质量管理基本概念及方法

质量管理基本概念及方法1PDCA管理循环QC七大工具8D报告三现五原则报告质量管理体系简介2PDCA管理循环美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。34PDCA的含义PDCA的含义如下：P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)--执行，实施计划；C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。5671、凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。2、计划包含指标：5W1H3、计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报……..等。4、计划的周密程度决定成果1、P—Plan计划82、D—DO执行1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。93、C—Check检查/检讨依据目标规划每个环节的指标要求按要求检查检讨行动的得失体验进步的快乐对不足进行改善性的规划从这里开始，又一个PDCA循环开始了！104、A—Action改善/改进对不足的展开改善活动对检讨中发现仍有优秀方法的要采用好上加好就是改进没有最好，只有更好！11PDCA的适用领域PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。谁来实施？12举例部门工作流程产品改进13QC七大手法1.排列图2.因果图3.层别法4.检查表5.散布图6.直方图7.控制图141.排列图（柏拉图）一.什么是排列图排列图，也叫柏拉图。它主要是根据关键的少数，次要的多数的原理而作成。二.排列图的用途在工厂的实际作业过程中，造成品质不良的原因很多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所占的比率就很高。排列图就是将这些因素加以量化，对占80%以上的项目加以原因调查、分析，并采取适当的对策、 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 进行改善，以获得品质效率的提升。151.排列图（柏拉图）某技术担当统计某月的产品电池GB01-2不良，针对不良现象分类统计如下表:161.排列图（柏拉图）作出排列图如下：171.排列图（柏拉图）从作出的排列图中可以看出，85.46%的产品不良为装配,PCB来料不良,焊接不良，因此，技术担当决定对上述三项不良进行原因调查、分析，并采取对策，取得了很好的效果，大大降低了生产线的工程不良率18举例192.因果图（特性要因图、鱼刺图）什么是因果图?它的作用是什么?在品质统计中，运用排列图找出主要的问题后，需要进一步利用因果图来分析问题产生的原因。“一项结果的产生，必定有其原因，应充分利用图解法找出其原因来”。因它是表示特性（或结果）与要因（或原因）之间关系的图形，所以，又叫特性要因图。又因其形状象鱼刺，也称鱼刺图。通过此图形的绘制来寻找影响特性（或结果）的各要因（或原因）。因果图之构成是先列出发生品质变异的项目（即特性），然后对造成变异的因素进行分析，亦可以按照生产中的4M1E因素（人、机、物料、方法、环境）进行分析，将造成品质变异的原因一一列出。202.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图的基本格式如下：方法设备特性人员物料环境大枝中枝小枝主干212.因果图（特性要因图、鱼刺图）例子：前一例中，技术担当确定对ACT卡住不良、焊锡不良和JITTER不良进行原因调查和分析，其中对焊锡不良的原因分析如下图：技能不足焊锡触点不对焊锡不良人员物料环境作业方法设备新员工较多锡线不良焊锡时间太长烙铁温度不稳定烙铁维护不好培训不足注意力不集中视线模糊光线暗噪音大电压不稳定222.因果图（特性要因图、鱼刺图）经过如上图的分析，技术担当查找出的导致焊锡不良的主要原因为：　1.人员方面：由于培训不足，造成操作人员操作技能不足，导致焊锡不良发生。2.环境方面：由于环境噪音大，光线暗，使操作人员注意力不集中，视线模糊，导致焊锡不良。3.设备方面：由于供电电压不稳定，致使烙铁温度不稳定，导致焊锡不良。　4.作业方法方面：由于操作人员操作方法不对，焊锡时间过长，焊锡的接触点不对，导致焊锡不良。　232.因果图（特性要因图、鱼刺图）各相关部门针对上述要因，经过检讨后，拟订如下对策加以改善：1.加强对新员工的作业培训，并对每位新员工安排一位老员工辅导，使新员工尽快掌握正确的操作方法。　2.改善工作环境，降低环境噪音（对噪音大的设备加隔音罩），增加作业现场的照明设备，使员工在较为舒适的环境中工作。　3.由人事部购买新的变压器，稳定工作电压，恒定烙铁温度。4.纠正不良作业方法，使所有员工按照正确的作业方法去作业。以上就是应用排列图和因果图来分析、解决品质问题的一个事例需要补充一点的是，在运用因果图时，可以针对其中的某一要因，再次利用因果图展开，作更细致的原因分析，则形成二级因果图。则该要因作为二级因果图的特性而存在，再进一步分析该要因的要因。24举例253.层别法（分层法）一.什么是层别法层别法也叫分层法，是指对某一个项目，按统计数据分类进行区别的方法。层别法是统计方法中最基础的工具。通常与其他方法如排列图、因果图等结合使用。二.层别法的作用　层别法的目的是为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。三.层别法的分层原则层别法的运用，一定要掌握分层的原则。　分层的原则是：使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层之间的差距尽量大。263.层别法（分层法）分层的基本方法分层是按一定的标志来划分的，在质量管理中，常按下述标志分层：1.时间，按月、日、班次分层；2.人员，按人员的年龄、性别等分层；3.机器设备，按型号、使用年限等分层；4.原材料，按成分、规格、批次、产地等；5.作业方法，如工作条件、工艺方法等；6.其他，如测试手段、不良类型等。273.层别法（分层法）例子：技术员对2003年10月某生产线CD调整早、晚班检出的HOP-1200机种的不良情况进行调查，运用层别法将结果列表如下：28举例294.检查表（统计分析表）一.什么是检查表？其作用是什么？检查表又叫统计分析表。是以表格的形式将不良分类以确定其主要不良的分布，以便于分析产生不良的原因。其作用在于比较简单、直观地反映问题。二.如何制作检查表　检查表的制作方法如下：1.确定项目、检查人员、检查时间等；2.将检查的细目逐条列在表上；3.将相关的检查结果记入表中。检查表制作完成后，便可进行初步的不良分布分析了。304.检查表（统计分析表）三.例子：某IPQC抽检HOP-7061T的ACT组件共50pcs，发现其不良分布如下：由该检查表可分析出，良品率为72%，主要不良为物镜脏污（10%）、焊锡不良（8%）和物镜粘接不良（6%）。须调查原因并采取对策。314.检查表（统计分析表）四.检查表是品质管理的最基本方法之一检查表的形式多种多样，通常在品质管理中所用的表格都可视为检查表，基本上是为了便于直观的反映品质问题，属于基础品管统计工具之一。在进行品质问题的分析与解决的过程中，都会用到检查表，只是经常与其他的方法混合使用，正是由于它的这种基本特点才使得它在一些人的印象中是无关紧要的，但检查表确实是品质管理方法中最为基础的方法，在这一点上，检查表与层别法是一样的。32举例335.散布图（散点图、相关图）一.什麽是散布图，它的作用是什麽散布图，也叫散点图，或相关图。根据此图可研究两变量（x，y）的相关关系。从而确立两变量的关系，为正确分析和决策提供依据。二.散布图的相关系数r相关系数r是表示相关关系的一个参数，r有以下特性：1.0≤r≤1；　2.当r=1，x与y完全成线性相关。　3.当r=0时，回归直线平行于x轴，x与y没有线性关系，亦称不相关或无相关。4.0＜r＜1，x与y之间存在一定线性关系。345.散布图（散点图、相关图） 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ：将成对的二组数据制成图表，以观察数据之间的相互关系。用途：检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。355.散布图（散点图、相关图）YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强正比关系弱正比关系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●无相关YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强反比关系弱反比关系相关性说明366.直方图（柱状图）一.什么是直方图，它的作用是什么直方图，又称柱状图。它是将统计数据汇总，分组，并将每组数据绘成柱状图，依统计数据的分布情况（包括形状、位置、范围），进行产品生产过程、品质分布状态的研究，及工程能力的调查，管制能力的分析等。直方图是现代过程品质管理中应用最为广泛的方法之一。二.直方图如何制作在这里将举例说明直方图的制作步骤及其应用例：某零件的尺寸为40mm，现测量100个零件数据，其公差数据见表一，作直方图并研究其工程能力。376.直方图（柱状图）1.编制频数分布表A.将原始数据按数据数量多少进行分组。设原始数据为n（通常要求n至少为50，最好在100以上），可分为K组，K值大致可参考下述范围来选定：n在50~100时，K=6~10；n在100~250时，K=7~12；n大于250时，K=10~20。在本例题中，取K=10。386.直方图（柱状图）B.找出数据内的最大值和最小值　首先将表一中每一横行（组）的最大、最小值写在表的右边最大栏和最小栏内。然后，从表的右边最大栏内找出其中的最大者，并写在该栏的最下格内，从表的右边最小栏内找出其中的最小值，也写在该栏最下的格内，如表一所示。则有Xmax=30，Xmin=0。C.求出各组的组距h　组距是指组值的范围，即该批数据按其最大值与最小值的范围分成10组，每一组的范围称组距h。　h=（Xmax-Xmin）/K=（30-0）/10=3D.求各组的组界（组的上下限）首先从数值最小的组开始，第一组下界限值=Xmin±h/2=0±3/2，即（-1.5~1.5），如h为偶数，上述公式不能使用。h为偶数的计算方法是：396.直方图（柱状图）某零件尺寸公差直方图406.直方图（柱状图）直方图的观察分析与应用1.直方图的观察分析A.从直方图的图形来分析　直方图的图形有些参差不齐，应着眼于图形的整体形状近似于正态分布图形与否，作为分析的依据。如果直方图的图形近似于正态分布，则认为工程是稳定的。如果出现其他形状就表明工程上可能有不稳定因素存在，需采取对策以使工程稳定。下面是几种较为典型的直方图的分布形状：416.直方图（柱状图）下面的几个例图中，T表示公差、规格的范围，B表示直方图的分布范围。其中（a）、（b）、（c）、（d）四个例图均表示质量未超出公差范围，但图（b）和（c）有一侧或两侧与公差重合，说明工程是不安全和不稳定的；图（d）虽然没有超出公差范围，但距离太大，意味着精度浪费，图（e）则是分布范围超出了公差范围，表示工程是不安全的，产生的不良较多，图（a）是合适的，既不超公差又没精度浪费。426.直方图（柱状图）436.直方图（柱状图）则在上面的例子中，观察所绘制的直方图，其整体形状近似于左右对称的正态分布图形，表明工程比较稳定；但是，但其直方图的分布范围与公差范围的一侧基本重合或者说有可能分布范围会超出公差范围的界限，所以说该工程是较危险的，需进行改善。2.直方图的应用直方图可用来分析求取工程能力。A.工程能力：是指工程稳定生产良品的能力。当公差、规格的中心与数据分布的实际中心一致时，用Cp表示工程能力指数；但通常这两个中心是不一致的，Cp就不能准确地表达工程能力了，需要进行修正，我们把修正后的Cp记作Cpk，由Cpk来表达工程的实际工程能力。Cp及Cpk的计算公式如下：Cp=T/B=（USL-LSL）/6s-------（1）Cpk=（1-k）Cp----------------------（2）446.直方图（柱状图）在上两个公式中：T--------公差、规格的范围B--------直方图数据的分布范围，通常取6ơ，ơ是指母标准偏差，但由于母标准偏差是估算值，所以有时以样本标准偏差s代替。s=（1/n）*Σ（Xi–X）;ơ=[1/(N-1)]*Σ（Xi–X）n-------样本数量N------母集团数量USL------公差或规格上限LSL------公差或规格下限k--------修正系数，K=ε/（T/2）=2ε/T----------（3）456.直方图（柱状图）其中ε是两个中心的差值，ε=|M-u|=|M-X|，M是公差或规格的中心值，u是直方图数据分布的中心值。因此有Cpk=（1-k）Cp=（1-2|M-X|/T）Cp-------（4）进一步变形有Cpk=（T-2ε）/6s--------------------------------（5）以上为给出双边公差时Cp及Cpk的计算公式，当只给出单边公差时计算公式如下：当给定单向公差的上限公差时,用符号Cpu表示：Cpu＝（Tu-X）/3S------------------------------（6）当给定单向公差的下限公差时，用符号CpL表示：CpL＝（X-TL）/3S----------------------------（7）式中：Tu—公差上限.TL—公差下限466.直方图（柱状图）B.工程能力的评定(参考)当Cp（Cpk）≥1.67时，工程能力非常充分。当1.67＞Cp（Cpk）≥1.33时，工程能力充分。当1.33＞Cp（Cpk）≥1时，工程能力不太充分，必须加强对工程的管理。当1＞Cp（Cpk）≥0.67时，工程能力不充分，有必要对该项目进行全数选别和改善工程能力。当0.67＞Cp（Cpk）时，工程能力非常不足，是不能满足质量要求的，应停止继续加工，找出原因，提高Cp（Cpk）值。C.计算前面的例子之工程能力指数1）找出出现频数最高的组的组中值，该组所对应的组中值以字母a表示，前例中，则是第六组，a=15。477.控制图一.什么是控制图控制图，是制造业实施品质管制中不可缺少的重要工具。它最早是由美国贝尔电话 实验室 17025实验室iso17025实验室认可实验室检查项目微生物实验室标识重点实验室计划 的休华特在1924年首先提出的，它通过设置合理的控制界限，对引起品质异常的原因进行判定和分析，使工序处于正常、稳定的状态。二.控制图的基本原理1.控制图是按照3Sigma原理来设置控制限的，它将控制限设在X±3Sigma的位置上。在过程正常的情况下，大约有99.73%的数据会落在上下限之内。所以观察控制图的数据位置，就能了解过程情况有无变化。如下图所示：487.控制图控制图基本形式497.控制图Xbar—R控制图的制作步骤：A.确定抽样数目，平均值--级差控制图的抽样数目通常为每组2~6个。B.确定抽样次数，通常惯例是每班次20~25次数，最少20组，一般25组较合适，但要确保样本总数不少于50个单位。C.确定级差、均值及均值、级差控制界限（通过公式计算）。D.制作Xbar--R控制图。　E.分析控制图并对异常原因进行调查及对策；继续对生产过程进行下一生产日的抽样并绘制控制图，以实现对工程质量的连续监控。F.制作Xbar--R控制图，需要明确记录抽样数据的基本条件（机种、项目、生产线、规格标准、控制界限、抽样时间及日期、507.控制图抽样频次等），在控制图的上方可开辟“基本条件记录区”以记录上述条件；另外抽样的数据及计算出的X和R值记录在控制图的下方区域，形成“抽样数据区”，最下方可作为“不良原因对策区”，这样就可形成一份完整的Xbar--R控制图。　G.Xbar--R控制图的控制界限设置的计算公式。Xbar图的控制界限设置计算公式：X=ΣXi-----------（1），式中n为每一组的抽样数量；CLX=X--------（2），式中X为各组平均值的平均值；UCLX=X+A2R-------（3）LCLX=X-A2R-------（4），式中R为各组级差的平均值；517.控制图R图的控制界限设置计算公式：R=ΣRi/K---------（5），式中，K为样本的组数，Ri为各组的级差值；UCLR=D4R----------（6），LCLR=D3R----------（7），上面的计算公式中，A2、D4、D3系数是常数，其数值可通过下表查出。表中，n为每组的抽样数量，当n≦6时，D3系数不存在，R控制图无控制下限。528D报告1.什么是8D报告2.8D报告好处和缺点3.8D报告步骤4.8D报告有效实施需依赖的质量工具5.8D适用范围6.8D的目标7.8D工作方法的运用8.8D报告格式531.什么是8D报告8D是用于解决质量问题的有效工具之一,最早是福特公司使用的很经典的分析手法,是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤：Discipline0:Prepareforissue(征兆紧急反应措施)Discipline1：formtheteam(成立团队)Discipline2：describetheproblem(描述问题)Discipline3：containtheproblem(围堵行动)Discipline4：identifytherootcause(找根本原因)Discipline5：formulateandverifycorrectiveactions(永久性纠正)Discipline6：correcttheproblemandconfirmtheeffects(验证措施)Discipline7：preventtheproblem(预防再发生)Discipline8：congratulatetheteam(肯定贡献)542.8D报告好处和缺点1.优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。2.缺点8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训553.8D报告步骤1/3D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1,第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队.团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等.D2,第二步骤:描述问题向团队说明何时,何地,发生了什么事,严重程度，目前状态，如何紧急处理，以及展示照片和收集到的证物.想象你是FBI的办案人员，将证物，细节描述清楚，团队解决问题将越快。563.8D报告步骤2/3D3,第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存查清等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4,第四步骤:找出问题真正原因找出问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?尺寸？重量？电压值？ＣＰＫ？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最可能的几项，再逐一动手作协调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。573.8D报告步骤3/3D5,第5步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的办法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法做一最佳选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6,第六步骤:执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户已能完全接受，不再产生问题。D7,第七步骤:防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发。即我们说的“他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMFA中予以验证。D8,第八步骤团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您在工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看584.8D报告有效实施需依赖的质量工具1.可靠性2. 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 验证,产品和过程确认3.潜在失效模式及后果分析(FMEA)4.控制计划5.生产件批准程序(PPAP)/节拍生产6.统计过程控制(SPC)7.试验设计(DOE)595.8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。606.8D的目标1.提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；2.提供找出现存的与质量相关的框架；3.杜绝或尽量减少重复问题出现；4.8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；5.8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。617.8D工作方法的运用不合格的产品问题。顾客投诉问题。反复频发问题。需要团队作业的问题628.8D报告格式63三现五原则对策法三现现物，现场，现状*机种、零件名称/号码*发生场所/环境/使用条件*发生现象/问题*发生日期*引擎号码*发生件数/严重性*行驶里程/耐久性*制造日期/批量性*出车日期/库存性*不良现物品质确认*量产中品质水准确认*开发阶段品质水准比对*设计变更履历*其它异常履历*标准确认(图面、作业、QC工程检验…)6465质量管理体系简介质量管理体系：通用体系：ISO9001汽车：QS9000,VDA6.1,TS16949铁路，航空，医药其他体系：环境，安全，职业健康等66质量管理体系的目的？67质量策划职责，资源，文件与记录，业务计划，方针，使命，愿景质量控制与保证监视，测量，管理评审，审核质量改进纠正与预防措施，持续改进措施68广义质量与狭义质量公司业务计划，使命，愿景的展开与分解流程的评估，再造，优化（过程方法）流程负责人绩效的监视，测量69举例售后服务流程：现状，流程有效性（人员，流程，成本，绩效），公司要求（使命，业务计划），客户要求，差距？目标？怎么办？70千里之堤溃于蚁穴，小洞不补大洞难堵。20.11.320.11.3Tuesday,November03,2020清洁：维持前3S的成果， 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化，规范化。08:17:4908:17:4908:1711/3/20208:17:49AM创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。20.11.308:17:4908:17Nov-203-Nov-20多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。08:17:4908:17:4908:17Tuesday,November03,2020预防保养及时做，生产顺畅不会错。20.11.320.11.308:17:4908:17:49November3,2020安全生产常抓不懈，抓而不紧，等于不抓。2020-11-03上午8时17分20.11.320.11.3传播安全知识，践行社会使命。2020年11月3日星期二上午8时17分49秒08:17:4920.11.3安全挂在心上，规程握在手上。2020年11月上午8时17分20.11.308:17November3,2020参加灭火工作是每一个成年公民的应尽义务。2020年11月3日星期二8时17分49秒08:17:493November2020品质你我做得好，顾客留住不会跑。上午8时17分49秒上午8时17分08:17:4920.11.3没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理。20.11.320.11.308:1708:17:4908:17:49Nov-20行动是成功的开始，等待是失败的源头。2020年11月3日星期二8时17分49秒Tuesday,November03,2020找方法才能成功，找借口只会失败。20.11.32020年11月3日星期二8时17分49秒20.11.3谢谢大家！