集团财务管理模式

集团财务管理模式 集团财务管理模式设计 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。 一、集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。 1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。 市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想;反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大;体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带?资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。 4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是: , 会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。 , 少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。 , 放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。 , 新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是:一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会 制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。 , 下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。 , 法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。 6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。 由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如:通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息: , 好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。 , 熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。 , 一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。 , 变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。 , 成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。 另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。 同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。 以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。 为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。 二、集团财务管理模式设计的原则 集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。 1、集团公司财务管理的组织结构 集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次:一是集团母公司;二是全资子公司;三是控股子公司;四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。 集团财务组织机构的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展是以一个主体公司(企业)的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。 一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。 2、集团公司财务管理的基本原则 集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则: , 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。 集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的 约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的 依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内 容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。 , 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即:既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团 各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如:成本管理，费用控制，运营资金的 管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人 地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。 对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来: (1) 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权 应该集中。 (2) 子公司接受外部投资的决策权应该集中。 (3) 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。 (4) 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。 (5) 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购 的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。 (6) 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。 (7) 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集 中。 (8) 其他集团公司认为需要集中的权利。 3、集团公司财务管理的层次划分 由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次: , 第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执 行。 , 第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ， 但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事 项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 , 第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制 具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、 分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。 4、集团公司财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有: , 预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出 集团下年度的生产经营总体 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预 算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、 考核的依据。 , 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行 全过程的管理。 , 资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根 据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责 管理。 , 资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合 并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、 毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。 , 价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟 市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格 具有审定、协调以及裁决权。 , 信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时 提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。 , 财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理 的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化 及时修订。 , 财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考 核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。 5、集团公司财务管理的约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项 财务管理制度 公司财务管理制度财务管理制度及流程财务管理制度范本大全财务管理制度范文财务管理制度大全 ，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 , 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。 (1) 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实 行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。 (2) 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续， 可由其自行处理;对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报 集团总部统一处理(或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机 关)。 (3) 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部 批准。 4)( 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审 批。 , 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。 集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团 的管理办法，各成员子公司再据以制定 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 ，报集团总部备案。其执行情况，由集 团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。 , 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 (1) 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性 捐赠，必须事先报集团总部批准。 (2) 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料， 监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 (3) 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是 涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 , 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。 (1) 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、 合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。 (2) 各成员子公司要随报表编写财务报告 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ，尤其是对一些期后事项、或有负债、 或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些 调整。 (3) 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标， 根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示， 发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 (4) 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价 经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 , 建立财务总监制度。 有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部 对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有: (1) 参与重大经营决策，制定管理制度。 (2) 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 (3) 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。 (4) 组织开展财务会计管理活动。 (5) 拟订利润分配方案。 6) 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承( 担相应的责任。 , 编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会 计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并 定期向外部公布。 , 加强财务会计队伍的建设。 (1) 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系 统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 (2) 搞好在职财会人员的培训和教育。如:每年对会计人员的培训不少于半个月;对 财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。 (3) 加强财会人员的执业资格管理，如:每年审核一次会计证，对财务负责人进行一 次岗位能力评测等等。 (4) 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可 由监事会、内审机构等监督考核。 三、国外集团公司财务管理模式分析 国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。 以美国杨森制药集团(在中国设有西安杨森)为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。 可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述: 集团总部 投资 资产重置 预算 结算 报表合并 贷款 财务分析 融资 远程数据传递 各国制药公司 各国制药公司 预算 资产管理 预算 资产管理 帐务 成本与费用 帐务 成本与费用 Motorola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。 Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。 四、集团财务管理模式设计 建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上(重组二级公司，清理三级及三级以下公司)，设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。 1、财务管理的结构和原则 , 对二级公司财务进行直接管理; , 设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导; , 统一财务制度、会计制度; , 各岗位工作设计明细和规范化; , 资金结算与运作一体化; , 会计核算国际化; , 建立各种分析体系; , 财务简报体现集团业绩与财务状况; , 财务经理、副经理统一调配; , 财务经理二年轮换; 2、二级公司的岗位设置 根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位: , 总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况 分析、财务计划，一般由财务部经理完成。 , 外贸业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户与 应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完成。 业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。 , 费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由 会计完成。 , 出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。 3、集团财务部岗位设置与职责 集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责: , 应收会计:负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户 交易分析、业务收入统计分析(按商品、项目、业务员分析)、对二级公司相应业务指 导与分析等。 , 应付会计:负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、 采购商品分析、与供应商的交易分析(按供应商、采购人员、项目分析)、对二级公司 相应业务进行指导与分析等。 , 集团费用会计:负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与 分析等。 , 纳税会计:公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司 进行指导与统计分析等。 , 总帐会计:期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指 导与分析等。 , 资金会计:现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等 , 分析会计:财务状况分析、其他各种业务分析等。 , 电算维护:会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子 数据档案管理等。 , 出纳:现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。 4、集团财务公司管理 按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。 集团公司货币资金控制的五种模式 集团公司货币资金控制的五种模式 统收统支方式。 一( 该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出;但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二( 拨付备有金方式。 拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三( 设立结算中心方式。 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能: 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点: 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号(通常是二级帐号)进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。 2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。 3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定)，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。 4.对各分公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式， (1)是每笔现金支用的额度; (2)是一定时间(如日，月)现金支用的额度; (3)是超过现金流入量的现金支用。 5. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。 6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权 在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制: 1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔(转移)决策时，要估算资金的机会成本;并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币;衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。 2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”:在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率;分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致;在健全的基础上制定公司内部转移价格;在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。 3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司;另外只要可能，资 金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。 现金集中管理为跨国公司来了许多利益: 1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力; 2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会; 3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施; 4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失; 5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。 四( 设立内部银行方式。 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面: 1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在: 1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。 2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。 3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。 在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为: 1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。 2.相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。 3.松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25,，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25,。 内部银行制度的创新注意以下几点: 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化:计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。 2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化:八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格 结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。 3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。 4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起? 集团公司网络化财务管理可行性研究 集团公司网络化财务管理可行性研究 [摘要]本文通过对集团公司的发展背景及财务管理现状的分析，认为尽快提高集团公司财务管理水平实现网络化财务管理迫在眉睫。 会计电算化是管理信息系统的重要组成部分，其中比较著名的有安易、金蝶、用友财务软件。这些优秀的财务软件在会计核算方面可谓是无可挑剔，功能、手段完整、合理。但在财务管理方面却存在着很大的缺陷。这有两方面的原因。一方面是理论上财务与会计不分造成的。另一方面是新的理念尚未形成造成的。面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战。 一、集团公司的发展背景 我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务管理重点依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。 经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25,的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44,，销售收入却占43.73,，利润占65.85,。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。 二、集团公司财务管理现状分析 (一)内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。 (二)WTO的加入，意味着集团公司将有更多的机会走向国际，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，筹资和投资的国际化。另外，进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这些必然要对财务管理水平提出更高的要求，集团公司运用多种财务手段达到降低各项成本，包括资金成本的目的。 (三)会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥，地位也尚未真正确立，缺乏健全、有效的财务管理手段，解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。 三、集团公司实现网络化财务管理的意义及作用 面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。 从理论上讲，随着IT技术的迅猛发展，企业信息化、网络化成为企业发展的主流。企业信息化、网络化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化进程正在不断向深度和广度双向推进，在宏观与微观两个层面双层深化。企业信息化、网络化建设往往将财务作为切入点，是因为财务管理始终是企业的核心的职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施信息化时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，换言之，网络化财务管理是先进的管理思想的载体，研究网络化财务管理模式是新形势对企业管理提出的必然要求，集团公司实现网络财务管理的同时，必将带动集团公司整体企业管理的水平，提高企业的核心竞争力。因此研究网络化财务管理有极其重大的理论意义和现实意义。 四、集团公司实现网络化财务管理的可行性分析 应用计算机网络技术做为解决问题的途径是可行的。这是因为: (一)会计电算化为网络化财务管 理提供了数据准备 财务与会计联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统。其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。 (二)会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。(三)计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。 (四)现代理财发展要求网络化财务管理。 为适应市场经济的挑战，企业财务管理将出现下列趋势: 1.财务预测将广泛得到运用。预测是企业日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。 2.财务决策数量化。企业筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据日常管理的预测、控制将运用数学模型;投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。 3.注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管 理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。 五、网络化财务管理带来的积极效应分析 (一)统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配 由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。 (二)帮助集团总部加强对各分、子公司的监管 集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况;同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。 (三)智能的决策支持 现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。 (四)良好的外扩展性与业务关联 集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。 (五)多币种集中管理 如果作为一个大型跨国集团，其许多业务都涉及到外币交易，有美元、欧元、英镑等等。这样，公司就面临一个外汇风险管理。通过网络化财务管理，不同币种之间以固定汇率、浮动汇率等不同汇兑方式进行换算;同时，一些单位的财务数据不单是用一种主币进行反映，还可以通过其他币种进行反映。 [评论] 摘要]本文通过对集团公司的发展背景及财务管理现状的分析，认为尽快提高集团公司财务管理水平实现网络化财务管理迫在眉睫。 会计电算化是管理信息系统的重要组成部分，其中比较著名的有安易、金蝶、用友财务软件。这些优秀的财务软件在会计核算方面可谓是无可挑剔，功能、手段完整、合理。但在财务管理方面却存在着很大的缺陷。这有两方面的原因。一方面是理论上财务与会计不分造成的。另一方面是新的理念尚未形成造成的。面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战。 一、集团公司的发展背景 我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务 管理重点依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。 经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25,的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44,，销售收入却占43.73,，利润占65.85,。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。 二、集团公司财务管理现状分析 (一)内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。 (二)WTO的加入，意味着集团公司将有更多的机会走向国际，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，筹资和投资的国际化。另外，进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这些必然要对财务管理水平提出更高的要求，集团公司运用多种财务手段达到降低各项成本，包括资金成本的目的。 (三)会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥，地位也尚未真正确立，缺乏健全、有效的财务管理手段，解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。 三、集团公司实现网络化财务管理的意义及作用 面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。 从理论上讲，随着IT技术的迅猛发展，企业信息化、网络化成为企业发展的主流。企业信息化、网络化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化进程正在不断向深度和广度双向推进，在宏观与微观两个层面双层深化。企业信息化、网络化建设往往将财务作为切入点，是因为财务管理始终是企业的核心的职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施信息化时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，换言之，网络化财务管理是先进的管理思想的载体，研究网络化财务管理模式是新形势对企业管理提出的必然要求，集团公司实现网络财务管理的同时，必将带动集团公司整体企业管理的水 平，提高企业的核心竞争力。因此研究网络化财务管理有极其重大的理论意义和现实意义。 四、集团公司实现网络化财务管理的可行性分析 应用计算机网络技术做为解决问题的途径是可行的。这是因为: (一)会计电算化为网络化财务管 理提供了数据准备 财务与会计联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统。其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。 (二)会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。(三)计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。 (四)现代理财发展要求网络化财务管理。 为适应市场经济的挑战，企业财务管理将出现下列趋势: 1.财务预测将广泛得到运用。预测是企业日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。 2.财务决策数量化。企业筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据日常管理的预测、控制将运用数学模型;投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。 3.注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。 五、网络化财务管理带来的积极效应分析 (一)统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配 由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。 (二)帮助集团总部加强对各分、子公司的监管 集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况;同时各分、子公司或机构的财务人员也可以 通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。 (三)智能的决策支持 现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。 (四)良好的外扩展性与业务关联 集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。 (五)多币种集中管理 如果作为一个大型跨国集团，其许多业务都涉及到外币交易，有美元、欧元、英镑等等。这样，公司就面临一个外汇风险管理。通过网络化财务管理，不同币种之间以固定汇率、浮动汇率等不同汇兑方式进行换算;同时，一些单位的财务数据不单是用一种主币进行反映，还可以通过其他币种进行反映。 ] 集团公司如何选择财务控制模式 wen415 2005-11-4 16:53:00 [评论集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。因此实现集团化时，企业必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么, 日前，在用友软件公司举办的“中国500强集团管理与财务创新高峰会”上，与会专家一致认为:集团公司的主要优势，一定是战略协同。但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题:一是集团监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;第三，预算管理很困难;第四，集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集团公司的管控。 都有哪些选择, 集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种:财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。 财务控制模式 其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。 典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 战略控制模式 母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导，如:子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如:平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。 经营控制模式 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如:在财务、营销、研发、市场等方面。 在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多，规模会很庞大。 IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 该做何选择, 集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。 不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如:采用财务管控型的集团公司，其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权，下属单位有很强的自主性;而采用经营管控型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域(比如:营销等领域)的集权程度都很高，在一定程度上会损失下属单位的灵活性;而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损失经营的灵活性，似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 从目前中国集团企业的具体情况看，普遍存在以下问题:集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多，经营决策官僚化，效率低下;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等。 由于这些问题的存在，使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营控制模式，势必会损失企业效率，甚至贻误商机;而战略控制模式虽好，但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大，绝大多数中国企业还欠缺这样的能力;现阶段的中国集团企业，由于ERP等信息系统的采用，为财务控制模式提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下，财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。 财务控制如何实现, 麦肯锡有一个资深的董事说:“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。 企业集团财务控制的核心，正是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。 第一，要有强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。 第二，要设置合理的集团组织结构，包括:有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。 第三，要有有效的集团财务监管体制。经验表明:集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。 控制哪些领域, 集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括: 1.集中核算。实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。 2.预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。 3.合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。 4.资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式:集中监控模式;统收统支模式;现金集合库模式;预算驱动拨款模式。 5.绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。 来源:中外管理 作者:田耘 集团公司应该如何选择对控股子公司的管理模式 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设置各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式,集权和分权的度应该如何把握,这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规 模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为:一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性;二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况;三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合理避税政策的设计，从而获取法律和税收方面的利益。五、虽然集权化管理会造成子公司对母公司的过度依赖，但如果进行权限的合理划分，再辅之以完善的监督、评价机制，这些问题是可以解决的。 具体来说，开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。 ,、 投资决策权。集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。当然也可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。 ,、 对外筹资权。集团公司可以集中对外筹资，由集团公司一头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。 ,、 资金调度权。集团公司可以通过设立内部结算中心等方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总公司应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。 ,、 收益分配权。子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。 ,、 人事管理权。集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。 ,、 工资奖金分配权。由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。 当然，企业集团在选择集权或分权管理的模式时，并不是一刀切的，可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时，应考虑以下因素:一、子公司的特点。新设企业，规模不大、财务监控能力不可高估的企业，应进行相对集权化管理;二、子公司的股权结构。三、 子公司的竞争状况;竞争的加剧，要求子公司对经营环境的变化做出迅速的反应。(白万纲) 来源:博锐管理在线 集团公司集权式财务管理体制模式构建 在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。 1.投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 2.融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下:提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算:并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有:统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额:审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。 4.资本运营监控中心 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下:拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案:审批子公司重要资产的处置方案:制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。 5.税费管理中心 实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为:分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。 6.财务预算控制中心 预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下:制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议:审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。 7.财务会计管理中心 财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团子公司统一的会计制度;研究并制定集团公司的财务与会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理;督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表;加强集团会计电算化网络系统的建设;实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。