海尔激励理论 案例分析
海尔激励理论案例分析
海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是
一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
案例分析1
1、 海尔的“斜坡球理论”。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
分析:
这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会～如果我们没有强烈的危机感和竞争意识～必将成为失败者,倘若一个企业无适当的竞争MATCH_
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_1713978826518_3～无激励的政策～常因小仁小义而耽误了进化～在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者～都要努力工作。而这一切都必须靠管理者良好的激励政策～和激励效果。
案例分析2
海尔奖罚相结合的激励措施。
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪～最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想:我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才,但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。
分析:
通过对海尔正激励手段的分析～我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则:
,1, 把物质奖励与精神奖励相结合。
,2, 创造良好奖励的心理气氛～即有“好的使人羡慕～坏的使人厌恶”之气氛。
,3, 奖励要及时～不能都有等到年终养总结再奖励。 ,4, 奖励要考虑员工的需求差异。
,5, 奖励程度要与贡献相当。
,6, 奖励的组织目标非期望的行为而进行的惩罚～以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感～使人头脑清醒～认识自己的错误
或不中足～从而修正自己的行为～使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用～必须注意以下几点:
,1, 要实事求是。惩罚一定要实事求是～不能捕风捉影、道听途说～更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据～是一就是一～是二就是二～不夸张～不随便“上纲上线”。这样～才能使受罚者服气。 ,2, 要给出路～不能一棍子打死～不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。
,3, 要有依据～不能凭主观意志决定处罚。
,4, 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行～既不能操之过急～又不能久拖不决。太急了容易发生偏差～太迟了人们对此已经淡漠～起不到教育作用。
,5, 惩罚不是目的～目的是惩前毖后～治病救人。所以～惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导～教育他们在自己跌倒地地方爬起来～化消极为积极。
案例分析3
海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果;只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合方式
方法
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要有变化，不能年年老一套，
分析:激励是一种十分普遍的人类活动～组织的上下级之间～同级之间～不同组织之间的人们都可相互激励。领导工作只存在于组织内部的上下级之间～没有行政隶属关系的组织不存在领导关系。在领导工作中～被领导者的情况是影响领导效果的重要因素～但起决定作用的是领导者的素质～领导方式和领导方法～激励和领导从不同的角度对人的行为施加影响～二者相辅相成。
案例分析4
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长做
工作总结
关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结
，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。
分析:海尔建立了一套较为完善的激励机制～包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等～这对于处处感到压力的海尔员工来说～无疑是一种心理调节器人性假设理论。“自我实现人“假设～改变激励的方式～根据经济人和社会人的假设～激励的力量来自金钱和
人际关系等外部因素～对自我实现人主要给予来自工作本身的内在激励～让他们担当具有挑战性的工作～担负责任。在
管理制度
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上给予工人更多的自主权～实行自我控制～让工人参与管理和决策～共同分享权力。
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