案例家乐福败走香港环境分析.doc

案例家乐福败走香港环境分析.doc 案例家乐福败走香港环境分析 2000年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。 法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港,个中因素，耐人寻味。检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。 “一站式购物”服务引入香港 1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”(让顾客一次购足所需物品)方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。 家乐福的经营理念有5点: 一次购足 消费者过来一次即能购足所需物品。 超低售价 家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。 货品新鲜 家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。 自助选购 家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。 免费停车 吸引远来的消费者一次大量购物。 结业之因众说纷纭 家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 1 家乐福的结业声明引起各界猜疑。有业内人士认为:家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。 国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。 多数业界人士及学者更认同这个说法:垄断竞争令家乐福放弃经营。香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念，很快为这两大本地财团 百佳及惠康所采用，近年它们纷纷在大型私人屋苑和各自所属的连锁超市—— 商场开设“超级广场”，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中撑下去。家乐福这条“过江龙”是输给百佳及惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在港合共占有逾八成超市市场。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本土超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图之情况下，必然走上结业之路。 笔者认为家乐福倒闭的责任，应该从两个方面来看: (一)从它自身来看:第一，家乐福的“一站式”购物 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺，因此5年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。 第二，家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做 2 成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取;家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。 除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给他带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有5家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 (二)在外部责任方面有二。第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财”，至今已无盈利。 第二是由香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。 灾祸会否落到消费者头上, 在超级市场战役最激烈地点之一的杏花村，为区内只有家乐福和百佳两间大型超市，所以得悉其中一间要结业时，居民都担心日后因缺乏竞争，物价会上升。 家乐福未开业前，区内只有百佳一家超市时，居民就曾经因为发现杏花村百佳分店内的标价比其他百佳分店贵，而纷纷投诉。后来有了家乐福，百佳的价钱才因竞争而真正回落。但如今区内又还原到只有一家超市，难保少了竞争，百佳会“坐地起价”。已有人坦言预计必然会有垄断，令货品更贵。 3 当然，家乐福结业留下的约一成市场，必然引起两大超市集团展开新一轮角逐。不过由于香港超级市场已愈来愈集中在两大集团手上，市民购买日用品、食物、甚至肉菜，都不出这两大集团，惟有寄希望于在良性竞争下让顾客和市民有更大方便和得益。 但是如果超级市场过分集中，消费者缺乏选择，无论货物的种类及价钱都由大型连锁超级市场主导，这是不是一种不健康的现象, 大陆零售商宜早做准备 赫赫有名的家乐福兵败香港，给我们大陆的商家提供了一个思考的机会。中国“入世”在即，零售业对外开放的力度势必进一步加大。如何发挥“天时、地利、人和”的优势，在未来竞争中抢占先机，立于不败之地,应该是值得我们的商家深入思考、从长计议的。 1. 本地有本地的优势 家乐福兵败香港，对国内零售业最大的启示，就是经营模式既要有一定的先进性，又要切合本地的实际情况。 家乐福的停业，是继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司相继结业后，香港的第3家大型外资百货零售集团宣告结业。日资大百货公司一度雄踞香港闹市，近年结业的结业，未结业的陷入艰苦经营，其中原因，也是遇到了香港本地财团的激烈竞争。近年来，香港大财团垄断范围不断延伸，在多个行业中构成独大。这说明本地有本地的优势:你做得好的，我就拿过来用，甚至发扬光大;而我占便宜的地方，比如自有物业、对风土人情的熟悉等等，都是你不具备的。所以我在跟你的竞争中未必处于劣势地位—最终未必赢不了你。香港传媒曾报道说:家乐福开在香港和深圳的超市，惟有深圳的一家赚钱，只因它在深圳没有竞争对手。 目前，在北京，家乐福是超市的领头羊，在它的带动下，“京客隆”、“超 4 市发”等众多国内超市连锁店群起效仿，并且都经营得红红火火。家乐福本身也于今年6月份在动物园旁边开了第二家分店。 国内零售商，原来惧怕国际性零售集团进入中国后，会将自己逼得走投无路。现在看来，这个担心大大不必。国内零售市场巨大无比，无论哪家国际性零售集团进来，都不可能做到垄断经营。目前国务院正式批准的合资零售企业20家，加上各地自行批准的277家，总数不到300家，不足内资零售企业的千分之一;合资企业的消费品零售额只占全国社会消费品零售总额的2%左右。当然，中国入世以后，外资进入中国零售业的步伐会加快，但也不可能垄断市场。 国际性零售集团进入中国的好处，是它们带来了先进的经营理念，给国内的商家树立了一个看得见、摸得着的学习样板。国内商家在学习、运用这些先进理念的过程中，会不断地挖掘市场潜力，与外资企业一起，把零售市场越做越大。同时，国内商家应该向百佳和惠康学习，充分运用自己的本土优势，在与外资企业竞争中未尝不可能占据上风。 2(零售商与供货商的关系 家乐福到世界各地开店，往往能带动当地供货商的成长。因为它全部货品的85%在当地采购，只有15%从国外进口。 但是家乐福是以薄利多销为经营策略的，供货商很可能因为不能忍受家乐福的压价，而导致合作不愉快。据香港消委会称:1997年曾接获家乐福的投诉，称有22家货品供货商，不满家乐福将零售价格降低，威胁要停止供应货品。但是，由于香港没有公平竞争委员会及公平竞争法，消委会也无能为力。 这次家乐福停业，估计也与来自供货商的压力有关。《星岛日报》有关家乐福停业的报道，就干脆以《家乐福被供货商压死,》为题。看来，如何处理零售商与供货商的关系，也值得我们深长思之。 5 3.在竟争中争取足够发展的占有率 作为大型零售商，足够的占有率是保证生存的立命之本。家乐福结业香港是例证之一。家乐福在香港只占有不足一成市场，它由此获取的利润是根本不足以与占八成市场的百佳和惠康抗衡的，它是经不起价格战的风浪的，更不要说如今白热化的市场比拼，撇开其它因素，它的失败也不偶然。 4(健全的法律环境，是零售业发展的基本保证 香港至今没有一部“公平竞争法”及“反垄断法”，市场竞争中哪些手法是正当的，哪些是不正当的,让竞争者无所适从，受害者投诉无门。国内在这方面倒是走在了前头。估计今后国内的零售业竞争也会日趋激烈，国内商家善于运用有关法律，将会有效地保护自己。在竞争中，既要善于掌握灵活的竞争手段，又要善于合理规避法律的制约，还要充分利用法律的制裁，惩罚对手的不正当手段。在健全的法律环境下，在有序而激烈的竞争中共同发展。 继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5 200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析: 1( 从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”(让顾客一次购足所需物品)不适合香港地 6 窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺(1英尺:o 305米)的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取;家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。 除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2( 从外部来看 第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说(是一个沉重的压力(并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归 “家乐福”退出香港市场 7 世界第二大零售商法国家乐福集团,,日发表公开声明表示，由于难以觅得合适的地点扩张业务及取得一定的市场占有率，下月,,日将结束香港的,间分店，共有,,,名员工受影响。 其法国总公司发言人表示，这次撤出香港后，暂时没有任何 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 会再到香港投资。至于撤出原因，是由于盈利不理想，尤其比不上该公司在中国大陆及台湾地区的投资。 家乐福在全球共有,,,,多间分店，,,,,年在香港开设第一家分店。该集团还表示，香港店的行动不会影响其在北京、深圳等分店的经营。 家乐福为何兵败香港??兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈 由於国内消费需求速度放慢，市场出现了长期性的供给有馀，因此对我国企业来说，开发国际市场将是谋求新的经济增长点的最佳选择。国际市场的营销环境是一个多因素、多层面且不断变化的综合体，特别是世界各国在经济体制、经济发展水平、市场规模、外汇管理、自然资源以及文化方面等的差异，决定了各国消费者在购买方式、消费偏好以及需求指向上的较大差别。为此，企业必须深谙国际市场的营销 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf ，通过准确的市场定位和营销手段，培育国际竞争力。笔者现就“家乐福”兵败香港这一个案，分析其在国际市场营销中陷入误区的原因，为中国企业突破营销瓶颈、创造市场优势提供有益的启示。 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，蠃利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由於法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市 8 场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。 营销成功的基础:企业的核心能力与顾客需求的高度匹配 企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、资讯的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。企业的核心能力具备3个特徵:一是明显的竞争优势;二是扩展应用能力;三是竞争对手难以模仿的能力。 连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1,，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由於未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。 1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供应商进入超市前必须与其签订协定，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配 9 送系统，但靠远端送货显然是不经济的。而“家乐福”到其他国家开店，基本实现了经营的本土化，85,的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。 营销成功的保证:通过协同竞争模式构建企业的竞争优势 协同竞争是近年企业常用的新的营销模式。随着经济全球一体化，资源可以超国界流动和配置。企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其他企业的力量共同做“蛋糕”，进行竞争，为了维护一个有利可图的“蠃利行业”，保持稳定的优势地位，通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。它犹如一把双刃剑，既起防御作用又具备进攻功能。这种战略营销的价值观是协同各方超越“你成功我失败”的互动满意观的。 而“家乐福”的败笔就在於此。“百佳”和“惠康”在港分别拥有31,和40,的市场占有率，作为大型零售商，拥有绝对高的市场份额是其立足之本。而“家乐福”在港只有不足一成的市场，从1996年开业到1999年一直处於亏损状态。看到“百佳”和“惠康”将传统街市与超级市场融为一体并受到了市民的欢迎，“家乐福”为此将利润降至零点，价格下浮10,，但仍收效甚微，作为国际知名企业，它不仅无力与两家当地对手抗衡，而且由於其在进入香港初期给予其他同行企业如大丸百货公司等以重创，失去了许多商业夥伴，因而它在港的最後结局是连选择协同竞争的馀地都没有了。 化解营销风险、谋求企业长期利益的法宝:树立整合营销理念，建立强有力的 10 营销预控系统 营销组合强调将市场中的各种要素进行组合，即4P，而整合营销则强调企业与市场之间的互动关系，注重发现消费市场和创造新的市场机会。以注重企业、顾客和社会三方共同利益为中心的整合营销，将企业与消费者之间的交流、沟通放在十分重要的位置，其出发点是消费者，目标是在使消费者满意的同时获得企业的长期利益和发展。整合营销是以4C为中心的营销组合，4C即为:Consumer(消费者)，指消费者的欲望与满足;Cost(成本)，指获得消费者满意的成本;Convenience(便利)，指购买的方便性;Communication(沟通)，指与用户的沟通。其实质是以市场竞争为核心的互动式系统化的营销手段，它要求企业的营销活动与消费者、供应商、分销商、竞争者以及政府之间形成长期互惠合作的良好关系，相关成员关系平等、合作稳定、优势互补，以避免恶性竞争。 由于“家乐福”在港与供应商、同行之间积怨太深，矛盾重重，陷入了十分尴尬的境地，这是“家乐福”兵败香港的又一重要原因。它若能导入整合营销理念，也许能解除进入市场的障碍。 在导入4C理念的同时，强化营销的预控 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 对企业从事国际市场营销是十分必要的。市场的变数太多，加之市场有其特定的游戏规则，因而企业须根据自身特点选择某种战略，使营销风险降低至最低限度。1996年“家乐福”进入香港，正好遇上租金最高的时候。“惠康”及“百佳”控制了优势地段，只要是“家乐福”看好的地段，他们就哄抬地租价，使“家乐福”的经营成本大幅上升，导致其在九龙的业务受阻。这一切不仅有悖“家乐福”的经营宗旨，而且使其低成本领先战略由於在港的经营风险增加而难以实现。如果“家乐福”增强营销风险的预控能力，就可以通过警示指标，及时调整经营战略，选择差异化或集中性市场战略，提高其竞争力。 11 总之，“家乐福”在拓展香港市场时遭遇的“滑铁卢”值得业界反思。营销是一个系统化的管理过程，全球化的营销本质是全球营销理念，企业只有具备了这种竞争意识，才能产生成功的全球化营销行为。 “家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1,，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由於未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。 1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供应商进入超市前必须与其签订协定，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远端送货显然是不经济的。而“家乐福”到其他国家开店，基本实现了经营的本土化，85,的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。 企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。 营销成功的保证: 12 通过协同竞争模式构建企业的竞争优势 协同竞争是近年企业常用的新的营销模式。随着经济全球一体化，资源可以超国界流动和配置。企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其他企业的力量共同做“ [察例分析]香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。 据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入WTO后，最大的冲击将发生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展。它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场。 1(你认为家乐福败走香港的真正原因何在? 2(你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗? 13 3(家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示? 4(“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略? 美的:帮出来的好汉2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13,左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势:一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块:一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出:制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应:2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上 14 下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。“同步”的意思是:美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指:美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越;经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。 [案例分析]在企业的市场营销活动中，通常会受到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机会，也会造成环境威胁。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏观环境。其中，微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的力量，如市场营销渠道企业，上游的供应商和下游的经销商。在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势:企业将供应商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找新的供应商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失的。事实上，如果将供应商作为竞争对手，企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果。企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性。当前，各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。 15