管理成本会计课程设计

管理成本会计课程设计 09级成本管理案例分析报告 实践环节 管理成本会计课程设计 会计学院 学院 ______________________________________ 会计学 专业 ______________________________________ 班级 ______________________________________ 学号姓名 ______________________________________ ______________________________________ 指导老师______________________________________ ~1~ 09级成本管理案例分析报告 目录 1、 纺织厂成本核算案例---------------------------------------郝 翠.......1 2、 BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例--胡 琪.......3 3、 某特殊钢企业的工序加工费分配案例------------------李玉璟.....5 4、 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例------------------郝 翠.......7 5、 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果的 案例-------------------------------------------------------------李玉璟.....9 6、 凯茜?怀斯案例分析-----------------------------------------胡 琪......11 7、 格力空调的专业化经营决策案例------------------------陈 琳.....12. 8、 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例----------陈 琳.......17 附录: 上机报告....................................................... 22 海尔集团--------------------------------------------------------22 TCL集团-------------------------------------------------------25 格力空调--------------------------------------------------------29 美的集团--------------------------------------------------------34 ~2~ 09级成本管理案例分析报告 纺织厂成本核算案例 我厂成本计算方法的选择是否合理,如果不合理应该如何改进, 从该纺织厂车间的生产车间的情况分析可知，该厂的成本计算方法不合理。因为品种法适合于大批大量单步骤生产，而本厂是多步骤，而且还要求对各个车间生产的半成品进行考核、评价和检查，因此综合结转分步法比较合适，能随时提供各个生产步骤完整的半成品成本资料的综合指标，便于管理和控制。 第一步产品成本计算表 摘要 产量 直接材料 直接人工 制造费用 成本合计 在产品成本(定额成本) 600000 75000 69000 744000 本月生产费用 1500000 144000 108000 1752000 生产费用合计 2100000 219000 177000 2496000 半成品成本 200 1698000 165000 114000 1977000 半成品单位成本 8490 825 570 9885 在产品成本(定额成本) 402000 54000 63000 519000 ~3~ 09级成本管理案例分析报告 第二步产品成本计算表 摘要 产量 直接材料 直接人工 制造费用 成本合计 在产品成本(定额成本) 510000 45900 37200 593100 本月生产费用 1977000 156000 83400 2216400 生产费用合计 2487000 201900 120600 2809500 半成本成本 1827000 147000 77100 2051100 半成品单位成本 200 9135 735 385.5 10255.5 在产品成本(定额成本) 660000 54900 43500 758400 第三步产品成本计算单 摘要 产量 直接材料 直接人工 制造费用 成本合计 在产品成本(定额成本) 363000 17400 7200 387600 本月生产费用 2051100 84000 57000 2192100 生产费用合计 2414100 101400 64200 2579700 产成品成本 200 2114100 87600 58500 2260200 产成品单位成本 10570.5 438 292.5 11301 在产品成本(定额成本) 300000 13800 5700 319500 ~4~ 09级成本管理案例分析报告 2、BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例 1.单位成本计算 变动成本计算法:女士=(75000+250000+20000)/100000=3.45 男士=(100000+400000+24000)/200000=2.62 完全成本计算法:女士=(75000+250000+20000+50000)/100000=3.95 男士=(100000+400000+24000+80000)/200000=3.02 2. (1)完全成本法损益表: 女士 男士 合计 销售收入 495000 945000 1440000 销售产品制造费用: 期初存货 0 30200 30200 本期产品生产成本 395000 604000 999000 可供销售产品成本 395000 634200 1029200 期末存货 39500 0 39500 销售产品制造费用小计 355500 634200 989700 销售毛利 139500 310800 450300 销售及管理费用: 变动销售管理费用 30000 60000 90000 固定销售管理费用 60000 85000 145000 税前净利 49500 165800 215300 ~5~ 09级成本管理案例分析报告 (2)变动成本法损益表: 女士 男士 合计 销售收入 495000 945000 144000 变动成本: 变动制造成本 310500 550200 860700 变动销售及管理费用 30000 60000 90000 边际贡献 154500 334800 489300 固定成本: 固定制造费用 50000 80000 130000 固定销售管理费用 60000 85000 145000 税前利润 44500 169800 214300 3.两张损益表的差异: (1)对于女士钱包说，采用完全成本法计算得到的税前净利比按变动成本法计算得到的税前净利多5000美元，因为女士钱包的上年的存货有10000个，按完全成本法计算计入固定制造费用5000(0.5×10000)美元。 (2)而男士钱包采用完全成本法计算时的税前净利比按变动成本法计算得到的税前净利少4000美元，这是因为男士钱包期初存货为10000个，按完全成本法计算则补偿上年固定制造费用4000(0.4×10000)美元。 ~6~ 09级成本管理案例分析报告 3、某特殊钢企业的工序加工费分配案例 1、 分配缺点 (1) 各品种的加工费用分配系数主观成分比较大。不同品种的加 工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难 以具体量化到不同的品种。如折旧、修理、管理人员工资等， 难以准确认定具体品种应负担的数额。 (2) 分配标准的确定存在不合理因素，不能客观反映成本耗费。 例如，确定折合产品或分摊系数，往往主要依据“难炼”、“难 轧”程度，出发点是人工操作难度而不是成本耗费，甚至有 的按不同品种的价值高低进行分配。系数分配合理与否，直 接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。 (3) 分配系数与实际生产情况不同步。案例中分配系数是该企业 10年前根据不同品种的单位产品占用加工机时、废品率或改 判率、职工对生产难度的评价，以及成本负担能力(即价值 高低)等综合因素编制的。10年来情况有很大的变化，第一， 该公司为了减少不锈钢、弹簧钢等高附加值品种的炼废损 失，总是优先使用成分比较均匀、含杂质较少的优质废钢(如 切头、轧钢废品等)冶炼这些品种，而把民间收购来的劣质 废钢主要用于普通碳结钢的生产，因此高附加值品种的原料 成本本来就较高了;第二，职工操作技术水平有了明显的提 高，加上使用优质原料，高附价值品种的废品率和改判率大 大降低，与低附加值品种的差别已不明显;第三，由于使用 ~7~ 09级成本管理案例分析报告 的原料质量较好，冶炼高附加值品种的每冶炼时间不仅不比 地附加值品种的时间多，反而略少2%左右。 (4) 可能会给企业决策造成负面影响，误导企业的产销决策、定 价决策，影响到社会商品的供给和需求结构。更进一步地， 它会对社会资源的优化配置带来不利影响。 ) 提供的会计信息难以起到支持决策的作用。因为决策者对账(5 面反映的毛利的准确性持怀疑态度。 2、 分配方案 由于作业成本法操作难度高，核算工作量大，再加上习惯势力的影响，至今不仅在中国，而且在发达国家也很少打得到采用。企业当前需要做的是:重新审核分配系数是否合理，做到客观反映成本耗费。根据企业的航前实际情况，如产品品种结构，企业的生产计划，职工操作技术水平，废品率，生产产品所使用的原料等重新确定分配系数。 若企业条件允许，随着信息技术在企业管理中应用的深化，将来逐步推广作业成本发的条件日益成熟的时候可以考虑采用作业成本法。按如下步骤进行: (1) 确认主要划分作业中心，建立成本库，以便归集由相同性质 的作业引起的生产费用。一个作业中心就是生产程序的一个 部分，确认主要作业、划分作业中心，以遍按作业中心汇集 费用，披露成本信息。例如，将与制造费用有关的作业划分 为整备作业、检验作业、维护作业等。按照作业中心披露成 本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。在一个组织机 ~8~ 09级成本管理案例分析报告 构内部，其作业数量的多少取决于其经营的复杂程序，一个 企业经营的范围越大、复杂程度越高，导致成本产生的作业 量也就越多。 (2) 按成本库归集费用。这一步骤反映了作业成本法计算的一个 基本原则，即作业量决定自愿的消耗量，成本应按作业进行 汇集。 (3) 将各个成本库的成本按作业量分配到最终产品(劳务)或顾 客上去。该步骤的成本动因是作业基础成本动因，即最终所 耗用的作业量，如整备作业耗用的整备小时或整备次数。某 成本库分配率=该成本库归集的可追溯成本/该成本动因耗 用总数 某产品应分配的间接费用=成本库分配率 该项产品所耗用成品动因数量 (4) 分别汇总个产品(劳务)在个成本库中的作业成本，计算出 各产品(劳务)的中成本及单位成本。 4、 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例 1. 如果你是公司财务经理，你会如何决策马钢三铁厂是否停产,你 如何向总经理建议, 我们站在“局外人”的角度来看，马钢三铁厂应该停产。因为该厂只生产一种产品，一旦停产，就没有固定制造费用了，而且如果不停产，它每年要亏损3105万元，如果停产的话，它需支出职工劳务费用1866万元，比较可知，停产必不停产要少支出1239万元;停产 ~9~ 09级成本管理案例分析报告 后职工可以另行安排，例如一部分取代其他生产厂的劳务工，可以相应的减少劳务费用的支出;停产后的固定资产还可以处置掉，可以取得一部分收入。所以，做出了停产的决定。 2. 如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企业将来的影响你, 停产对于企业将来的影响，既有正面的，也有负面的。 正面: (1) 三铁厂停产符合国家产业政策。三铁厂的80立方米高炉属 于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。 (2) 三铁厂停产后，有利于公司能源的利用。如公司的焦炭可 以省下来14.5万吨/年，焦炭不足得到缓解;公司减少外 购电约2600万千瓦时，减少资金支出。 (3) 职工分流到其他厂。可以节省劳务开支并通过引进竞争上 岗机制，对现在的职工形成压力，对其他亏损单位有示范 作用。 负面: (1) 停产后若职工安置问题没有处理好，工人失业，会给企业和 社会带来很多不稳定因素，给社会治安带来安全隐患，同时 影响公司的形象和声誉。 (2) 矿石平衡问题，主要涉及桃冲块矿4万吨和南山山东精矿4 万吨的利用。如果利用不好，会造成资源的浪费。 ~10~ 09级成本管理案例分析报告 5、某特钢企业将制造成本当变动成本导致错误决策的后果案例 该案例中，特钢企业的会计把变动成本法与完全成本法混淆，将销售毛利当成了边际贡献，是财务经理做出了停产A、B、F三种钢铁。而降低了产量，一方面使资源利用搞混。但是，固定成本不会因为停产而减少支出。这些固定成本只能有C、D、E三种分摊，亏损扩大。而事实上，A、B、F三种钢铁的边际贡献均大于0，虽然表面上看生产者三种钢铁并不盈利，但是它们能分摊很大一部分的固定制造费用。 对于一个企业来说，财务经理这样的决策无疑是致命的，而根本原因是财务经理，企业领导层缺乏必需的基本财务知识，盲目听从会计人员的意见，而缺乏自己的职业判断力。由于企业内部的财会系统缺乏有效的监督，只是这种最基本的差错的出现。企业人事部门聘用人才时也应更加注意财务人员的素质。尽管当时对于刚引进来的成本管理会计的应用和理解出现偏差，但是在以后的发展中，企业应不断提高职工素质，加强培训辅导，杜绝这种低级错误。 从案例中提供的两套案例可以看出，不能光看表面现象，财务会计提供的信息并不能完全如实反映企业的经营情况，必须加以深入分析，在作出是否停产或继续生产或者转产的决定，也必须认识到变动成本法和完全成本法德区别。对于企业内部来讲，变动成本法能更好的反映企业的经营状况，以成本形态分析为基础计算产品成本，突出计算边际贡献。企业加强对成本管理会计的应用，不断学习和完善内部管理会计体制。 ~11~ 09级成本管理案例分析报告 同时，从这个案例中，财务经理的错误也从另一个方面反映出变动成本法和完全成本法易混淆。但同时两者相辅相成，互有所长，是企业管理所必不可缺的。在变动成本法和我那全成本法统一的过程中存在许多问题，在企业的实际应用中较为麻烦，比较繁琐。两者结合使用增加了一些小账户，“变动性制造费用”，“存货中的制造性费用”等，其实际工作量并不算小，也不尽完善。况且，不管是变动还是完全法，都不能避免的存在主管臆断的问题，但这不能彻底的消除，只能不断缩小它所带来的误差。在我们看来，该厂如果能借鉴四川长虹到的成功 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，专门成立一个有专人负责的成本管理小组，负责企业内部成本管理的核算，也不至于出现这种明显错误的决策，它是企业的亏损扩大了近5.5倍。重视成本呢管理在企业到经营中的作用，会使企业做出明智的决定，避免不合理的错误决策。 至于解决变动成本法和完全成本法所带来的问题，从这个厂所出现的问题已经给我们敲响了警钟，在未来信息化的环境下，通过多全部解决方案加以整合，实施一套新的管理方案。现在已经有了企业资源计划ERP系统，或则在ERP系统基础上的KRM，以及未来将要广泛应用的时事报告系统XBRL，使财务会计确认，计量和报告与管理会计决策分析高度统一，都为未来的发展提供了前进方向。在这种情况下，变动成本法和完全成本法将逐步退出历史舞台。 ~12~ 09级成本管理案例分析报告 6.凯茜 怀斯案例分析 1.解释为什么凯茜会失去5000美元的奖金, 这是由于会计部门和经营部门采用了不同的成本计算方法来计算损益。会计部门使用了完全成本计算法来编制年度损益表，完全成本法产品成本中包括直接材料、直接人工和制造费用，当期的部分固定制造费用会随着产品的结转，前一年的固定制造费用等随着产品分摊到后两年，造成后期的利润的减少。而经营部门采用的变动成本法产品成本中包括直接材料、直接人工和变动制造费用，固定制造费用计入当期的损益，两种成本计算方法的不同导致了年度利润的不同，是的凯茜失去了奖金。 2. 变动成本法计算编制的损益表 第一年 第二年 第三年 销售收入 80000 100000 120000 变动成本: 变动制造成本 31200 40000 47800 变动销售及管理费用 3200 5000 6000 边际贡献 45600 55000 66200 固定成本: 固定制造费用 29000 30000 30000 固定销售管理费用 9000 10000 10000 税前利润 7600 15000 26200 ~13~ 09级成本管理案例分析报告 3.如果我是凯茜公司的副总经理，我会选择变动成本法来计算年度损益表。相对于完全成本法来说，变动成本法更有利于公司的短期预测和决策;有利于科学的进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于推行和完善经济责任制;也可以防止企业盲目生产，注重销售，有利于全面完成产销计划;可以简化成本的计算工作。综合的来说会更适用于管理部门的使用。生产销售时，营业利润会随着销售量的增加而减少或增加，这样有利于企业管理人员做出更好的决策，避免出现产量增加而利润减少的状况。此外，相对而言，完全成本法计算时，固定制造费用的分摊十分的繁琐;提供的成本资料也不便于预测和决策的分析;全成本计算法确定的分期损益也难以被管理部门所理解。综上所述，作为一名副总经理，变动成本法更加适合。 7、格力空调的专业化经营决策案例 1、专业化经营和多元化经营有何区别,各自的优势和缺点在哪里, 区别: 专业还经营是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。 多元化经营，又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 (一)专业化经营的优势与弊端 1、专业化经营的优势 (1)规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源 ~14~ 09级成本管理案例分析报告 优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 (2)核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。 (3)目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然，单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。 2.专业化经营的弊端 1)抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源 ( 过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 (2)市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 ~15~ 09级成本管理案例分析报告 (二)多元化经营的优势 1.多元化经营的优势 (1)分散风险。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以生 (2)资 产内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 (3)追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业;与之相对应，如果企业能进入多个行业，自然所得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其他的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端 (1)规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。 (2)经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营战略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。 ~16~ 09级成本管理案例分析报告 (3)资金问题。多元化经营是企业进入新的业务领域，因此需要巨额资金的支持。随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。 2.格力的专业化经营成功之处在哪里, 1)坚持走专业化发展战略的道路。决策者认为:只有专业化才( 能培养核心竞争力，空调市场很大，踏踏实实地做下去，就能在行业处于领先地位。格力的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略。具体体现在市场开发战略，产品开发战略和市场渗透战略。 (2)在战略管理中，技术创新战略和质量领先战略是支撑整体战略的重要力量。格力的技术创新目标是:“格力标准，内行标准。”要做到这一点，企业凝聚了智慧和力量，在生产领域中向“高精深”进军，使格力成为行业的权威和巨人。格力每年投入几千万元乃至上亿元用于开发研制新产品，同时重金奖励有突出贡献的工程技术人员。其体会是:只有“专”，才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占制高点。 以营销创新战略保证企业在市场上的领先地位。作为“起跑 (3) 慢了的后来者”，格力跃居于行业首位并得以长期保持，除了保持产品技术领先，品质领先外，还得益于其不断创新的营销战略模式。 ~17~ 09级成本管理案例分析报告 3.下一步格力的专业化经营需要在哪些方面有所突破, 1.客观评估自身实力。中国企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何—方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，我国的企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。只有这样才有可能客观地选择经营战略，提高成功几率。 2.认真分析产业前景。任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。 3.避免人为因素干扰。国内企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。例如，许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜怒而选择。另外还有一些国有 ~18~ 09级成本管理案例分析报告 企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。国内企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。 4.提高应变能力。由于市场的需求是变幻莫测的，所以国内企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。 8、四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例 1. 谈谈你对管理会计的理解 据书上定理，管理会计是指当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为目标的，以现代企业经营活动为对象，通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的规划、组织、控制、考核、评价等职能的一个会计分支，其本质是一种侧重于现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是企业的重要组成部分。 其实，管理会计实质上是利用财务会计的资料及其他相关资料，采用会计、统计和数学的方法对企业的各项管理活动进行预测、决策、规划，其目的是最大限度的调动各方面的积极因素，从而取得最佳的经济效益。它利用会计信息系统及其他数据服务于企业管理的各个层面。管理会计的内容可以概括为评价过去，控制现在，筹划未来，而 ~19~ 09级成本管理案例分析报告 重点应该是筹划未来。 但由于管理会计的发展渊源和历史的原因，对管理会计科学的定义、内容等都比较模糊，其与成本会计、财务管理的分界也不明确，重叠交叉部分很多，但又各有区别与侧重。管理会计作为一门独立的科学，还存在较多的问题，比较不成熟。但作为一个会计分支和实际应用过程中的会计方法，管理会计有其存在的重大实际意义。管理会计不同于财务会计，主要负责企业对内提供报告，服务于企业内部管理，且着眼于未来的生产经营活动。是一个协调管理层进行正确决策，提高企业经济效益的信息系统。不会受公众会计原则、准则的限制，因此方法多样，比较灵活。 在实际应用中，管理会计的应用相当重要，但并非每个企业都能套用固定格式施行，要适合自身发展的才可行。从各个行业高管的反应情况来看，大多认为人员问题是实施管理会计最大的瓶颈问题。 2. 结合长虹案例，思考管理会计，财务管理及成本会计的区别于联 系 管理会计与财务会计是现代会计的两个分支，但两者之间存在明显区别。管理会计主要是计量和报告财务与非财务的信息，满足管理层做出各种决策以实现企业的目标。管理会计只要是对内的，这点从长虹对于成本的分析和技术创新战略的定位中可以看得出来。 而成本会计是财务会计的核心组成部分，随着成本会计的重要性日益增强，它逐渐从财务会计中独立出来，构成管理会计核心，它与管理控制共同组成了现代管理会计当代基本框架。这一点，从长虹单 ~20~ 09级成本管理案例分析报告 独专门成立一个成本管理机构，严抓成本，以成本为中心的企业管理模式，以高科技技术和创新降低成本，并将激励绩效 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 同成本指标挂钩，足见其对成本控制的重视。所以，总的来看，他们的联系是: 1、管理会计和财务管理在内容、标准、功能和信息流程上应该都是以成本会计为基础，成本会计提供的成本资料为管理会计和财务管理服务。成本会计的品种法，分步法，分批法主要为财务会计编制损益表，其结果会制约资产负债表的结果。而变动成本法，标准成本法，定额成本法和作业成本法主要作为管理会计内部报表的基础。 2、财务管理与管理会计关系千丝万缕，重复交叉的地方很多，他们都是以资金运动和价值运动为研究对象，且均以定量分析为主要研究方法，具体覆盖范畴也类似。管理会计这一概念的提出最早是在奎因斯坦的书《管理会计:财务管理入门》，由此可见两者紧密的联系。当然随着管理会计的逐步发展和扩大，两者的不同之处也日趋明显。 他们之间的区别: (1)成本会计的内容应该是阐述各种成本计算的方法。而成本控制与分析由管理会计负责。成本会计主要以计算工业会计的成本较多，而管理会计是企业内部的，为了企业未来的发展提供数据分析，对投资者或者股东分析企业未来发展比较有用。 (2)成本管理会计为内部管理者提供如何加强内部经营的会计信息，重在生产经营，更着眼于日常的经营活动管理;而财务管理为企业提供如何保持良好财务状况的手段和措施，侧重于资本经营，着眼于资金活动本身的管理。成本管理会计是从“量”的角度对其进行规划， ~21~ 09级成本管理案例分析报告 一方面对产品历史成本的反映，另一方面对未来的筹划;而财务管理从“质”的角度，即资金运动与其所体现的关系，具体表现为资本的取走、运用分配及规划等。管理会计侧重于“技术”和“方法”，而财务管理侧重于决策时对技术和方法的应用。 在长虹这个案例中，该企业推行全面成本核算，并通过强大的信息技术作为支撑，建立了完善的信息网络，以此成为管理者做出决策的信息来源与依据。财务管理和管理会计的资料基本由成本会计提供。 3、你认为成本核算与成本管理在管理会计中有什么样的地位和作用, 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本核算是成本管理中的一部分，是一切成本管理活动的基础，也是管理会计最重要的资料来源。 企业首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核与分析工作，正确评价各个部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升 ~22~ 09级成本管理案例分析报告 降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项指标层层落实，分口分段进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。这些步骤就像案例中的长虹集团一样，他们在这一块做得很好，因此他们的管理会计所获得的资料才会更加准确和有效，从而能做出更加准确和具有竞争性的决策，继而又反过去加强了成本核算和成本管理。 因此，成本核算的正确是管理会计从事管理活动的前提，而成本管理则是管理会计的重点。 ~23~ 09级成本管理案例分析报告 附录:上机报告 制造业原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值、华尔街金融风暴席卷全球并逐步侵蚀到实体经济，世界经济形势可谓风云变幻，中国电子信息制造业也正经受着一场前所未有的挑战和洗礼。作为中国电子信息制造业代表的上市企业，不仅是内资企业中的精英分子，肩负着做大做强中国电子信息制造产业的重任，同时也是行业经济和区域经济的中坚力量，发挥着带动地方经济发展的“火车头”作用。因此，选取中国电子信息制造业上市企业作为本报告的研究对象，有助于从宏观上把握中国电子信息制造业的产业现状、上市企业竞争格局、演进路径以及未来发展趋势，为政府的产业规划、企业的发展战略决策、投资者投资决策提供参考和依据。 一、海尔集团 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名 ~24~ 09级成本管理案例分析报告 第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 零售商为主导的营销渠道系统在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 .制造商:在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商:在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品(POP);部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。 成本领先是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业尤其是传统制造业必须面对的一个重要管理课题。战略管理、产权 ~25~ 09级成本管理案例分析报告 改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。 但是海尔的“高成本模式”到底能持续多久呢, 美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法:“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。 近几年青岛海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。同年10月31日，青岛海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。一些业内人士分析认为，青岛海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。很显然，海尔的巨额融资是否为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求, 海尔的全球品牌战略确实存在隐忧，这样的国际化投资是一个无底洞，投多少钱进去都看不见，让人对海尔的前景感到忧虑。 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是:当地设计、当地制造、当地 销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》日前的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美 ~26~ 09级成本管理案例分析报告 国只有10位研究人员。目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。 过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而记者从业内人士处了解到，海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了 成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外 销售的产品。” 二、TCL集团 TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部只是作为集团总部管理的延伸，不承担具体的经营任务，在管理过程中，事业本部更多时候是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。实际上，TCL集团整个管理架构中， ~27~ 09级成本管理案例分析报告 承担经营任务，实施经营管理的部门是事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团总部命令直接下达给事业部，不仅可使事业部获得更大的自主权;而且还会使管理费用和管理成本随之下降。 质量成本管理的关键基础是需要有一套高效的质量成本采集分析信息化的工具。质量成本是质量管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。 质量成本管理的关键基础是需要有一套高效的质量成本采集分析信息化工具。项目团队经过学习调研、建立模型、验证模型、IT系统开发、试运行等一系列努力，目前已经初步搭建起以财务数据为基础，以信息系统自动抓取为主要采集手段的IT系统平台，并希望建立一个可多维度、多层级、方便快速的数据分析平台。 关于质量成本的定义，结合产业特点和专家意见，我们引用了最为普遍的定义。即质量成本，是指为将产品质量保持在规定的水平之上所需的费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 质量预防成本，是指企业采取预防措施所投入的资源费用总和，包括质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量管理及体系人员工资及福利等。 质量成本是质量管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素，对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但 ~28~ 09级成本管理案例分析报告 可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的进行，通过数据分析和实践找到本企业质量成本构成的最佳比例，以便确定满足顾客要求的最合理的质量水平，同时也可以使工程技术人员增强效益观念，有利于提高企业管理水平。 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。它的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题:成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。 ~29~ 09级成本管理案例分析报告 实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80,是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格—目标利润=目标成本研发成本必须 < 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为"由价格引导的成本计算"，它与传统的"由成本引导的价格计算"(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 ~30~ 09级成本管理案例分析报告 三、格力空调 格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司(以下简称格力电器)可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。 营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 ~31~ 09级成本管理案例分析报告 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本: (1)信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 (2)谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 (3)履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 2.管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费 ~32~ 09级成本管理案例分析报告 用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是:企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢,当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模;当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。 因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。 格力空调专卖店的相关成本分析 1.几种空调的销售模式举例 (1)格力: 厂商股份合作制促销:在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销:分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过 ~33~ 09级成本管理案例分析报告 问。 售后服务:售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订 合约 雇佣合约香港连锁店特许加盟合约系统维护服务协议易货交易卡保证合约香港雇佣合约 ，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 (2)美的:批发商带动零售商批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。 (3)海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 .制造商:在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从 ~34~ 09级成本管理案例分析报告 于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商:在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品(POP);部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。 2.几种模式相关成本的比较 通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势 (1)交易成本首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。 ~35~ 09级成本管理案例分析报告 (2)管理成本与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76,;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。 另外，股份制销售公司缺乏规范的管理;如何统一股东的发展方向;渠道内的利益分配不公;以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。 综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。 结论 任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。 四、美的集团 创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、 ~36~ 09级成本管理案例分析报告 物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。它拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。展望未来，美的将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个处于国内同行业领先地位的新支柱产业。 美的企业的成功与美的企业的成本管理模式必不可分，接下来我们来看看美的企业的成本管理。美的强调向管理要效益，全面强化成本管理，强化抗风险能力。中国家电业经过近二十年的激烈市场竞争，已日益成熟起来，整个家电行业利润也由刚开始的暴利时代进入了微利时期，甚至稍有不慎，便会掉进亏损的深渊。成本领先能够增强企业抵御市场风险的能力，因此越来越多的家电企业将成本领先战略纳入企业运行中来。回顾美的的发展史，成本领先战略是美的能取得成功的法宝之一。为了更好地应对国际经济危机，近日制冷家电集团下发了《关于强化全面成本管理工作的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》，继续强化整体成本领先优势，提升全面成本管理执行力，确保经营目标的完成。 由美国次贷危机引发的金融海啸波及范围迅速扩大，中国经济运行不可避免地受到影响，出口下滑，整体经济增长放缓，中国制造 ~37~ 09级成本管理案例分析报告 业面临着改革开放后前所未有的困境。 美的集团董事局主席何享健在近期讲话中指出:目前国际经济环境的变化已成为不可回避的问题，必须引起我们的高度重视。我们要统一行动，控制风险，要有具体的应对措施，保证全年经营目标的完成，促进企业的持续发展。近年来，制冷“整体成本领先”优势明显弱化，制约了企业成长速度和经营质量提升。为重建“整体成本领先”优势，提升全面成本管理执行力，度过这个“严冬”，制冷集团向全体制冷员工发起了《关于强化全面成本管理工作的通知》，具体工作如下: 第一，以成本动因为主线，抓责任分解，抓执行。在制冷集团关于强化成本控制与风险管理工作框架图的基础上，各事业部总裁亲自组织牵头，结合自身实际情况，进一步细化成本驱动因素，突出重点，层层分解落实，确保每一项成本驱动因素都有责任人，有阶段性优化目标，有跟进责任人。 第二，对关键成本动因要确定考核目标和进度要求，保证效果。 成本优化尤其要关注材料成本、期间费用、投资支出、人工成本等大额成本项目的梳理，关注各类采购物料、BOM定额、在建项目、物流仓储、促销品、工具备件、低值易耗品、模具等。各事业部要在2008年12月31日前完成第一轮招标定价，后期动态调整。各事业部要在制冷集团指导线的基础上制订各类成本因素优化的具体目标、措施、进度、责任人，并报制冷集团财务管理部备案。 第三，关注风险控制，提升资产质量。 ~38~ 09级成本管理案例分析报告 资产质量风险:及时消化，快速排空积压、呆滞库存;严格控制铺底赊销发货。对呆滞物料清理、BOM定额管理、应收帐款管理等长期以来行之有效的方法要持之以恒，落实责任人，限期清理。 储备库存风险:在新形势下重新审视物料和成品储备方法，严格控制储备库存。 组织结构风险:组织结构不合理是最大的成本和风险，各单 位要动态分析组织结构的合理性，防止部门间责任不清，流程不畅，保持组织的简单和清晰。对于管理人员总数各单位要建立绝对额，量化考核目标，确保工资率达标。 第四，动态兑现考核，确保工作实效。 建立日常跟踪与考核机制，对重点成本优化项目要量化考核周期，及时兑现考核，杜绝空谈，确保工作实效。 制冷倡导成本节约。制冷家电集团以主题看板形式，在本地及异地单位全面开展“成本管理”宣传活动。最新一期《新视界》杂志制作了以“我们可不可以做得更好”的成本管理专刊，通过对工作中实际案例的真实再现，生动、形象地向员工反映了成本管理中的不足，增强广大员工的成本意识。 冰箱事业部近日召开了经济开发区工厂全体员工大会。针对经济开发区工厂目前存在的员工品质意识不强，质量事故频繁、产品返包率居高不下的问题，会议提出了“树立危机意识、迅速转变观念”的口号，标志着以“增强危机意识，倡导节约文化”为主题的活动全 ~39~ 09级成本管理案例分析报告 面开展。目前，各单位围绕“增强危机意识，倡导节约文化”的主题展开行动，如制作并在厂区贴满了大量节约意识标贴，全面推动节约文化的宣传。 洗衣机事业部为了提倡精细化管理，树立成本意识，共建节约型工厂，合肥工厂于10月20日-28日举办了“降低成本、提升效益”为主题的看板大赛。通过活泼多样的文字及版画形式，重点介绍了成本知识和节俭管理。本次宣传活动对工厂全员的思想冲击很大，效果明显。 自然，经济危机也对美的集团的发展造成了影响，但是美的也及时对自己的成本模式进行调整，帮助企业度过危机。 其实，愈演愈烈的全球经济危机已经对实体经济造成影响。企业面对外部市场需求大幅减弱，不应过多抱怨外部环境，而更需要端正“积极自救”的思维模式。在当前经济形势下，企业加强内部管理、降成本提效率显得尤其重要。 成本管理和效率提升非一时之功，要贯穿产品的整个生命周期。美的一直以来坚持“五力”提升，在成本管理和效率提升方面积累了许多好的经验，已然形成一种企业文化风气。在非常时期，美的各单位加大力度，多项举措掀起“降成本、提效率”运动，积极“瘦身”，加强内部资源整合，提升生产效益 多项举措掀起“降成本提效率”运动。面对全球经济危机给实 ~40~ 09级成本管理案例分析报告 体经济带来的冲击。美的各二级产业集团和各经营单位掀起了全体动员的“降成本、提效率”运动，以主动瘦身、压缩成本、砍掉浪费、精简流程、增强责任感等举措，实现生产和运营成本的降低和效率的提升，消减世界经济危机所带来的冲击。 综上所述，成本核算的重要性应该引起我们的重视。 首先行业竞争越激烈，成本核算就越重要。企业面对来自国内外厂商的压价竞争，只有快速报价，才能抢到订单，快速准确的报价往往成为制胜的关键，但是因为不能快速地获得准确成本数据经常使企业错失良机。 再者，成本管理是现代企业管理的核心。 企业的所有管理活动都与成本有关，以成本管理为核心理念的基础管理，企业的发展才能够更加坚实 另外，加强成本核算提高会计在企业管理中作用。很多会计抱怨自已的薪水不高，如果只是记一下现金/费用/应收/应付之类的流水账，或者在税务这一块故作玄虚忽悠一下老板。成本核算与企业预算没做，在企业充其量是个高级文员角色，工资也上不去。会计应当以成本管理为目的。主动参与企业管理与决策。积极发挥会计管理职能。这样才能使老板觉得你对企业很重要。 ~41~ 09级成本管理案例分析报告 尤其在金融危机的大背景下，企业的成本核算管理就显得尤为重要，怎样提供准确、合理的成本信息来更好地应对这场金融危机将是企业要不得不去思考的问题。 ~42~