金融服 务;以审慎经营为前提，积极开拓围内市场，促进、lk务的不断发展，为社会、 客户、股东和员工创造更大的价值。致力于成为持续稳健发展的最佳在华外资 银行。为推进个人银行业务快速健康发展，把握机遇、加快本地化进程，迅速 做大做强，B银行总部个人银行处拟定了个人银行今后一段时期内的总体工作 思路: l、通过管理创新和产品创新，全行上F树立“以客户为中心、以市场为 导向、以服务为依托”的经营理念(构建以“财富管理、个人消费金 融、银行卡”三大业务为协D的个人银行产品和营销体系(迅速扩大 基础客户群，重点培育高端客户群; 2、搭建总部以产品研发维护、业务指导管理为核心，分行以市场营销、 产品销售为核心的一级管理模式: 3、在确保业务合规、M险可控的前提下，实施“明晰 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 、简化业 务流程、提高服务效率”的策略，条块结合、加强协作，实现全行个人银行条线“集约化经营、专业化管理’’。 为有效区别大众客户，B银行结合客户终身价值理论，通过客户在银行现有 的综合资产数量(即显性价值)、客户在他行的资产数量(潜在价值)以及客户 的职业背景或私营企业的行业及经营背景(成长价值)加以评估计算，分别树 立“显卓理财"和“私人银行’’两个服务品牌，对应服务中、高端客户;其中 “显卓理财”客户其在银行的阶段性显性价值要求达到R均总资产余额RMB50 万，“私人银行”客户则需达到100万美元或等值人民币;其中尤以显卓理财客 户作为其核心客户。 第三节B银行管理体系的战术决策 战略实施的核心是整体性，它强调整体的最优，而不是局部最优，需要各 环节相互协作和配合，体现出整体协同的效果，主要表现在技术研发、产品设 计、销售策略、财务策略、客户管理等方面。 一、产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 贯彻“以客户终身价值为核心一的理念，商业银行必须在关注客户需求的 前提下，做好产品创新和品牌建设，即要充分了解客户的理财目标、风险承受 能力及偏好，尊重客户的个性化需求，树立为客户创造价值的经营理念。在产 品设计环节，商业银行应该做到两点:第一，为不同层次、不同价值、不同需 求的客户提供量身定制的产品或服务;第二，根据客户价值提升规律，在客户 生命周期不同的阶段采取不同的价值提升手段引导客户成长，比如增量销售、 交叉销售等，很大程度上提高客户潜在价值的转化率。 以客户终身价值为核心的理念下，客户关系不应仅停留在“产品联结"的 层面，而是“合作共赢”，如何设计出更多的满足细分客户群的零售产品，“为 客户寻找合适的产品’’;同时，金融产品创新是提高竞争能力的最好利器，银行 要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人 员;要按照客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类 管理，重点发展关联性大,综合服务功能强和附加值高的代理、理财和信息咨询 等业务，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。通过上 B银行推出了“轻松按”综合性理财 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，将个贷、信用卡、显卓理财、网 银服务进行组合，实施捆绑销售。其特点一是提供一条龙服务，最大化满足客 户服务的需求;二是超越了银行产品本身的范畴，而是包括融资、理财、电子 银行服务等在内的一揽子金融解决方案。 二、价格制定 通常，银行确定产品价格是以“金融产品研发和设计成本+销售费用+预期 利润"为基准，而以客户终身价值理念为指导，就不再单纯的以现实的成本和收益为基准，而是关注客户终身价值。当银行能够比较准确的评估终身价值时， 通常不会制定单一的价格，而是建立一种价格结构，它可以反映客户细分的要 求，比如，向那些具有较高成长价值的客户提供一定的优惠，甚至是整体的大 幅下调收费，从短期看肯定是一个亏损的销售行为，但此时银行更为关注的是 未来的成长价值。下表3,2介绍客户类别及对应策略: 通常情况下，商业锻行根据客户显性价值把零售客户细分为高:中、低端 客户三今层次，不同层次的客户提供相应的服务并收取相应的费用。对于高端 客户，基于优质个性化服务的高定价策略，是应对进攻型的降价竞争策略的有 效方法，此时银行可以充分保护自己的利益并避免优质客户的流失;针对中端 客户，提供大众化服务的同时，由专家提供各种方案、计划，帮助客户进行理 财;对予低端客户，提供便民服务，挖掘科技潜力，尽鬟利用电子设备、自助 设备，为其提供基本的、不占太多人工的服务。但仪凭显性价值评价并服务客 户是不够的，“客户终身价值”提醒银行需要同时关注客户的潜在价值和成长价 值。8银行就是遵照以上定价策略，在各项业务定立的收费标准的基础上，针 对核心客户，即显卓理财客户提供费用减免优惠;而且对于尽均资产若不满足 RMB50万的显卓帐户月管理费，也提供了两个措施:1)新开立的显卓理财帐户， 有至少三个月的入帐宽限期;2)若过宽限期帐户日均资产尚未达到，可以综合 客户在B银行的交叉业务情况，或者客户与银行合作的潜力、个人社会地位及 行业背景、企业经营状况以及其在他银行资产情况等，由分行自行决定减免。 一定程度上充分考虑了本文阐述之客户终身价值中，除显性价值之外的潜在价 值和成长价值。 三、渠道管理 渠道是服务的场所，是营销的场所，是维护客户关系、发掘客户资源、实 现银行收益的重要场所，渠道管理要体现客户终身价值为核心，就要通过渠道 的科学建设和改造，从单纯的物理渠道向人工型、自助型、电子化、网络化、 精品化转变。客户对银行服务渠道的选择也日益向安全、快捷、方便等方面发 展，不受营业时间和营业地点的限制，能提供24小时银行服务的自助银行、网 上银行、电话银行、手机银行等日益受到客户的认同和青睐。因此，商业银行 零售业务的竞争，一部分聚焦到服务渠道的竞争。 整合渠道，多维度提升零售业务营销层次，包括: 1、加大物理网点投入力度，提高网点覆盖面 近3年中，B银行在国内的物理网点投入不断加大，截止2009年6月全国 共设立分支行网点70家，另外还有三个代表处。在区域网点布局上，优先满足 经济资源丰富地域，进一步加大业务量大、人口密集、金融需求旺盛区域的网 点覆盖密度。 2、加快自助银行建设 B银行一直非常重视自助银行网点建设，近3年中建设离行式自助银行网点 339家，有效缓解了柜面压力，极大的提高了B银行的客户服务能力;截止2008 年6月，该行自助银行交易笔数达1(08亿笔，相当于现有网点数量扩张了1(6 倍。 B银行一方面正在继续加大国内物理网点的布局，截止目前已经在全国18 个城市设立分行，包括下属支行及设立在福州、东莞和苏州的三个代表处，台 计已经有70个网点，成为国内布局最多的外资法人银行，同时，作为第一家在 西北地区中心城市一西安设立分行的外资银行，去年又率外资银行之先在乌 鲁木齐市开立分行，B银行也称得上国内靠局最快的外资机构:同时不断改造 提升现有网点的电子化服务设备，包括存取款一体机、ATM、电子自助服务机， 有效分流客户(提高服务效率，提升网点效益。 另一方面，对比传统物理网点成本高，8银行加快零售电子银行的建设。 在2007年B银行就伴随国内法人银行在上海成立，将客户信息系统全线从香港 总部移到国内，组建由近百人组成的电子渠道管理团队，专门负责建设和维护 电子银行业务，去年初B银行个人网银服务全面上线，推荐功能如表4—2展示: 四、整合营销传播 整合营销传播(Integrated Marketlng Communicatl ons:IMc)是指企业 在经营活动过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有 效的沟通，匕上营销传插管理者为主体所展不的传播战略;其核心和出发点是利 用目标受众，企业树立品牌的切工作都要围绕着目标受众进行，建立完整的 客户信息档案，从而建立和月标受众之间的牢固关系，使品牌忠诚度成为可能。 商业银行零售业务整合营销传播就是银行在所有的零售业务品牌传播活动和营销手段运作时，综合协调使用各种形式的传播方法，针对不同的客户，以 统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，进行“一对一"，甚至是 “多对一"的传播，从而实现客户的双向沟通，并形成一个整体的、综合的印 象和情感认同;使客户细分时建立起相对稳定、统一的品牌认知过程，能迅速 树立产品品牌在客户心目中的地位和信誉度，建立产品品牌与客户长期有效的 密切关系，更有效的达到广告传播和产品营销的目的。因此，在以客户终身价 值为核心的零售业务管理体系中，要真正实现客户终身价值的提升，整合营销 传播尤为重要。 服务符合“100—1=0’’的定律，是一项系统工程，更需要银行在开展零售业 务时，银行全员、全过程、全方位的共同参与并资源整合，不同阶段整合营销 传播手段在商业银行零售业务的运用有所侧重: 1)客户维系和发展阶段:对于高价值客户，需要通过客户经理与客户的直 接沟通来维系和发展，牢固客户关系并提升客户价值;而大规模、集中式、轮 番进行的市场推广活动、媒体见面新闻发布会等，都是强化形象，树立品牌， 引起关注并取得沟通的良好手段。 2)客户流失挽留阶段:需要依靠客户经理及时发现客户流失倾向，分析流 失原因，通过采取一些挽留措施，比如一些优惠政策、促销手段等，重新吸引 客户的注意，争取客户留存。 3)通过客户细分，相对准确把握客户需求及市场变化，有效整合的同时， 。 也避免过度超越客户需求，造成过度服务，浪费银行资源。 B银行从企业形象、业务推广、企业公民责任等方面指导，由总行在全国 统一框架下开展活动，既强调全国统一，又充分照顾分行特殊性。在2008年 11月30日举行的21世纪亚洲金融年会暨2008亚洲银行竞争力排名颁奖典礼 中，B银行获颁“最佳外资零售银行奖’’，其分管零售业务的副行长表示:“我 们非常高兴能够获得这个奖项，它表明我行在内地银行业的杰出表现得到了充 分认可。今后，我们将继续为内地广大客户提供创新、优质的银行服务。"2008 年至今，B银行始终在拓展内地市场和银行业务创新方面不遗余力，并受到客 户的广泛好评。例如，今年5月份推出内地外资银行的首张银联标准人民币借 记卡;8月份成为首家发行人民币信托理财产品的外资银行;10月份推出国内外资银行的首个本地化个人网上银行。亚洲银行竞争力排名研究报告由《21世 纪经济报道》、21世纪研究院金融研究中心全力打造，并联合香港中文大学工 商管理学院、上海交通大学等权威学术机构联合发布。该报告评选范围涵盖所 有亚洲区内的银行，通过建立数据模型、金融高管访问和消费者调查等方式， 对各银行进行综合竞争力评定。 作为一家商业银行，致力于向客户提供最优质的金融服务，并与客户、股 东、员工与时并进。同时，作为一个企业公民，B银行积极承担对社会应尽的 责任和义务，关注股东、客户、员工、商业伙伴、社区等相关方的利益，为建 设和谐社会贡献力量。去年B银行借助北京奥运的契机，成为中国国家击剑队 主赞助商及2008国际剑联世界杯击剑赛合作伙伴，更充分体现B银行的形象定 位及品牌服务;另外，作为外资银行积极投身于国内社会事务，期间开展1) 绿色行动，你我推动:以节能减排为抓手，实施战略型的CSR，推出绿色中国一 节能减排大型活动，推出系列业务，与环保总局、发改委、银监会、媒体共同 推进;2)农村知识扶贫计划，培训大学生金融知识，鼓励回乡义务教授金融知 识，发挥东亚竞争优势，进行知识扶贫。该项目在上海、珠海、西安、成都实 施，包括在高校内演讲、分行培训、回乡传授金融知识等;3)东亚银行爱心 基金，每年按销售额提取比例，组成东亚银行爱心基金，重点东亚银行希望小 学，建立长效机制，将公民责任落到实处;已在乌鲁木齐、合肥建立东亚银行 希望小学。在不断打造知名度和美誉度的同时，统一指导国内各网点的形象建 设，包括节庆期间的室内外装饰和装潢，结合新产品的推出，统一系列营销推 广宣传资料，并在全国具规模的媒体渠道、户外广告展开宣传;上至总行，下 至分行，配备专业人士和专人从事品牌推广和公共关系，值得一体的是，较其 他外资银行目前就媒体公关及宣传权未下放至分行的局限，B银行能更灵活的 运用整合营销手段，贴近一线市场和客户的需求及变化，及时有效的开展品牌 宣传及业务推广，包括危机公关和客户维护。 第四节B银行零售业务面临的挑战和存在的问题 一、B银行零售业务面临的挑战 1、零售业务在银行总体业务中日趋重要 随着资本市场地位的提升，开拓零售银行业务，对于大多商业银行来说，是 面向挑战的重要选择:同时，随着世界经济的发展，居民个人和家庭逐渐成为社 会财富的主体。随着全球经济自由化、贸易全球化趋势推动商业银行朝自由化、 综合化、全能化、全球化方向发展，日新月异的科技应用技术，尤其是现代信息 的大量应用，为商业银行提供小金额、大批量、标准化、个性化的零售业务产品 和服务提供了有力保障和支持，促使银行零售服务朝着业务创新、服务方式电子 化、组织机构专门化、业务重点多元化和零售产品个性化的趋势发展，不断提高 零售业务在商业银行总体业务框架中的地位。目前在西方发达国家商业银行中， 零售业务已成为其可持续发展的基础和动力，在商业银行的地位和作用不断上 升，零售银行在外资银行中的利润贡献超过50,。 2、同业和市场环境竞争激烈 当前国内商业银行零售金融大多于2005年前后发力于零售业务，随着WTO 金融开放的进程，特别是2007年4月，首批四家外资银行获准全面开放境内居 民人民币业务后，国内银行业的零售业务就形成以国有银行、股份制银行和外 资银行组成的“三大军团”，另外还有包括区域地方银行、新兴金融机构等，共 同形成了商业银行零售业务的竞争市场。 B银行在国内零售业务发展的竞争对手聚焦在已成为“中国最好零售银行” 的招商银行。招商银行从银行规模和成立时间对比四大国有银行都是一家小银 行，但其零售业务战略定位为“成为中国最好零售银行’’;目前已经成为继五大 国有银行后，第六大零售银行。招商银行的成功，是其认清自己的条件，避实 就虚的确定发展目标，并培育网上银行的服务渠道以及理财业务作为自己核心 竞争力，然后再图发展的结果。 3、国内居民财富和资产结构的发展和需求 受国际金融危机的严重冲击，2008年中国经济遭受“滑铁卢’’:年度经济 增速Lt,2007年的13,大幅回落了4个百分点，宏观经济中的突出变化在:CPI增 长重返低位(08年鼹季度大幅豳落N2(6,)、房地产开发投资增幅骥显回落、 外齑投资企业加工贸易增速回落明显外贸发展环境趋紧、金融危机对就业的影 响大、2009年扩张性财政政策将发挥更大作用、届民储蓄存款意愿增强国。 同时居民余融资产结构也发现变化，2008年表现的特点为:我国居民储蓄率 为26(4,，比去年底上升1(9个百分点。股市和房地产行情低迷的影响，居民储 蓄存款比率出现上升态势，储蓄存款占金融总资产的比重由2008年初的69(1, 上升为73，7篱;面居民股票市毽在金融资产中毙重显著下降，由2008年初的 14(2,降至9。1,:与此同时，2008年的居民贷款热情却在下降。2008年居民户 贷款增)J【17010亿元。对于居民储蓄的大幅增加的原因，首先在于2008年我国 经济出现下滑，居民消费倾向萎缩，储蓄意愿增强。其次，2008年资本市场和 房市的调整也使股市、楼市的资金回流到银行体系。 一方面贷款规模迅速扩张，3月术，金融机构本外币各项贷款余额为36(56万亿 元，同比增长26(97,;截止二季度末贷款余额已达7(3万亿;一方面股市阶段性 持续上扬，一举突破3000点，包括IPO的解禁和创业版的面市，带动股票市场的 活跃;同时，国家明确今年GDP增长保八，对于国内货币及宏观政策以“适度宽 松“为基调，继续推动国民经济的内需和活力?。 二、B银行零售业务存在的问题 1、客户资源存量有限，获取成本高 受限于外资银行在国内获准全面开放人民币业务的时间晚，在网点数量和 客户数量都处于发展阶段，而国内中资银行，包括区域的地方银行早已将中高 端客户市场作为个人业务的核心业务，客户在银行竞争面前，增加了议价能力 和选择能力，反之对于B银行就加高了获取成本。 2、差异化服务不突出，显卓理财帐户提供的VIP服务同质化 现在各家银行都对中高端客户建立了VIP服务体系，从机场的“贵宾候机” 服务、联盟商户特约优惠服务、贵宾理财专区服务、贵宾客户专享手续费减免、 网点业务绿色办理通道，甚至定期组织贵宾专享互动活动，如高尔夫球赛等， 名目繁多。因此，B银行能提供的差异化服务空间就越有限，面临客户对其他 银行推荐的或其已经享受的他行服务进行对比，差异化优势不突出或无法满足 客户需求，就减低了业务的竞争机会。 3、资源整合尚未有效实现 客户资源在业务部门问没有实现整合营销，即没有“公私联动”，常常出现 提供了酒店贷款而其前台卡结算业务没有由我行配套，提供了私营企业贷款而 其高管却对银行的显卓理财服务一无所知;反之，显卓理财客户长期将名下企 业与其他合作，除个人资产外，其企业帐户和资金往来设在他行。 而这种资源整合同样在业务部门与功能部门间尚未实现。如客户信息出现 变更，包括资金往来，前后台信息传递不畅，甚至客户资料在功能部门变更后， 而业务部门不知悉，影响客户维护。 4、显卓理财客户经理的人员短缺，团队建设不能满足业务开展的速度; 作为专业团队，每位服务显卓理财的客户经理上岗都必须经过业务、礼仪 等多功能的集中培训;同时，显卓理财服务要求作到一对一，随着显卓理财客 户的不断增加，包括B银行在物理网点的扩展，每个网点都需要配置显卓理财 中心，即要求设有专职显卓理财经理驻点服务，再加上日常岗位休假的交替安 排、人员流动和优胜劣汰，目前B银行的显卓理财团队只能勉强达到人均服务 最多200名显卓客户的人员配置，对于该业务的后续和持续发展，队伍建设十 分紧迫。 5、显卓理财的品牌知名度有限 作为中高端客户服务，客户对于自身享受的服务不仅要求物质上的获取， 也需要精神层面上的感知。B银行从2007年正式在国内开展显卓理财业务，对 比海外业已成熟的品牌知名度和服务经验，对比国内一些银行的贵宾品牌，B 银行的显卓理财品牌尚未形成普遍的认知，这也一定程度上加大了客户拓展的 难度。 第四章8银行零售业务客户终身价值分析 第一节B银行的客户细分 B银行要开展零售业务，并要在零售业务中形成自己的竞争优势，就应该在 零售业务管理过程中，在进行蹭标制定、产品开发、产品销售、员工管理、客户 服务，乃至系统开发、员工培训等方面的工作中，都始终围绕“客户终身价值’’ 这一核心理念，使零售业务的各项职麓不是孤立的、分教的，恧是形成系统化 的、有机联系的一个职能体系，即以客户终身价值为核心来重塑零售业务管理 体系。 以客户终身价值为核心，B银行零售业务管理体系的重点是通过客户终身价 值评估模型对客户终身价值进行准确的评估，并按终身价值及价值构成特点对 客户群体进行细分，针对不同的细分客户群体，采取相应的客户服务模式，包 括设计合适的产品，选择合适的渠道，制定合适的价格，采取合适的营销手段， 建立有效的客户管理模式等。表4-1是3银行在客户细分及其对应的业务品种 分板表: 第二节B银行客户终身价值影晌因素及其估算 基于本文研究的客户终身价值及其影响因素的研究(我们知道客户价值及 其为企业创造的利润有三个影响因素，即客户获取、客户保留和客户边际利润， 而获取客户的成本要远高于保留现有客户的成本。基于案例研究主体B银行是 从2007年4月获准成为首批全面开放境内公民人民币的四家外资银行之一，在 此，本文以B银行2007年4月至2008年3月期间的业务开展为数据来源，锁 定其核心客户一显卓理财客户的客户终身价值加以分析。 二、价格 B银行提供的各项金融产品主要定价是在其总行，B银行对于对应产品的手 续费、服务费、财务咨询费用等具有减免的权限，但是对于贷款利率、贷款成 数是要参照国家相关政策规定及总行有关业务的信贷要求，比如国内的贷款基 准利率是人行制定的，任何一家银行必须遵守;比如对于个人购房按揭符合首 套房或改善型住房标准的，国家政策允许贷款利率优惠至贷款基准利率下浮 30,，最高贷款成数可以达到8成，但如果为二套房按揭，首付按规定必须为4 成。同时，基于宏观金融政策及市场情况，对比同业的收费标准，B银行可以 酌情增减费用，甚至基于客户在B银行的综合业务情况，提供费用全免。 三、渠道 显卓理财客户的获取渠道，不仅限于网点，通过坐销和银行内部“公私客 户”资源整合，还包括多元化的行销，如第三方合作机构客户或会员推介、与 资源互补型金融机构的客户资源共享，如证券机构等，以及不断创新的电子化 银行服务系统，如网银、E-mail银行、手机银行等。多渠道的客户获取，不仅 提高客户获取机会，整合渠道从而节约了获取成本，并且增强了客户留存。 四、广告销售 广告宣传是否单一理解为增加客户获取的成本?对于银行零售业务，营销 推广才能“广而告之’’，突出产品特色。若单纯依靠客户经理业务拓展，无论资 源和拓展范围都是有限的;同时对比网点建设和经营成本，有效的广告宣传能 更好的带动客户获取。针对B银行显卓理财业务，其品牌价值更是产品价值之 一，有效的广告宣传非常重要。广告销售对于客户获取成本是有影响，但对于 客户边际利润的影响需要权衡。 五、销售满意度 作为金融服务机构，客户对于B银行的“口碑“是银行实现其价值的重要 体现，有良好的客户满意度，老客户转介及客户自然增长比例就会提高，客户 获取成本相对就会下降，同时客户留存率提高;但要实现销售满意度，一定程 度上需要提高一些客户维护成本。 第五章建立以客户终身价值为核心的B银行零售业务营销策略 如上章节阐述，B银行基髓的营销战略是以衡量年度业务指标的完成率、 业绩排名情况、客户满意度、不良贷款率、盈利能力等数据为标准开展考核， 受限于传统的营销战略。在这种情况下B银行制定的战略多基于产品管理体系， 而无法实现“以客户价值为核心”。 有效开展以客户终身价值为核心的营销战略，充分考虑了客户价值的两个 方面，即B银行提供给客户的价值和客户为B银行剑造的价值。衡量该营销战 略是否成功是基于客户价值榴关的指标，包括客户边际利润率、客户获取成本、 客户保甓成本;这三个标准作为评估客户终身价值计算的三个关键要素，同时 也是实现客户终身价值的三种方法。 本章以下以B银行显卓理财客户的终身价值为核心，围绕提升客户边际利 润率，有效控制获取成本，提升客户保留率，规划和制定具体的营销策略。 第一节基于客户的组织规划 一、转变传统的营销观念 客户终身价值不是一个指标或概念，而是一种科学的管理理念，要求得到 B银行上下的认同和理解，特别是决策层的高度重视和推动，转变传统的营销 观念，不仅仅将显卓理财客户阶段性拓展数量作为核心考核指标，更不能停留 在每月显卓理财客户帐户上的存款余额是否达到同均RMB50万的标准，而是 将客户佟为银行的资产，不仅将其在B银行办理的所有业务，包括健不仅限于 理赋、银保、银行卡、网银、个贷等所有业务，参照一定的计算标准衡量其在 行的“综合资产”，两且更要将其信用、名下企业是否已与银行开展合作等因素 综合衡量。加深对影响客户终身价值关键驱动因素的了解，开展有效的核心客 户的判断、获取、管理、维护，甚至培养。 二、强调业务资源整合，加强组织内部合作 B银行的业务由三大业务部门分工并负责开展，除零售业务部门外，其他 两个分别是公司贷款部和贸易融资部。目前B银行采取的是产品管理体系，顾 名思义，显卓理财客户是零售业务部重要的业务拓展对象，年度显卓理财客户 净增量是零售业务部的关键业务指标之一，其帐户资产要求保证日均RMBS0 万或以上，否则需要每月征收100元的帐户管理费;而对公的业务部门则面向 企业，核心指标包括机构贷款余额和存款。 每个负责人都试图让分管的业绩实现，争取更多优质的客户，也由于各部 门各环节中许多客户资源和业务信息是不共享和互动的，就时常出现客户重复 拜访而导致的业务冲突。B银行所处的闽南地区经济开放程度高，私营或外商 投资企业占比很大，就台商就达3300多家，私营经济发达，企业主自身就是优 质的显卓理财客户，其名下经营的企业也是对公业务部门的目标客群;对公业 务的客户经理实际拜访的对象也是个人，且以企业高管甚至是企业老板或股东 为主，随着业务的推进，客户经理逐渐加深和巩固与对方的关系，但由于没有 建立资源整合和信息共享，甚至到贷款业务关系建立，对公的客户经理始终没 有将其企业主的个人业务捆绑回银行，同时，零售业务的客户经理不知情，无 法及时协作，客户最终没有享受到B银行通过显卓理财业务能为其提供的特色 业务和优惠服务。因此，B银行应建立客户管理体系: 一方面，关注的是客户在银行办理的各项业务情况，不仅包括零售业务、 帐户服务，也包括对公业务，通过“整合营销’，(，每次拜访客户可以公私客户经 理协同拜访，或者互相业务推荐，通过合理的绩效配比(以下一项会专项介绍)， 带动双方协作的动力，巩固公私联动的长期开展，确保客户关系的维护;同时， 基于客户在B银行开展的业务越多、往来越频密，客户的“转移成本"就越高， 从而一定程度提升客户保留率;而且节约人力资源，实现客户资源的最大化挖 掘，提高客户利润率。 一方面，应该建立一个客户信息系统，在现金柜面、个金业务部门、公司 业务部门等能直接获取、接触客户一线部门开立查阅窗口，通过一定的权限设 定，安全维护和共享客户信息资源，实现各部门、各环节客户信息的有效更新， 一方面减少重复拜访而造成工作安排的不必要浪费，甚至由于口径而变相对银 行形象的影响，一方面为业务整合营销提供必须的信息基础，有效推进“公私 联动"和营销决策。 通过图5-1的组织机构展示，B银行在总分行的个人银行部作为决策层， 负责零售业务管理分析和指导策略制定、客户资源协调与管理、指导支行开展 客户终身价值管理工作，特别是设立“显卓理财中心”。“显卓理财中心"人员 接受分行“显卓理财管理团队"的管理和业务指导。支行层面未设立个人业务 营销团队的，分行营销团队也可采用派驻支行的方式进行工作:同时整合B银 行的分行营业部和支行层面营业柜台操作人员、大堂经理，配合显卓理财客户 的服务。 三、改革员工激励机制 新的组织结构必须由适当的激励机制来支持，以使员工得到奖励，加以引 导并巩固组织机构变革后的持续开展。B银行应该建立一个绩效系统，即一个 全行性、跨部门的业绩监测管理系统，作为全行绩效数据的统一来源，各网点、 各部门及其管理者和业绩相关者均可根据不同权限获取业绩信息。 作为显卓理财帐户信息及其归属关系唯一准确全面的基础数据平台，统一 规范了显卓理财客户经理的KPI(平衡积分卡)绩效考核，包含业绩查询和考 核管理两大部分，为各级管理者、客户经理提供及时准确的信息依据，也为考 核办法的优化奠定数据基础，考核标准如下表5(1: 根据客户终身价值如前一项提及的“公私联动"之客户经理的绩效分配， 对于实现组织结构调整和业务整合是至关重要。B银行在制定相关激励机制时， 必须要确保至少两个目标，一个是避免内部竞争，需要对信息共享、业务整合、 各部门协作给予高度的表扬和鼓励，提供相应奖励;一个是明确实现客户盈利 的关键要素，予以准确的奖励，比如，客户保留对客户盈利的影响最大，一般 情况下，业绩奖励都是业务实现后即予奖励，一个十年期贷款客户，首年放款 后次年即提前还款，客户价值未如期长期实现，而客户经理已经在首年获得绩 效奖励，客户保留相对不重要，甚至可能出现客户经理借助贷款政策的调整， 让客户提前还款后再申请贷款，这样次年再次实现一笔贷款业绩;这种现象在 B银行中普遍存在，主要就是业务人员的动力和银行的目标不一致，特别是银 行并未实现业务和客户的真实增长。 四、员工选拔和培训 B银行作为金融机构，属于金融服务行业，其营销活动具有典型的服务营销 的特征，特别是显卓理财客户经理，作为服务银行核心客户，即中高端客户的 ,线人员，是B银行对外品牌和服务的“形象代言人’’，其专业能力、综合素质、 服务技巧等在很大程度上决定了其客户获取、客户保留和客户利润的实现和提 升。因此，B银行应该就显卓理财客户经理的选拔、录用、培养给予高度重视。 显卓理财管理团队应该负责全行贵宾服务体系在分行层面的建立落实、分 行辖内“显卓理财”、私人银行业务的统筹管理，理财专员队伍建设等。下设业 务管理岗、产品管理岗、客户管理岗，参见图5—2。 另外，B银行应该针对显卓客户经理岗位人员推出具有市场化特征的职级 晋升制度，将其岗位职级与内部员工职级进行匹配，并实施针对性的职级聘任 和考核激励，充分调动个人银行营销人员的工作积极性，从人力资源机制上保 障业务的可持续发展。 营销经理自下而上分为五个职级，依次为:见习、助理、经理、高级和资 深;其中见习和助理营销经理不能单独维护和服务显卓理财客户，必须与指定 的显卓理财经理共同维护。各职级中设置若干等级，各等级对应的内部员工职 级如表5—2: 高级、资深级别营销经理须通过B银行个人银行处组织的岗位资格考试并 取得相应的岗位资格证书，方可作为正式的显卓理财客户经理，证书两年有效; 考试成绩不合格的需参加在职培训后重新参加考试，直至考试合格，方可进行 相关工作。 为适应市场变化及我行业务发展需要，B银行应该要求显卓客户经理每年参 加一定时间的业务学习，熟悉新业务品种，提高业务知识和业务水平，培训内 容包括: l、商业银行基础业务知识I包括基本零售业务知识、法律知识、合规知识、 会计知识等。 2、市场营销知识:包括销售技巧、公关能力和客户服务技巧、礼仪知识等。 3、理财知识:针对不同客户设计金融产品的能力，包括存款结构设计、个 人贷款结构设计、结算工具设计、投资组合设计等。 4、新产品发行前培训:包括产品培训和销售培训。产品培训包括产品研发 背景、特点、功能、优势、风险揭示、申办及签约流程等;销售培训包 括市场状况、产品适销对象、销售策略、宣传口径等。 5、行内外优秀营销理财案例介绍等。 6、其它相关培训 培训方式应该多样，包括在岗培训、参加或邀请外部专业培训、参加专题讲 座、个人自学等方式组成。B银行应该详细记录培训人员的出勤情况及考核结果， 将培训出勤率、培训效果、培训态度、考试成绩、专业证书获取情况等作为定 性考核的主要参考指标。 第二节客户获取战略 判断客户获取是否经济 B银行客户终身价值=10782元>0，因此，B银行的客户获取战略是可行的， 同时对比B银行显卓理财客户的获取成本(--2291元)和保留成本(=1993元)， 相对合理，当然可以结合客户利润率各种因素的影响加以优化。 二、实行差异化获取战略 银行业务日趋同质化，特别是中高端级别个人客户的竞争更是众矢之的。B 银行的显卓理财客户业务必须依托以下几项差异优势: l、作为香港最大的本地银行，以“来自香港服务全国”见长; 2、在中国的发展业已接近百年，成就“百年银行扎根中国"的银政关系 和业务发展经验; 3、人员本地化和管理国际化的“中西合璧”运作经营; 4、海内$t'240多个网点，特别是在港、澳、台三地均设有分行和多个网点， 为两岸三地的经济交往和金融需求提供优质的服务。 在此基础上，B银行应实行以下差异化获取战略: 1(高端私人客户服务战略:在显卓理财的基础上，继续在发展高端客户品 牌及服务战略，即提供私人银行服务:私人银行客户的财富级别要求在 百万美元或等值其他外币和人民币以上，服务涵盖私人定制理财专案、 移民规划、个人信托、企业海外业务咨询及财务服务、子女海外留学服 务、秘书服务等。私人银行虽然部分应该已经开始打造，但是，由于大 部分银行涉外经验有限，特别是一线客户经理的经验和资历的不足，无 法满足这些高端财富客户日益提升的需求。 2(境外人人士服务战略:从前述客户获取成本和维护成本计算可以看到， 显卓理财客户的获取需要营销宣传，而B银行长期服务境外人士，特别 是港、澳、台人士的经验，获得的较高认知度，在一定程度上较国内显 卓理财客户的获取成本“便宜’’;而且境外人士的个人业务，如个人融 资贷款，很多银行由于无法开展个人征信及其收入调查而没有开展或不 够重视，这也督促B银行应该把握市场机会。 3(显卓商旅服务战略:充分发挥B银行总行在全球，特别是港、澳、台显 卓理财中心的地缘服务优势，开展“商旅服务一，无论是观光旅游、消 费采购等，甚至提供“应急取现"服务，为B银行显卓理财客户提供落 地VIP服务。 一、营销产品整合 第三节资源组合策略 B银行的显卓理财客户作为银行的核心资产，其资源必须得到充分的开发和 发挥，而B银行业已全线开展对公、对私各项业务品种(如图4-1)，必须将各 种单一的业务有效整合，组合包装，这样一定程度上增加了业务亮点，有利市 场营销推广，而且能有效指导一线人员实现整合销售，比如留学金融服务。 留学金融服务从留学咨询、资料准备、留学申请、资格审核、留学手续、 出国留学、留学生活，涉及到的银行业务包括中介机构资金监管、留学费用资 金监管、留学人员资产证明、留学贷款、留学人员海外人身及财产保险、外币 兑换及对外付汇、国际信用卡申办、海外帐户或个人支票业务等，更重要的是， 目前出国留学的学生家庭大多数属于富裕家庭，是B银行显卓理财的目标客群。 这样的业务整合，充分表现出业务范围广、综合服务强、附加值高的特点，在 一定获取成本下，提高了客户边际利润和保留率。B银行的海外网点布局对于 留学服务有突出的优势，“有华人的地方就有B银行海外机构”，在加拿大、英 国、美国、新加坡等均有直接的网点开展落地服务，应完善并做大做强“留学 金融服务”，打造出突出的业务品牌。 二、营销渠道整合 传统的营销渠道就是以银行的物理网点为据点，辐射周遍居民，而现在电 子银行服务的升级，以及金融中介机构等多渠道的出现，也要求B银行在物理 网点有限的情况下，积极拓展多渠道资源，并实现渠道整合。 1、内部营销渠道整合 B银行应现有的客户资源在公司业务部、贸易融资部和零售业务部间共享， 对于对公、对私的业务人员做到“一视同仁”，不仅在银行的电脑系统设置专区 方面所有同事随时查阅学习，更要求人事部在组织新人岗前培训时不分对公或 对私的客户经理，都作为必修课，对于新产品或新政策也做到及时通知、时时 共享。 同时，B银行应该将所有业务品种分门别类后，印制业务推荐的专用册封， 将各产品印制成单页形式，要求客户经理出访时将各产品单页放置册封内，为 其整合销售提供工具，也一定程度上考虑了产品更新，采用单页印制可以时时 更替，确保业务宣传资料的有效使用，减低营销成本。 2、外部第三方渠道建设 ’ 显而易见，现在各行业、各商家都重视客户维护，确定与银行自身目标客 群类似的渠道建立客户互动，通过各自的资源和行业差异优势和服务，建立与 渠道方的双赢局面，甚至“以客户为中心"，实现三赢。 B银行的第三方渠道建设，不仅面向金融中介机构，如担保公司、融资租赁 公司、房屋中介等，而且应积极拓展与高档车行(其若有组建汽车俱乐部更佳)、 高级百货、高档会所、全球通VIP俱乐部等，甚至可以延伸到高档别墅的物业 管理公司、品牌连锁经营的物业机构。 另外，B银行作为首家，目前也是唯一一家在国内发行人民币银联信用卡的 外资银行，应该继续加强联盟商户的拓展及合作，在确保和提升增值服务的同 时，时时共享营销资源，带动客户互动，实现客户“以点带面”的渠道拓展形 式。 3、非物理网点及网银建设 对于个人业务，服务的便利和服务的品质始终是B银行应该积极实现和完 善的工作，而且从建设并经营网点的费用综合计算，建设24小时ATM服务点以 及网银，能在更短的时间，一定的成本投入的情况下，解决物理网点少的实际 情况，这也是目前晚进入市场的银行机构普遍采用的手段。 三、流程优化整合 从客户角度出发提高金融服务效率。显卓理财客户是B银行的核心客户群， 显卓理财中心一站式服务功能及客户关系管理能力，是完善B银行贵宾客户营 销体系，建立规范化服务标准和统一的中心形象，加强显卓理财中心运营管理 和风险管理，提升显卓理财中心的核心竞争力，其维护和管理是业务重组的关 键项目，以下图5-3是B银行在开展显卓理财客户中应该开展的日常服务内容， 通过这样的梳理，必须要求、监督和完善一线理财客户经理的业务操作和客户 维护。 第四节客户关系策略 关于客户关系管理策略，B银行业已建立的全面的规定，在此应该强调其 客户关系的执行和持续发展。 -4说明B银行 首先，必须明确显卓理财客户关系管理涉及的内容，下表5 另外，日常持续指导和临督客户经理的操作和服务，确保客户关系管理的 执行，比如，B银行应该签约第三方阑查机构，不展“神秘客户拜卉”等离场或 现场的方式，监督检查并以书面方式记录不足的地方，银行方面能及时开展整 改。 撮后客户关系策略中必须注意的是，要实现客户满意但不要一味的超越客 户满意，否则就忽略了本文研究的客户终身价值中企业价值的实现，因为过多 的关注超越客户满意，只会加重客户的维护成本。 第五节风险控制 B银行在不展显卓理财业务中涉投个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节， 由于信息的不对称，同时银行进行个人理财业务时，为使客Jo实现资产增值目 的，通常需要进行衍生产品的投资，使用财务杠杆，无疑扩大了经营风险，加 之现代化科技手段在银行的运用，不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银 行业务带来潜在的风险;因此，作为经营M险为本质的银行业，就需要高度重 视风险控制。 银行风险归纳起来有i8项，针对B银行显卓理财业务，特此说明咀下三项: (,)客户信用的风险控制 (二)客户流失的风险控制 (三)新管理体系的风险控制 B银行应加强风险管理和控制，一要加强个人信用风险控制，充分运用个 人征信系统提供的信息，并配合系统数据的建立和健全;二是加强业务操作中 的风险控制，对于客户风险承受能力的评估及其价值评价体系，要切实做到; 对于客户价值模型的使用以及客户流失等要建立风险预警机制，在市场开发营 销的客户资料原件见证、合同签署、业务决策等环节上，建立监督制约机制、 风险防范机制，及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制，促进零售业 务良性健康的发展。