案例-3～5年企业发展战略规划[方案]

案例-3～5年企业发展战略规划[ 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ] 企业发展战略规划 3,5年战略规划 目 录 第一章 愿景、使命和目标. 1 1.1. 某集团愿景. 1 1.2. 某集团使命. 1 1.3. 各功能体系定位. 1 1.4. 某集团的总体目标. 2 1.5. 某集团的阶段目标. 3 第二章 科研定位与措施. 5 2.1. 科研开发体系战略目标与定位. 5 2.1.1. 科研开发体系战略目标. 5 2.1.2. 科研开发体系战略定位. 6 2.2. 科研开发体系运作模式设计. 9 2.2.1. 宏观运作模式:构架三级科研体系. 10 2.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 10 2.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17 2.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 23 2.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 23 2.2.2.1. 解析课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 承包制. 24 2.2.2.2. 引入项目运作制. 27 2.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 29 2.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 29 2.3.1. 对科研开发人员的考核. 30 2.3.2. 对科研开发人员的激励. 31 第三章 产业化战略措施. 32 3.1. 措施总体概述. 32 3.2. 中短期具体措施. 33 3.2.1. 中短期措施之一:规范治理结构. 33 3.2.2. 中短期措施之二:健全管控体系. 34 3.2.3. 中短期措施之三:明晰科研定位. 36 3.2.4. 中短期措施之四:加强市场体系. 37 3.2.5. 中短期措施之五:规范提升外协. 39 3.2.6. 中短期措施之六:提高扫描效率. 41 3.2.7. 中短期措施之七:加强集成业务. 43 3.2.8. 中短期措施之八:发展工程公司. 46 3.2.9. 中短期措施之九:实现技术赶超. 49 3.2.10. 中短期措施之十:积极开展资本运营. 51 3.3. 中长期具体措施. 57 3.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 60 3.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63 第四章 行业定位与运作模式. 66 4.1 行业服务体系战略定位. 66 4.1.1 行业服务功能定位. 66 4.1.2 行业服务业务定位. 68 4.1.3 行业、产业与科研的定位. 69 4.1.4 行业服务战略定位总结. 70 4.2 行业服务运作模式设计. 72 4.3 行业服务运作模式实施步骤. 74 4.3.1 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 74 4.3.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 75 4.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 75 4.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 76 4.3.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 76 4.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 77 4.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 78 4.3.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 80 4.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 80 4.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 81 4.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82 第五章 战略计划实施表. 83 本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。 某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。 某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。 由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。 我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位(见图1,1)。 图1—1 某集团功能体系关系定位图 同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，某未来的科研应当定位于应用研究和长期性(三年以上)的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性(三年以下)产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务(见图1,2)。 图1—2 某产业、科研和行业战略演进图 某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标(见表1,1)。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者;产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿;行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。 表1,1 某集团的总体目标 体系目标分类 目标内容 技术创新目标 成为中国装备制造业技术创新的领跑者 产业化目标 五年内，产业销售收入突破32亿 行业目标 成为中国制造业中小企业成长的助推器 为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标(见图1,3)。 图1,3 (集团)发展战略阶段目标 中短期 (2005—2007年) 科研:逐步过渡、完善体系产业:夯实基础、归束做强 行业:界定业务、分类发展 中长期 (2008—2009年) 科研:产研结合、协调发展产业:重点突破、快速发展 行业:一个平台、两种运作 院(集团)的发展 科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。 科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。 产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系(技术赶超体系)上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。 产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜(前提是有好的规模化业务)等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。 行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。 行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。 结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑 者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为:“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。 图2-1:某科研体系战略目标 1. 科研开发体系定位 首先，随着某/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。 图2-2:某未来科研体系未来定位 同时，将随着未来研发资金来源的变化，某/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图2-3所示。 图2-3:某未来科研体系资金来源 2. 科研开发体系研发深度定位 根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所示。 表2-1:科研研究国际通用分类 分 类 内 容 是指为了增加知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任基础研究 何特定的商业目的，其成果常常对广泛的领域产生影响 是指运用基础研究所取得的知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创应用研究 新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志 又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技产品开发 术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、 新 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 等 图2-4:中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图 经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-5所示。 图2-5:中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图 因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。 图2-6:未来集团科研体系整体定位 未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图2-6所示。 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。目前某 的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。 根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则: -5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服1. 科研体系未来3 2. 形成结构清晰的集团科研开发构架; 3. 针对现有科研体系中存在的问题; 4. 符合未来科研经费的变化趋势。 同时，未来某/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面，如图2-7所示。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计;微观运作模式指具体研发项目的运作方式。 图2-7:科研开发体系运作模式设计 我们认为，某在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央在内的三级研发运作模式，如图2-8所示。 图2-8:某科研体系宏观运作模式 1. 成立形式 中央的成立，可以有三种形式:部门形式、分公司形式和子公司形式。三种不同形式的优劣势比较如下图2-9所示。通过比较，我们可以看到，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中央将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。 图2-9:各种形式的中央优缺点比较 2. 隶属关系 未来的中央可以直接设立在某下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央设立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于某可以很好地面向全进行服务。因此，建议将中央下挂在某集团，如图2-10所示。 图2-10:中央隶属关系 3. 选址 未来中央的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央设在京外是一种可选的方案，但中央作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图2-11所示。 图2-11:中央选址 另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较容易。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍，如图2-12所示。 图2-12:按地区统计的R&D经费投入情况 资料来源:2000年中国科技统计年鉴 4. 科研体系层级选择 前面的实证研究表明，中央牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合某/集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来某/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式，如图2-13所示。 图2-13:各层级科研运作模式比较 5. 科研体系各层级定位与分工 未来某/集团三级科研开发体系包含了某/集团一级的中央，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图2-14所示。 图2-14:某/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工 6. 中央功能定位 未来中央的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央应该从两个方面得到信息和指令:一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分:制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示意图见图2-15。 图2-15:中央的输入输出示意图 同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央将承担两种不同的角色，如图2-16所示。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。 图2-16:中央结果输出的两种不同角色 对于综合性大项目的研发，中央只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责，模式示意图见图2-17。 图2-17:中央分工 7. 中央未来的组织架构 根据上面对中央的功能定位，我们建议未来中央的组织结构设计如图2-18所示。总体上，中央隶属于某/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块:负责技术输出的中央实验室模块，负责中央基础管理(包含技术战略的制定)的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。 图2-18:某集团中央未来的组织结构 8. 中央成立时机的选择 中央成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表2-2所示。 -2:中央成立时机选择 表2 考虑因素 建议时机 集团整体的业务收入水平 40,60亿规模时成立中央 集团自身管控体系的建设情况 集团自身管控体系建立完备时成立中央 集团进行资本运作的需要 在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求 9. 集团研发体系的内涵和外延 以上主要阐述的是未来某/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延，如图2-19所示。在某/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。 图2-19:中央应与集团内外的各种研发资源互动示意图 1. “三步走”完成集团整体科研开发体系的构建 建议采用“三步走”的形式完成某/集团中央的建立，各阶段的描述如下表2-3所示。 表2-3:“三步走”的中央建立形式 虚拟运作阶段 发展做实阶段 体系成熟阶段 建立形式 中央研究所 中央研究所 中央 提出少量集团前瞻性的开发孵化现有技术资源 开发与自身产业发展相 项目 开发与自身产业发展战匹配的竞争前技术 功能概述 对集团已有的技术成果略相匹配的竞争前技术 开发孵化技术资源 进行清理、汇总和分析 以政府资源为导向 以市场为导向 研发战略导向 以政府资源为导向 兼顾市场导向 兼顾政府资源导向 2. 第一阶段——“虚拟运作阶段” 在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，如图2-20所示。在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央相关的管理流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技经营部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。 图2-20:“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位 此时，由于中央研究所刚刚成立，尚处于“虚拟运作阶段”，建议在内部组织机构的设立上，暂时不建立与技术孵化和产业协同相关的部门和职能。同时，在中央研究室的建设上，采取虚拟中央实验室的方式，人员编制在中央研究所而暂不购置相关的实验仪器和设备。具体组织框架见图2-21。 图2-21:“虚拟运作阶段”中央研究所内部机构设立 根据项目的不同类型，这一阶段的研发项目运作方式采取如下两种方式。对于综合性的大项目，由科技经营部负责牵头运作，中央仅仅在需要时参与到其中的部分研发工作。对于少量的研发项目，则由中央整体协调下设的中央实验室负责完成，具体模式见图2-22。 图2-22:“虚拟运作阶段”中央研究所项目运作方式 虚拟中央研究室的设立应参照如下创新、市场、战略、成本四个原则: a. 虚拟中央研究室所研发的项目应该是各所级研发中心没有或不愿进行研发投入的领域; b. 虚拟中央研究室是因方向而设，在课题选择上应该具有良好的市场潜力; c. 虚拟中央研究室的研发方向必须符合集团未来的整体发展战略; d. 虚拟中央研究室承担的课题应尽量利用现有(特别是京内)研发设备和资源。 3. 第二阶段——“发展做实阶段” “发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统地开展前瞻性项目的研发。而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。如图2-23。 图2-23:“发展做实阶段”各层级研发功能定位 中央的内部组织机构应相应的加入技术孵化中心，并在第一阶段成立了虚拟中央实验室的基础上，进一步将一些技术方向好，未来市场需求明确的中央实验室作实，通过各种途径购置相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作的中央实验室。具体结构如图2-24所示。 图2-24:“发展做实阶段”中央研究所内部机构设立 获取相关设备和仪器的可能途径有三个，见图2-25。 图2-25:“发展做实阶段”试验设备和仪器获得渠道 对于这一阶段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的过程中，可以采取两种主要模式: 一种是内部孵化，一种是外部孵化。内部孵化的技术，就通过资产划拨的形式，直接划入相应的子公司。而外部孵化通过引入集团外部的资源，则可以采取新建公司的形式。前者可用于向拟上市公司中注入概念，提升拟上市公司形象和发行价。后者可用于未来集团新经济增长点的培育。详见图2-26所示。 图2-26:“发展做实阶段”技术孵化中心运作模式图 4. 第三阶段——“体系成熟阶段” “体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前面论述的中央成立三个条件。此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。中央负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发;各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发;而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善，如图2-27。 图2-27:“体系成熟阶段”各层级研发功能定位 同时，中央研究所内部组织结构也最终成形，在接受到集团的两大输入后，便可以通过下属三大职能模块对外进行输出，如图2-28所示。 图2-28:“体系成熟阶段”中央研究所内部机构设立 分三步在京内建立分公司形式，隶属于某的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央。 : 项目运作制 在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。 在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，具体示意图如2-29。 图2-29:项目运作为主的研发项目运作方式 1. “课题承包”承包了什么 在我国科技体制改革之前，科研所尚没有进入市场，主要收入是国家的事业性拨款和课题经费，在这个时候，课题承包制的流程局限于课题项目本身的运作，如图2-30所示。 图2-30:推向市场前课题承包制的整体流程 国家科技体制的改革，将科研所推向了市场。沿袭承包的实质，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础，如图2-31所示。 图2-31:进入市场后课题承包制的流程 2. 解读“课题承包” 下面，我们按照现有课题承包制的流程，以机科股份为例对流程上的各个环节进行一一地分 析，并试图发现其中的问题和原因。 表2-4:课题承包各环节现状描述及存在问题列表(以机科股份为例) 序 号 流程环节 现状描述 存在问题 由科研开发人员自行填报，然后交项目的申报由科研人员自发进 由其所在部门经理签字认可 行，具有很大的随意性 填报课题/公司基本上不会对申报的资料进行大部分项目内容由项目组成员进项目申请资1 审查，除非是某些重大课题，而对行起草确认，中间可能存在部分料 于这类课题的审查也主要是从合同回扣或其他好处费 金额和技术角度 多数以项目课题组负责人的名义，是否需要进行有偿性的无形资产 由公司统一申报 使用 少数重大课题以名义进行申报 课题申请的公司审批制度，大多 形同虚设，一般是在合同已基本课题申请 明确后才进入此环节 2 技术基本掌握在项目组成员手 中，审批只能依据项目组成员所 谓的预计利润和可行性分析进 行，未能有效规避风险 项目运作基本全由课题组负责人牵项目运作和项目管理基本由课题 头的全体课题组成员负责执行 负责人全权负责，公司对其进度 包括技术开发、设备采购、加工、不能有效控制 项目运作 验收、顾客沟通等内容。 相关采购、加工等成本控制由项3-1 目组成员自行开展，公司没有统 一订货 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，成本控制存在一定 欠缺 项目运作基本全由课题组负责人牵项目运作和项目管理基本由课题 头的全体课题组成员负责执行 负责人全权负责，公司对其进度 包括技术开发、设备采购、加工、不能有效控制 项目管理 验收、顾客沟通等内容。 相关采购、加工等成本控制由项3-2 目组成员自行开展，公司没有统 一订货标准，成本控制存在一定 欠缺 由项目组成员先自我确认 成果审查基本由项目组成员和客 以对方验收合格通过表示项目顺利户进行确认验证，公司并没有在 结束，即已结成果 最后阶段完成对项目完成质量的成果审查 公司基本上不做项目结束前的内审 监督和审查 4 可能造成项目无法验收或拖期验 收，进一步增加项目成本，从而 可能导致公司的经营收益和信誉 受到影响 技术成果转化没有选择性的取舍，纵向成果技术转化不多 造成较多好的技术错过市场时机，课题组在完成相关课题后，很少 技术成果转而一些差的技术却继续研究的现象 在此技术的基础上积极开拓市场 5 化 造成了公司技术资源的自然流失 一般会在有市场需求信息寻找我 们或间接打听到相关需求后，才 会将已有的技术成果进行转化 技术成果孵孵化基本没有，很少的技术项目会在原来技术的基础上进行技术成6 化 进入小试和中试 果孵化的比例很少 部分项目投入大量的人力研发，而多是原有的技术班子，在发现技 实际收益很少，且在市场转化上没术成果具有一定市场前景后，直 有投入，因此造成人力资源的浪费接转向市场 和固定资产的增加 少数部门按照专业化分工，将部 项目组承担了项目运行中一系列工分技术人员完全转向市场，而多产业化 7 作，包含市场信息和合同洽谈等，数技术人员仍然会同时承担起市 造成人员承担内容繁多，难以在研场和科研的两副担子 发或市场销售等单方面有突出表 现，故相关项目成果在市场推广活 动和开拓市场上进展缓慢 从上面的分析我们不难看出，技术成果转化率低，技术转换后的产业难以做大是课题承包制的严重弊端。 3. 原因分析 当前课题承包制技术成果转化率低，产业难以作大的原因，究其根源我们认为有以下两点: a. 成果转换周期长 课题承包制依靠3——5人以技术为背景组成的课题小组，完成从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至10年的时间，这样的过程是漫长的。 b. 人力资源瓶颈 课题承包的过程对于人力资源的要求可以说是相当的高，它要求课题组人员一方面具备很高的技术创新能力，同时又要具备一定的市场开拓能力。一个技术成果要想在市场中搏击生存，要求这个课题承包小组，特别是组长的知识结构必须横跨人类知识的两大领域自然学科和社会学科。正是在课题承包制中这种“技术转换同课题组人员相捆绑”的微观运作基础上，人力资源的瓶颈构成了成果转换的瓶颈。结果是很多市场前景好的项目受制于人力资源的瓶颈而最终没能在市场上取得相应的市场回报。 4. 环境分析 课题承包制这种“一包到底”的科研模式，在过去的科研体制下，在为国家服务的科研项目中尚可勉强维系，而在为集团自身产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题。 为国家服务时，如果技术成果不能转换不要紧，因为我们已经得到了一笔科研费用，表现在财务上是一笔收益。技术成果转换了，我们更可以获取更多的收益。 而面对未来我们的科研体系将主要为自身产业服务，情况就大不一样了。未来的每一笔科研费用，都是我们自身的产业从利润(或销售额)中提留出来的，都是一元一元从市场上挣出 来的，科研的投入如果不能转换成实际生产力表现在财务上就是成本。而只有到科研的成果成功的转换后才能够真正实现科研的价值。 因此，如果说课题承包制在现在尚存在一息喘息的话，未来随着某/集团改制的进一步推进，课题承包制将构成集团产业化发展的重大障碍。 1. 项目运作制下的分工 如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题,我们认为，应该适时地引入项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图2-32。 图2-32:微观的项目运作制 各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，详细分工见图2-33。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由某/集团总部的科技经营部负责;而中央内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央的综合管理部负责。 图2-33:项目制运作下的专业分工 2. 在中央引入项目运作制 然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜用项目运作制取代课题承包制: a. 产业化效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是某/集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益 者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制; b. 在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作制。 鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央/所引入项目运作制，为/所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐渐向条件成熟的各二级单位进行推广。 /集团科研体系微观运作模式小结 “课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐在集团的科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央中引入项目制的微观运作模式，再在条件成熟时推广。 完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临的重要问题。而考核和激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。因此，这里将科研开发人员的考核和激励问题提出来作为专门的一章，既是逻辑上的自然演绎，也是科研开发体系战略措施中必不可少的一环。从下图2-34我们也可以看到，集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于:集团未来科研开发体系的宏观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。 图2-34:科研开发体系“金字塔” 然而，尽管如上图所示，人力资源作为基础性的工作，对于未来集团的科研开发体系起着至关重要的作用。但我们必须意识到作为集团级的科研开发战略，人力资源模块不能缺少却又不能多提。在宏观运作模式、微观运作模式和人力资源考核与激励三块工作之间，集团分配的精力与整个结构“金字塔”的比例恰恰相反，应该构成一个“倒金字塔”状。也正如我们前面分析中篇章分布一样，将重头放在对集团未来科研开发体系架构的设计和建设上，然后是微 观运作模式，然后才是人力资源考核与激励。因为，对于第一个问题——集团未来科研开发体系的宏观运作模式设计，除了集团总部，别的二级单位一般不会去考虑。对于第二个问题——集团未来科研开发体系的微观运作模式，二级单位可能意识到，但却推不动。而对于最后一个问题——科研开发人员的考核与激励，由于其基础性，大多数二级所在实践中均有了这样的尝试，甚至是制度。需要某/集团完成的，是帮助集团内的各二级单位尽快地找到最有效的制度。 下面，我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定 。 对于科研人员，我们建议采取360度的考核方式，如图2-35。同时，由于其下游部门——科技转化部门(如中央的技术孵化中心)是科研人员研究成果的最直接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。 图2-35:科研人员360度考核示意图 对于科研人员的激励，建议可以有选择的采取如表2-5的三种激励模式。 表2-5:科研人员激励模式 模 式 内 容 在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突预留股份 出贡献的技术研发人员的奖励 出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来技术入股 实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方 案 出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，并对前期研产业提成 发及产业化阶段做出贡献的研发人员采取从产业化收入中提出一部分作 为奖金的方式直接进行奖励 上述三种方式都有着不同的激励力度和效果，建议根据实际运用的对象进行选择。但从实施效果和可操作性上而言，根据某/集团现有的情况，我们建议采取以技术入股的方式对科技人员进行激励。这一方面可以激发科研开发人员参与技术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情;另一方面也可以减少现金支出对未来新孵化企业造成的现金流压力。 为达到某战略目标，新华信认为，某中短期的阶段工作重点应确定为 “夯实基础，归束做强”;中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点突破，快速发展”(见图3,1)。 图3—1:某改制完善的公司治理结构图 在中短期，夯实基础主要针对某目前的不足，补长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括:规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定位、加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强某优势，做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括:提高扫描效率、加强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期夯实基础，归束做强的基本目标。 在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极培养相关能力资源;同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国际化战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为:发展重点规模化业务、做强资本运营、实施国际战略。 下面，我们就分中短期和中长期系统阐述相应的系列措施。 规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。 某集团通过整体式改制模式，将最终形成以某(控股)集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系(见图3,2)。股权多元化是指将某单一的国有产权改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将某集团改制为完全意义上的公司，拥有股东会，董事会和监事会。实行决策权，执行权和监督权的分立。并将某的二级单位改建成具有现代公司治理结构的公司制主体，和某形成以产权为纽带的母子公司管理体系。 图3—2:某改制完善的公司治理结构图 相应，根据某(控股)集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位，我们明确了在管理模式上应选择战略管理型(见表3,1)，战略管理型的管控模式在经营目标上强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应;对下属单位的管理主要是通过战略规划进行管理;在管理手段上，集团不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动，并以此为基础进一步设计了相关的组织机构和管理流程。 表3—1:某集团与下属公司管控模式分类表 财务管理型 战略管理型 操作管理型 以追求投资回报、资追求多元产业发展。追求战略实施和经营 本增值为唯一目标，有明确的产业选择，思路的严格执行，有经营目标 无明确产业选择，通追求公司投资业务的明确的主导产业，强 过投资业务组合的结战略组合优化和协调调各子公司经营行为 构优化追求公司价值发展，培育战略协同的统一，公司整体协 最大化 效应 调成长 以财务指标进行管理以战略规划进行管通过总部业务管理部 和考核， 总部无业务理，总部具体业务管门对下属企业的日常集团与下属公司关系 管理部门 理部门职能较弱 经营运作进行直接管 理 核心功能是资产管核心功能为资产管理核心功能为资产管理 理。将注意力放在财和战略协调功能。母和经营管理功能。通 务指标数据的控制公司在区分战略单位过母公司的业务管理 上，通过控制股权，的前提下，追求战略部门对控股子公司的 支配被控股公司的重资源的优化配置。与营销、技术、人力资 大产权决策，以达到控股子公司的关系通源、新业务开发等日 资本控制的目的。财过战略协调、财务、常经营运作进行直接 务管理型控股公司的人事控制和服务而建管理。强调公司经营管理手段 总部人员精简，主要立。母公司不从事具行为的统一、公司整 是高级财务管理人体日常经营，通过掌体协调成长 才，通过资本营运手握子公司股份，利用 段对被控股子公司进控股权，影响股东大 行指导、监控，并不会和董事会，支配被 断捕捉资本市场的信控制公司的重大决策 息，进行符合投资回和经营活动 报目标的兼并、收购 和出卖、转让 母公司不从事生产经母公司通过控股方式母公司直接从事生产 营，财务管理型控股形成战略管理型企业经营，母子公司关系 公司也没有一个特定总部。母公司根据外密切，人员配备较多。 的核心产业，也不对部环境和现有资源，一般适用于单一产业 子公司进行战略方向制定公司整体发展战或企业在多元化的初应用企业 上的规定，一般适用略，通过掌握子公司期 于没有明显主导产业的控制权，使子公司 的无关多元化企业 的业务活动服从于控 股公司整体战略活 动，一般适用于相关 产业企业总部的发展 根据某产业发展的现状，要完成某产业发展的目标，某目前急需建设四大基本体系:战略管控体系、财务管理体系、投资管理体系和人力资源体系。本报告只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。 建立管理体系，某集团应通过建设四大核心管理流程来对下属公司进行管理，提高集团控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初步框架(见图3,3)。 图3—3:某管控体系示意图 控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对集团的管理和有效控制(见图3,4)。 图3—4:某相关管理流程示意图 其中，加强财务管理体系，加强集团资源调配能力主要从预算管理、内部审计、财务权限三个方面进行。具体来讲有以下方面: 下属单位按规定向总公司提供各种报表;总公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配;进行预决算管理;控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值;集团通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理;统一财务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控等;财务资源的统一配置，重大项目资金的集中调度;通过内部审计，加强对各单位的经营活动、财务状况进行监督;等等。 另外，人力资源规划是保障某战略目标顺利实现的重要环节，某必须从以下三方面加强: 某管理人才规划:根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平;通过MBA培训， 提高已有管理人员的管理水平。 某营销人才规划:加强集团和各二级公司的营销部门建设;外部招聘和内部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门 完善薪酬和绩效考核制度:建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度;建立绩效导向的员工绩效考核方案。 集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展战略，在宏观上，某应分三步建立隶属于某下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央(见下图)。 图3—5:某研发体系设立示意图 在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支持产业长期发展的科研体系(见下图)。 图3—6:某项目运作模式变革示意图 某应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系。营销体系主要包括七个部分:市场定位、客户关系管理、信息管理、市场效率、定价、品牌和产品开发。对某来说客户关系管理和品牌管理是中短期应重点加强的工作。 在某中短期的重点业务,一体化和难规模化业务中，2/8原则体现的非常明显，因此，某近期加强对重点客户的关系管理尤为重要。 客户关系管理的作用是维持现有客户关系并使客户逐步升级，某应加强重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴(见下图)。 图3—7:客户管理目标示意图 重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面对给予充分支持，我么建议从研发、制造、营销、物流、客服和财务等各个方面出发，打造全员参与的客户关系管理平台。 由于某集团和各下属公司均有自己的品牌，所以对集团的品牌进行管理非常必要和重要。通过调研，我们发现各单位对自身品牌依赖度普遍高于对某品牌的依赖度(见图3,8)，因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合理规划。 图3—8:某各下属单位对、所品牌依赖度对比图 数据来源:某访谈 进行品牌管理首先应对某现有品牌进行分析。我们可以按照产业品牌影响力和地域将某的各类产业品牌分成几类(见图3,9): 图3—9:某各下属单位品牌影响力分布图 按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在某集团下面，而京内和京外的产业品牌需要分类设计发展路径(见图3,10)。我们建议将某各单位行业品牌放在各级生产力促进中心，而科研品牌可以依据情况放在新设公司或存续公司，产业品牌建议放在新设公司。 图3—10:某各品牌发展路径示意图 而针对各类产业品牌，我们建议京内采取统一品牌，京外采用母子品牌的发展路径。 首先确定某集团的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科品牌，但考虑到对业务的影响，近期可以采取象“机科.自动化所”或“机科.机电所”的品牌。 而京外品牌我们建议采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改 制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮有限公司”或“机科沈阳铸造所”。 是否开展外协的主要依据是能否达到经济规模量，从而有效降低成本(见图3,11)，在中短期，某主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的投入会大于收益，所以应以外协为主的方式来弥补生产能力的不足;在中长期，某发展规模化业务达到经济规模后，加强自身生产能力建设的投入会产生较高的效率和回报，所以应逐渐以外协为辅，以自身生产 能力为主。 图3—11:生产量盈亏平衡点示意图 因此，针对某目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状，某应大力发展和提高“两头在内，中间在外”哑铃式经营模式，积极开展外协，有效地降低成本，增加竞争力(见图3,12)。 图3—12:“两头在内，一头在外”的哑铃模式示意图 鉴于某业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取战略性生产外协。战略性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送(见表3,2)。 表3—2:不同生产环境对应的生产及外协管理分类表 生产环境 按库生产 按单生产 按单设计生产 机群式或按工艺特作业方式 流水线 现场作业 点 生产特点 产品导向 工艺导向 项目或设计导向 数量大、标准程度产品特点 多品种、少批量 变种变量 高 竞争优势 低成本、及时交货 高质量、按时交货 专有技术及制造 外协特点 成批、标准外协 分类外协与管理 战略性外协 战略性生产外协的特点主要有可以强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，差异化的程度和增值能力很强等。 因此，某应与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。另外，可以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率，更好满足客户的需求，提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环节、对承包商生产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手，形成承包商管理系统。(见图3,13) 图3—13:承包商的系统管理示意图 某目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平发展状态，主要表现在(集团)综合优势尚未发挥，研发队伍分散、资金投入少而分散，市场营销薄弱，企业化管理体系尚未健全，缺乏企业高级管理、营销人才，以及技术创新力度不强六个方面。 所以我们建议，在中短期，某应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务转变，所谓归束就是在综合技术的基础上，在一些关键的领域做深、做强，如图6,13所示。公式Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r表示扫描半径，υ表示扫描速度，f表示函数，表明θ、r、υ三个变量与业绩Y之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ大，r短，υ慢，未来我们建议通过减小θ，增长r，提高υ来达成技术和业务归束的目的(见下图)。 图3—14:技术扫描式业务说明图 首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，来提高扫描业绩Y。一方面我们可以通过市场导向的市场归束来减小θ，通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域主要定位在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场;另一方面，我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务。 其次，通过适当增长扫描半径r，来提高扫描业绩Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性(3年以下)产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性(3年以上)产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们产业化方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的产业化发展提供持久的、关键性的技术支持。 然后，通过逐步加快扫描速度υ，来提高扫描业绩Y。提高扫描速度主要有两种方式: 一方面，可以通过改善运营模式，加强分工协作来提高扫描速度。在未来的研发运作中，我们应当积极采用项目运作模式，逐步消除课题承包制的一些不利影响，提高自身的科研项目运作效率。 另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关键在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性，我们可以通过采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激励约束方式来达成这个目的。 最后，需要从战略角度整合扫描平台(见图3,15)，由集团战略部门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，最终达到归束做强的目的。 图3—15:整合扫描平台示意图 我们认为，某应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化(系统集成等)业务的发展(见图3,16)。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的系列化，另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。而对于产品增值，第一，可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值;第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值;第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来 达成增值。 图3—16:新华信一体化发展模型示意图 目前某处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展(见图3,17)。一体化业务的发展主要分为三个阶段，第一阶段是设备制造技术阶段，这个阶段所需要的重点能力是技术能力;第二阶段是相互支撑的业务组合阶段，这个阶段应当具备的重点能力是制造能力;第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握核心技术和制造的阶段，这个阶段所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整合能力。我们应当大力培养自身的整合能力，不仅能够整合服务还能整合制造和研发，从而提升自身系统集成业务的档次。 图3—17:一体化业务发展阶段图 另外，在一体化业务的发展中，某集团可以用三大基础来实现从某装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、某相关技术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础来提升客户技术水平，提高客户的生产率，从而促进客户竞争力的提高(见下图)。 图3—18:三大基础最终形成客户竞争力示意图 这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证某集团的发展(见图3,19)。某相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时为核心流程的深层知识反馈客户信息;客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持;以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供载体，并为客户核心流程知识反馈技术信息。当然我们的核心技术是先进制造技术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。 图3—19:三大基础相互影响示意图 通过系统分析和比较，某应紧紧依赖一现有的设计和工程承包资源，展开工程承包业务。为此，对一进行分立式改制，将在北京新建公司，承继一的资质，人员，业绩和品牌，成为某开展工程承包业务的平台。为了获得多方面资源的支持，在一的新建企业中，将实现股权多元化，让机科股份和某的二级所都进行参股，使一和某的各个单位形成产权上的联系，为工程承包业务拓展提供有力支持。设计员工持股方案和长期激励方案，吸引和保留一优秀的设计，管理等人才。(见下图) 图3—20:北京工程公司组建示意图 为了新工程公司的持续发展和有效发挥其战略作用，我们应确立新工程公司的发展步骤和相 应管控原则如下图所示: 图3—21:工程公司管控原则和发展步骤示意图 新工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择以“工程设计，设备采购”(见下图)为核心组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动集团相关产业的发展。 图3—22:工程总承包价值链分析图 针对目前较弱的整体实力，新设公司近期的目标市场应确定为某相关行业市场，在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化形成优势相结合的竞争策略。(见下图) 图3—23:工程公司近期目标市场和竞争策略选择示意图 中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的不同发展趋势，某新建公司应以前者为主要导向，逐渐实现公司业务的进一步延伸和发展。(见下图) 图3—24:国内工程总承包市场战略群体图 随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球一体化趋势下，国内公司会争取更多的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞争。因此，新工程公司中长期应适度向其他专业领域和国际业务市场拓展，采取更加多样的竞争策略(见图3,25)，实现自身业务的全面发展，同时带动集团装备制造业务的全面发展。最终实现工程公司“纽带+形象，增长点”的综合功能，发挥对某整体的战略支持。 图3—25:工程公司中远期竞争战略选择示意图 某要实现产业的快速发展，中短期必须要能够保持在进口替代市场的强大竞争力，并逐步向其它更有价值的市场拓展。而占领进口替代市场的首要因素就是要能够在技术上保持相对领先优势，因此，某需要建设系统的技术赶超体系，奠定技术在国内保持领先的基础，进而向国际领先水平发展，实现向国际市场进军的长期发展目标(见下图)。 图3—26:某产业长期发展示意图 从某的实际情况来看，要实现技术上的持续优势，必须改变目前技术和研发投入不规范、发展目标不明确、技术发展无系统保障的局面。要实现技术水平的持续发展和赶超世界先进水平，某必须针对目前产业主要的目标市场,进口替代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以一体化业务和其他核心业务的相关领域为重点，建立系统的产业技术赶超体系，巩固和培养技术优势，最终实现重点领域的技术赶超。 要实现技术赶超，某应以战略和市场为导向，形成战略部门、市场部门、技术部门、科研体系、投资部门和其他相关部门共同参与的技术赶超体系，并以实现技术赶超为目标进行管理和持续运转，最终实现“全员技术赶超”，培养出提升某核心竞争力的坚强基础。 进行技术赶超的几个主要步骤分别为:重点市场领域筛选、技术产品跟踪、产品模仿和技术引进、消化吸收关键环节以及最终的针对市场自主开发。 引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超体系中，集团在建立对重点领域进口市场的跟踪— 各个职能部门都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同的技术、产品领域和不同的产品市场特点，参与的部门和工作重点将各不相同，但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下(见图3,27)。其中，战略部门制定和调整的产业和科技战略是技术赶超的宏观指导;市场部门的全程参与是技术赶超有效开展的必要保障;科研体系和产业业务中的技术部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效手段;投资和其他各相关部门的积极参与和大力支持是技术赶超全面展开的有效支撑。 在开展技术赶超体系工作时，的规划和管理、高度的重视和投入、持续的巩固和提升是成功实现技术赶超的关键，也只有成功的技术赶超和转化，才最终能实现某产业战略目标的顺利实现。 图3—27:某技术赶超体系示意图 为了实现集团的跨越式发展，某应该在中短期积极创造条件，争取利用各种资本运营手段为集团产业的发展提供机会和支持。下面，我们将就某中短期开展资本运营的机会和相关措施进行简单论述。首先分析某上市的机会和措施。 1. 国内企业上市的地点一般有以下几种选择: 1) 国内A股和中小企业板; 2) 香港:H股，创业板和主板; 3) 美国及其它海外的股票交易所。 2. 不同的资本市场适合不同的企业，几个主要的主板市场特征如下，见下表: 表3—3:各主板市场特征比较表 NASDAQ 中国主板A股 中国主板B股 香港主板 英國AIM 国家股票市场 所有类型，中国法人企为境内企业吸纳境目的众多，包括主要为高增长的新为英国本业均可申请上市融资，外资金 为较大型，基础兴公司筹集资金 土及国际 一般侧重大型及中型较佳以及具有盈性大型机目的 绩优企业 利纪录的公司筹构提供融 集资金 资渠道 最少3年业务纪务 改组设立公司的原于3年业务纪录1年营运纪录或市值最少3年 有企业或作为公司期间须由基本相5，000万美元 业务纪务 业务 主要发起人的国有同的管理层管理 纪录 企业在最近3年内 没有重大违法行为 对市值没有特别的规无明文规定 上市时市值须达上市时市值最少需上市时市定，但上市前，公司股1亿港元 达7，500万美元 值須达70 市值 本不得少于5，000万万英磅 元人民币，同时，发行 价格不低于每股净资 产值 3年连续盈利纪录，整连续3年录得盈利 须具备3年业务最近1年或最近3年3年盈利纪 体改制上市的公司业纪录，过往3年之其中2年的全年除录 绩可以连续计算，一般合计5，000万港税前净收益为100万 要求平均净资产收益元盈利,最近1美金 盈利 率不少于10%，但每年年须达2，000万要求 不少于6% 港元，再之前2 年合计须达3， 000万港元, 最低公众股不少于总向社会发行的股份5，000万港元或标准一: 最低公众 股本的25%，发行4亿须达公司股份总数已发行股本的公众须持有110万股不少于 元人民币股本以上的的25%以上，股本25%,以较高者股，而该批股票总价总股本的 可少于25%，但不得少总额超过4亿元人为准,;惟如发值最少800万美 25% 于总股本的15%，持股民币的，其向社会行人的市值超过元 或 1，000股以上的公众发行的比例达15%40亿港元，则占标准二: 人数不少于1，000人 以上 已发行股本的百公众须持有110万 份比可降至10% 股，而该批股票总价 值最少1，800万美 最低元 或 公众标准三: 持股公众须持有110万量 股，而该批股票总价 值最少2，000万美 元 投资国内投资者 国外机构投资者 包括公众和国际国际机构投资者 国内及国者组机构投资者 际机构投合 资者 3. 几个主要的创业板市场有如下特征，见下表: 表3—4:各创业板市场特征比较表 NASDAQ小型市香港创业板 新加坡SESDAQ 英國AIM 场 为本土与海外的主要为高增长的为小规模，新成为较小型及新兴公司筹中、小型公司，包 新兴公司筹集资立和成长型公司目的 集资金 括新成立的公司金 服务 筹集资金 2年;若营业额、总资产1年营运纪录或 值或市值超过5亿港元，市值5，000万美没有特定要求 没有特定要求 业务纪录 上市时公众持股市值达元 1.5亿港元，并由至少300 名股东持有，以及招股价 最少1港元，其业务纪录 可减至1年 上市时市值最少上市时市值最少需达4，市值 需达5，000万美没有特定要求 没有特定要求 600万港元 元 最近1年或最近3没有特定要求但 年之其中2年的上市企业必需要没有最低盈利要 没有最低盈利要求 盈利要求 全年除税前净收有盈利前景和高求 益为75万美金 增长性的业务 最少占已发行股市值40亿元以下:25%公众须持有最少本的15%，同时最低公众或3，000万元 100万股，而该批没有制定最低公持有证劵的公众持股量 市值40亿元以上:20%股票总价值最少众持股量 人士之数目不得或10亿元 500万美元 少于500人 AIM主要是为职 业性或有经验的风险管理基金及投资者组多数是专业及充份了解主要包括海内、外投资者进行设计充份了解市场的合 市场的投资者 的机构投资者 的，较适合于有投资者 判别能力的机构 进行投资 4. 某改制对上市工作的影响 机科股份拟进行资产置换，将北京自动化所和机电所整体置换进入股份公司，这一举措按照中国证券监督的有关法令，将给股份公司的经营期间连续计算问题造成重大影响。 ,中国证监会于,,,,年发出“关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知” (证监发行字[2003]116号)，进一步强调，“自2004年1月1日起，发行人申请首次公开发行股票并上市，应当自设立股份有限公司之日起不少于三年”，同时规定，“发行人申请首次公开发行股票并上市，最近三年内应当在实际控制人没有发生变更和管理层没有发生重大变化的情况下，持续经营相同的业务。因重大购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为，导致发行人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请发行上市”。根据上文规定，机科股份应该只能在资产置换完毕且满三年才可以提出国内上市申请，时间成本比较大。 5. 通过海外上市能为上市公司带来以下好处: 1) 相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于香港上市，一般周期为半年左右(视上市个案复杂程度而定)。而国内上市正常情况下需要2年(包括一年辅导期)。 2) 海外上市再融资灵活，时间及审批的限制较大陆更少，有利于企业持续地从资本市场募集资金。可以自由发行其它金融工具，如债券、认股权证等衍生金融工具。 3) 海外市场高度发达，可以充分运用多种金融工具及资本运作手段，实现企业的跨越式发展。有利于建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构。 4) 国内公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、帮助企业在中国及海外市场发展。 6. 综合分析以上因素，我们认为选择海外创业板上市将比较适合机科股份。在不同的海外创业板:香港、新加坡创业板及NASDAQ各有特点，香港创业板更适合国内企业: 1) 香港资本市场发展相当成熟，且规模较大，香港资本市场长期以来受到国内企业的青睐。 2) 香港具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在香港上市比较容易得到投资者的认可，股票发行风险较小。 3) 国内企业海外上市统计数据再次证明了香港是国内企业较佳的上市地点选择，见下表。 表3—5:国内企业海外上市情况比较表 香港 新加坡 NASDAQ 发行市盈率 较高 一般 高 上市费用 较高 一般 高 市场规模 较大 一般 大 投资者偏好 无固定偏好 传统产业例如制造业的公司较多 高科技类公司 再融资状况 容易 较易 一般 市场流动性 强 一般 差 内地企业上市数量 上百家 数十家 数十家 上市所需时间 较短 短 较短 结论:香港创业板是机科股份比较理想的上市地点。 7. 在香港创业板上市需注意的关键问题: 1) 经营纪录:拟上市公司需要有连续24个月的活跃业务纪录 2) 主营业务:须主力经营一项业务而非两项或多项不相干的业务。不过，涉及主线业务的周边业务是容许的 3) 管理层及控制权:除非在联交所接纳的特殊情况下，否则申请人必须于活跃业务纪录期间在基本上相同的管理层及拥有权下营运 4) 竞争业务:只要于上市时并持续地作出全面披露，董事、控股股东、主要股东及管理层股东均可进行与申请人有竞争的业务(主要股东则不需要作持续全面披露) 5) 管理层及高持股量股东的最低持股量:在上市时管理层股东及高持股量股东必须合共持有不少于公司已发行股本的35% 6) 投资者希望见到有盈利及高成长的上市公司，上市公司的科技含量是决定其市场价值的重要因素。 8. 为配合上市工作，机科股份可以先概念整合，再实际整合，以迅速达到上市基本要求 第一步:概念整合 首先将重组后的机科股份各业务用某装备制造和系统集成的概念进行统一规范，并根据上市 要求进行相应的业务形式整合和文件准备。 第二步:实际整合 逐步进行各业务的实质性整合，包括业务单元的梳理，业务流程的规范，合理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全，将机科股份改造成一个真正组织有序，主业突出的高科技企业，最终实现在香港创业板成功上市。 以上我们分析了某中短期上市的机会和相应措施，下面我们就某设立产业投资基金的相关建议进行简单介绍。 1. 某设立产业投资基金的优势分析: 1) 某有自己独特的技术优势; 2) 某可以选择自己相关的产业进行投资，通过参股或控股来推动整个产业链的发展; 3) 某投资企业后，可以利用自身的技术及经验等优势，带动被投资企业的发展，分享企业壮大的成果; 4) 被投资企业发展壮大后反过来会与某进一步合作，从而促进某的发展。 2. 某产业投资基金的设立方式设计。 考虑到目前国内的政策环境及操作可行性问题，一般采用投资公司的形式进行产业投资。某可以与其他的战略投资者一同发起设立投资公司(见下图)。 图3—28:某与战略者共同设立投资公司示意图 设立目的:带动下游产业链的发展，为某创造更为良好的经营环境。 投资范围:可以为与产业相关的客户、研发机构、生产企业等 投资标准:为了防范风险，被投资企业或机构应该已渡过创业期，正处于扩张期。应采取分批投资的策略，单笔投资总额最好控制在500-2000万人民币之间。 投资退出渠道:投资的退出期一般为3,8年。退出的渠道选择主要有股份转让、上市变现与清理公司等。 在中短期各项重大措施的基础上，某产业部门在中长期应重点做好三项工作，实现重点突破和快速发展。 1(发展重点规模化业务 2(做强资本运营 3(实施国际战略 :大力发展重点规模化业务 发展规模化业务，某首先应成立重点业务筛选和培育机制，参与筛选和业务培育的部门主要应有战略管理部门、投资管理部门、经营部门、资本运营部门、财务等相关支持部门等。(见下图) 图3—29:某重点业务筛选和培育机制示意图 要发展规模化业务，必须了解“规模化”产品和业务的特点: 1(市场空间较大。规模化产品市场规模较大;市场生命周期较长。 2(可产业规模化。产品和业务可以规模化;规模较大的市场为规模化提供基础。 3(市场运行要求高。规模化产品市场一般处于成长或成熟期;对企业市场运作能力要求高。 另外，规模化业务一般涉及到从研发到客户服务的各个环节(见下图)。 —30:产品产业链构成图 图3 因此，某要发展规模化业务，应围绕产业链建立全面能力，其中应重点加强的核心能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品的能力和市场化经营运作能力。这三项能力又分别包含以下能力: 1(市场化经营运作能力:市场营销能力;客户服务能力;人力资源管理能力 2(提供高性价比产品:企业流程再造和优化;全面质量管理;成本领先。 3(研发能力:具有较强的研发能力;产品研发以市场为导向;社会资源综合配置能力 在研发能力方面，为更快、更好满足市场需求，某中长期可以在自身研发力量基础上深入发展引进技术，合作研究等方式，形成灵活多变的技术发展策略(见图3,31)。 图3—31:技术引进、合作等方式示意图 另外，面临内外部环境的快速变化，某相关企业需要根据规模化业务的特点和需要，通过企业流程优化(再造,提升)来加强成本控制，提高核心竞争力。企业流程再造应优先进行营销、财务、技术、供应四大体系的系统提升(见下表)。 表3—6:四大体系系统提升措施表 再造部门 再造措施 突出营销功能，优化营销渠道，完善售后服务和备件供应体 营销 系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高 效的营销体系 统一公司的财务运作模式，统一委派财务负责人、统一财务财务 人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理 建立统一研发平台，通过整体规划，分步实施，统一公司的技术 标准化特别是技术标准化工作，以市场为导向统一产品发展 研发规划 采购职能集中，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统 供应 一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成 本，提高采购质量，建立适应企业的物流链管理模式 同时，某规模化企业和业务应加强质量管理，建立贯穿全流程的自主式全面质量管理能力和体系(见下图)。 图3—32:PCDA循环示意图 PDCA循环的特点是:大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。 最后，某规模化生产企业在提供高性价比产品的同时，要想占领市场必须建立很强的市场化运作能力。一般情况下市场化运作能力包括以下各方面: 1(全面管理能力:建立学习性组织;供应链管理;团队建设。 2(人力资源管理能力:吸引高素质人才;建立激励机制。 3(客户服务能力:以满足客户需求为导向;对客户反馈的快速反应能力。 4(市场营销能力:产品开发;产品定价;渠道建设;产品促销。 某应该根据业务需要培养其中的关键能力，并通过兼并、外协、寻找战略合作伙伴等方式获得其他必要能力，来实现规模化产业的快速发展。也只有全面培养和具备了必要的规模化业务能力，规模化业务的快速突破才有可能在某的产业发展中被提上历史日程。 :做强资本运营 通过中短期的积极开展资本运营，某已经具备了一系列相关的经验、能力和人才。但资本运营的覆盖面很广，至少包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内容(见下图)。 图3—33:技术引进、合作等方式示意图 其中企业兼并与收购是公司进一步发展的重要可选战略举措，在企业发展各项战略措施中具备较大的优势和突出的特点(见下表)。 表3—7:公司发展战略举措优缺点比较表 合资 / 战略合自然增长 战略收购 战略合并 作 简介 不涉收购的内部增向合资公司或收购私人或上市公结合第三方组成新公司 长 合作伙伴注入司，并进行融入 资产 可以显著提高收入和可带来增效作节省成本;发挥规模可带来最大的增效作用 对正常商业运作的用 优势 效益 分享未来的增值 干扰最少 可分享未来的可迅速取得市场，生建立更大的客户基础 增值 产能力等资源 时间较长;可能存在除科技行业以可能会失去控制权 进入市场的障碍 外，对其他行业需支付控制溢价和承文化融合的问题 弱点 增长需足以保持投的战策略意义担融入风险 结构较为复杂，并存在 资者的信心 不大 执行风险 某中长期产业要快速持续发展，必须要进一步依靠做强资本运营，此时资本运营的主要目的应扩展到提高产能、提升技术能力、扩大海外市场和发展生产制造能力等更多方面(见下图)，形成真正的产业和资本运营协调发展。 图3—34:资本运营功能示意图 在积极发展规模化业务的过程中，某要借鉴国内企业成功经验，积极探索收购和兼并重点发展领域内的目标企业，达到低成本、高速扩张目的。在制定资本运营行动计划时，某应注意做到根据公司战略整体规划合理分配资源、不盲目扩张。在进行并购时要在业务、时机、地点和兼并目标四大方面进行决策，并要做到四有四无:1.有所为有所不为:在合适的业务领域内开展资本运营;2.有时为有时不为:选择在合适的时机开展资本运营，例如在行业处于低谷期，兼并目标的价值被低估计的时候;3.有地为有地不为:在合适的市场中选择目标，如在某开拓的重点市场寻找目标;4.有人为有人不为:选择合适的兼并目标，首先要开展对被兼并者的资信、营销情况和产品调查，地区市场竞争情况调查等。 另外，频繁出台的国家政策对某未来的影响很大，某未来发展中可能会遇到许多机遇和不可知事件(见表3,8)，某应该尽快自身做实作强，寻找并购其他所机会，用较低成本完成实力扩张，抓住机会，争取主动。 表3—8:某未来发展可能事件分析表 实施时间 可能性 1年内 2,3年 4,5年 可能方式 16家国资委直属的大一般 较大 较小 型科研型企业合成一 个大的集团 国资委直属的大型科 研型企业之间进行重较大 较大 较大 组 某划归北京市管理 较小 一般 较大 某进入某企业集团 较小 一般 较大 通过对目前同在国资委的16家科研所的整体分析，某的收入总额在16家国资委直属科研所中处于中上游水平;(见下图) 图3—35:16家国资委直属科研所03年收入总额对比图 某的利润总额在16家国资委直属科研所中也处于中上游水平(见下图)。因此，某处于一个非常有弹性的位置，将来的发展很大程度上取决于自身的合理规划和操作。 图3—36:16家国资委直属科研所03年利润总额对比图 :逐步实施国际化战略 在国际化趋势日趋明显的今天，某产业中长期必然会面临国际化的机遇和挑战。国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面，其中主要包括观念国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化、网络国际化、机制国际化等等。 国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程。中国走国际化道路比较成功的海尔集团从1990年到德国进行质量认证开始，到1997年6月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂，再到2001年海外营业额占总销售额的14,左右，国际化之路走过了12年的历程。因此，某必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为国际化运作的长期成功和良性发展奠定基础。 某实施国际化战略的最终目标主要有两类，一是为了扩大销售收入和利润，二是在知识、技 术、管理等方面学习并创新。两大目的又分别包含以下内容: 目的之一,经营业绩:增加销售收入;获得较高的利润率;获取规模经济效益;市场规模和范围扩大，使收入更加稳定;在资本市场中获得承认。 目的之二,学习与创新:学习国际市场竞争规则;学习世界上先进的技术和管理经验;在技术服务、产品上有创新，提供具有相对比较优势的业务，以此与世界上的先进公司进行竞争。 某在走国际化发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标，确定国际拓展战略，然后选择国际拓展方式，然后再进行具体操作，最终实现国际拓展目标(见下图)。 图3—37:国际化运作步骤示意图 在确定市场拓展目标的时候，要注意平衡资源、风险和国际市场运作经验等因素，在国际化拓展机会的分析和判断中不能忽略距离。常用的距离和决策分析对照情况如下，见下表: 表3—9:不同距离比较表 文化距离 管理距离 地理距离 经济距离 1(语言不同 1(没有殖民关系 1(相距遥远 以下几方面的成 2(种族不同，没2(没有共同的货2(不是邻国 本及质量差异: 有种族渊源或缺币或政治联系 3(没有入海口或1(自然资源 造成距离的主要乏社会关系网络 3(政治上充满敌入河口 2(财务资源 因素 3(宗教信仰不同 意 4(国土面积 3(人力资源 4(社会规范不同 4(政府的政策 5(交通和通讯不4(基础设施 5(体制缺陷 便 5(信息或知识 6(气候不同 文化背景相近的发展中国家的政距离近的东南亚在需求上偏好低 东南亚市场优于治偏好和经济发邻国优于其他地成本服务和产品对公司决策的影其他地区 展的开放政策有区 的发展中国家，响 利于公司的国际是对某有吸引力 开拓 的市场 在明确了国际化拓展机会后，应合理安排国际化战略步骤，国际市场拓展应按照合理有效的原则分步骤开展，首先应在某些区域的国际市场密集发展，形成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源(见下图)。 图3—38:国际市场拓展步骤示意图 明确国际化机会和战略步骤后，某应根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式(见下表)。 表3—10:不同国际拓展方式比较表 优缺点 主要应用范围 间接出口——通过中介或是非标产品 中间商提供出口所需的知识规模化产品 和联系 技术服务 直接出口——更具进攻性，财 间接/直接出口 务风险和资源投入较大，要求 有经验 间接/直接出口的风险较低，能 够迅速获利，但是参与程度也 较差 可以快速进入市场 国外生产型企业 成本高 国外营销网络 并购 谈判过程复杂 国外科研机构 与国内运营部分的整合较为 困难 运作复杂，成本较高 非标产品 时间较长 规模化产品 设立分/子公司 风险高 技术服务 最大程度的控制 获得较高回报的可能性高 成本共担 股权合资,共同拥有一家公 资源共享 司的股权(规模化产品) 战略伙伴联盟 风险共享 非股权联盟,契约性的合作 管理运营难以整合，形成协同协定(科研机构、技术服务) 效应 最终通过合理的实施步骤和规范的管理和控制，完成某集团的国际化战略目标，实现某产业的长期快速发展。 结合前面的内外部分析，我们认为，某/集团未来的行业服务应面向制造业行业内企业，特别是中小企业，提供以技术类行业服务为主，综合政策、管理、法律、信息、综合等各项行业服务。 同时，对于不同类型的行业组织，在中短期内可以根据其不同的市场化程度采取分类发展的模式，但总体而言应逐渐从政府导向型转变为企业服务导向型，如图4-1所示。 图4-1:行业组织市场化和政府依赖程度矩阵图 其次，未来集团的行业服务体系首先应该摒弃当前各自为阵的运作模式，如图4-2所示。打 造统一的行业服务平台，如图4-3所示。 图4-2:行业服务体系旧服务模式改变 图4-3:统一行业服务体系平台 中长期中，应根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行不同的发展模式设计，如图4-4所示。 -4:中长期行业服务发展模式 图4 中长期则应根据集团未来发展的方向，在赢利性业务中有选择的选取部分与未来集团发展匹配度高的业务采取产业化运作，为集团未来的发展做出应有的贡献，如图4-5所示。形成以技术服务/咨询为核心的盈利性行业服务体系，如图4-6所示。 图4-5:行业服务体系业务内部竞争力/行业吸引力矩阵 图4-6:行业服务体系核心层/紧密层/松散层 从整体上看，未来集团的行业服务体系应发挥如下三大平台功能(如图4-7所示):面向国家创新体系，成为政府资源的获取平台;面向科研开发体系，成为科研体系的技术交流平台;面向自身产业体系，成为产业体系的营销宣传平台。 -7:某集团三大体系关系示意图 图4 特别需要指出的是，行业服务应通过提供、推广标准化技术，避免与集团自身产业的发展发生冲突。如图4-8所示的行业服务体系与自身产业发展体系的关系我们不难看出，某/集团自身的产业与行业服务体系服务的对象处于同一个行业生态圈中，当我们通过技术开发类行业服务为这一生态圈内的企业提供服务时，势必会对我们自身的产业构成竞争。因此，在未来行业服务体系的设计中，应该尽量避免此类情况发生。 图4-8:某集团产业体系与行业服务体系关系图 某集团行业服务体系战略定位总结如图4-9所示。 总结上述定位，我们建议某/集团将未来行业服务的总体目标设定为:“成为中国制造业中小企业成长的助推器”。同时，在未来3-5年的时间里，设定明确的阶段性目标:中短期为“界定业务，分类发展”，中长期为“一个平台，两种运作”。 图4-9:某产业、科研和行业战略演进图 结合未来行业服务发展的趋势及某/集团现有的行业资源，提出行业服务体系的总体目标， 如图4-10所示。 图4-10:某行业服务体系战略目标 行业服务运作模式的设计，首要的问题就是选定未来行业服务统一运作的平台。从理论上讲，任何一个行业组织都可以面向行业内的企业进行服务。但鉴于某/集团众多的行业服务组织，我们先参照如下几个原则(表4-1)对行业服务的组织进行一次初步筛选。 表4-1:行业服务模式选择原则 原则 内容 综合性 该行业组织能够在内涵或者外延中包含我们已有的行业服务业务 该行业组织能够在同时兼容盈利性的行业服务和非盈利性(也就是具兼容性 有一定公益性)的行业服务 随着行业服务本身向着纵深方向发展，新的行业服务类型(如针对中衍生性 小企业的金融服务)亦能够纳该行业服务体系 专业性 体现所处专业领域的专业特色和技术能力 经过初步的筛选，在某/集团众多已有的行业服务资源中，研究所、行业协会和生产力促进中心落入了我们的视野。下面我们将分别对这三种不同的行业服务平台及其代表的不同的行业服务模式进行比较分析。 首先，我们先对各种不同模式的行业服务组织进行以下优劣势的比较。 -2:三类行业组织优缺点比较 表4 行业组织 优 点 缺 点 l 长期的发展积累了一定的服l 需要以研发实力为支撑，运行成本高 务品牌 l 国家政策模糊，充满不确定性 研究所 l 事业性单位，可免征部分所得l 走回头路，与产业发展相矛盾 税 l 公益性组织，容易得到企业承l 属挂靠组织，成长壮大后的收益权没 认 有办法保障 协 会 l 会员会费免征所得税 l 公益性组织，将会给某些业务未来的 发展造成限制 l 国家支持 l 对于某些成立时间较晚的生产力促 l 符合为中小企业服务的特点 进中心而言，服务品牌尚待积累 生产力 l 全资子公司，能够保证收益权 l 需要上缴所得税 促进中心 l 能够兼顾公益性业务和盈利 性业务的共同发展 从上面的比较我们不难看出，研究所模式与产业发展相矛盾及行业协会作为公益性组织，无法保证集团未来进行行业服务的收益权，构成了整两种模式的硬伤。而生产力促进中心需上缴所得税的缺点，可以通过注册高科技企业的形式来将税收损失降到最低。同时，加之行业服务中“四技”合同本身的免税，和科技部拟将生产力促进中心注册为非营利性组织的方案和计划，都为这一缺点的化解创造了条件。而对于品牌的问题，一方面，我们应该容许在一段时间内几种行业服务组织在行业服务时名称的同时出现，实现逐渐过渡，而另一方面，政府重视加之媒体关注，生产力促进中心在行业服务中的知名度和美誉度也在快速的上升。这些都将有利于生产力促进中心这个品牌作为行业服务的主力军在行业企业中的传播。 比较了三类组织的缺点，我们再来看看他们的优点。相比其他两种组织，生产力促进中心最大的优点就是有“政府支持”。 在《国家级生产力促进中心管理办法》中的第十四条规定:“根据《中华人民共和国中小企业促进法》，政府有关部门应在规划、用地、财政等方面为生产力促进中心提供政策支持。”紧接着的第十五条又进一步说明:“技术部将全国生产力促进中心工作纳入国家科技计划产业化环境建设，每年安排相应的财政拨款。各级地方科技行政管理部门要将生产力促进中心工作纳入当地的科技发展计划，为生产力促进中心的建设和发展提供必要的财政支持。” 就支持的力度，科技部高新司司长李健在中国生产力促进中心协会第二届理事会上提到:“……将来我们的中心有三个层次，第一是一般中心，第二是示范中心、第三是重点中心。对于重点中心我们的初步想法是参照国家工程技术研究中心的强度给以资助，我们下决心在“十五”期间能够建设若干个国内一流、在国际上也能与香港生产力促进局或者台湾的中国生产力中心相抗衡的有实力的中心……”而我们从2003年中国工程技术研究中心投入情况快报中看到，当年投入中国工程技术研究中心的总资金为19.64亿元，其中政府投资为7.11亿。 表4-3:2003年中国工程技术研究中心投入情况表(单位:亿元人民币) 类别 投资总额 政府投资 社会投资 银行投资 利用外资 自筹资金 其他 计划投资 20.55 7.84 1.33 2.56 1.06 7.33 0.43 实际完成投资 19.64 7.11 1.00 3.31 0.54 7.42 0.26 尽管相比政府官员在公开言论中透露的信息，国家真正投入到生产力促进中心的经费显得少得可怜，而其中分到我们/集团生产力促进中心下面的就更加少。但与其他两个组织而言，这样的支持已经显得很宝贵。 鉴于如上地分析，我们建议某集团的行业服务体系平台的打造以生产力促进中心为统管，以行业协会已有会员为依托，借网站、杂志的宣传作用向行业内企业进行辐射并提供各种行业服务业务。具体模式示意图如4-11所示。 图4-11:生产力促进中心为行业服务体系平台 /集团行业服务运作模式实施步骤概述 未来行业服务平台的打造建议按照近期、中短期和中长期分为三个阶段。同时按照行业服务自身发展将面临的主要问题和平台建设工作，下表4-4列明了行业服务个阶段的阶段性目标和主要工作。 表4-4:行业服务体系阶段性目标及对应措施 时间 近期 中短期 中长期 内容 界定业务 一个平台 阶段目标 归并增效 分类发展 两种运作 所一级行业服务的清理和按照业务的盈利性与非盈构建集团整体的行业服务主要问题 归并 利性及其面对客户的不同平台，并将技术服务/咨询 对业务进行分类 分离，以产业化模式运作 政府资源的获取平台 产业体系的营销宣传平台 平台建设 科研体系的技术交流平台 第一阶段行业服务的主要工作是进行各国内行业资源的整合，这一阶段的工作主要有两个: 1(建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制 2(清理所内行业服务资源 建立由所内各行业服务组织组成的行业服务联席办公会，同时在其中引入政府、企业等第三方成员，作为未来行业服务组织的议事/决策机构。该机构的负责人——主任由分管行业的副所长担任，主要负责协调所内行业与行业之外，如产业之间的相互关系。副主任由生产力促进中心负责人担任，主要负责对行业内各组织之间的关系进行协调。 图4-12:行业服务组织联系办公方式示意图 以联席会的形式，可以保证各行业组织之间能够拥有一个共同的议事、办公平台，但要想从根本上将各行业组织打造到同一个平台上，更需要从利益的角度入手将各个行业组织一把手，甚至是各办事人员捆绑到一起。因此，建议从利益入手，在组织保障的基础上，进一步引入各二级组织一把手的“联合收益挂钩机制”，将大家的利益捆绑到一起。 联合利益挂钩机制根据二级所当前的行业整体盈利状况可分为两种形式: 1. 如果该所行业的整体情况为亏损，需要每年进行补贴——建议采用“成本承包制”，统一计算去年各行业服务组织的总补贴数量，以次为据签订成本承包合同，当年少补部分，以奖金形式分发给联席办公会成员。同时，当年的目标一旦达成，第二年的目标立即提高。 2. 如果该所行业的整体情况为盈利，不需要所每年对其进行补贴——建议直接将联席办公会成员的年度奖金与行业服务的整体绩效挂钩 在共同的议事/决策机制和利益机制建立后，各所在第一阶段需要对已有的行业服务进行一个清理，按照业务而不是组织对各所的行业服务进行一次彻底的全面的统计和调查。 表4-5:行业服务体系阶段性目标及对应措施 有/无 服务内容 服务方式 服务时间 服务组织 收入情况 政府服务/职能 技术服务/咨询 信息服务 检 测 认 证 交流/研讨 培 训 广 告 会 展 其他服务 第二阶段的目标是“界定业务、分类发展”，这一阶段主要有三个工作: 1. 根据行业服务业务客户的不同对所内行业服务中的不同的业务进行界定，再按照不同的行业服务类型，设计不同的运作模式 2. 与集团整体行业服务资源挂钩，增添具有市场潜力的行业服务业务 3. 同时构建好两个平台:政府资源的获取平台、科研体系的技术交流平台 1(对于盈利性业务，建议以业务部门的形式下挂在生产力促进中心。并按照市场化运作来培育，成熟一个分离一个。同时，逐渐用业务核算代替组织核算，在适当时候将某些业务注册为分公司进行管理。 图4-13:行业服务盈利性业务发展示意图 (对于非盈利性业务，应明确它们应该在总体上服务于盈利性业务。因此对于一些对集团2 未来发展不是很相关，不能很好地为集团未来行业的发展创造经济效益和品牌效益的业务，我们可以逐渐将其剥离。另外，对于非赢利性行业资源，我们还可以进一步按其服务对象的不同对其进行划分，并将服务对象为企业的非盈利性业务与盈利性业务按照市场需要进行“捆绑营销”，如将非盈利性的业务“认证”、“检测”与盈利性的业务“技术服务”、“培训”等相配合，是这两类业务之间形成一种良性地互动。 图4-14:行业服务非盈利性业务发展示意图 通过分析，我们知道行业服务的基础是搭建一个共享的行业平台，使得各种业务能够在上面以一种较低的交易成本进行交易。目前，我们尽管拥有很多的行业服务组织和资源，但都没能形成一个网络，一些行业服务业务在一个所做得很好，在另外一个所就未必得到了很好地发展;一些行业服务业务在集团开展得不错，而各二级所可能还没有这种业务地开展能力。因此，在完成各所业务的调查后，就需要站在集团的整体角度，以适当的方式向各所引入符合市场需求且尚未开展的行业服务业务或业务运作模式。下面，我们以认证义务为例，介绍这一步骤开展工作的方式。 前面已经提到，我国未来3-5年的认证业务具有很大的市场潜力和空间，而由于国家认证管理部门对认证资质的颁发在2002年后采取了比较审慎的态度，使得在这一领域的竞争强度必将得到有效地控制。而目前集团仅中机生产力促进中心及其下属的中汽拥有质量管理体系的认证资格，各二级所尽管拥有客户资源，但却苦于没有资质而无法开展认证。同时，从成本的角度，要每一个所单独的成立相关的部门去获取认证资质，成本是相当高的。这时，就应该发挥集团整体行业服务资源的优势，通过合适的方式向各所引入认证业务。 如图4-15所示，通过各二级所将派人员到生产力促进中心进行认证相关培训，然后回到所面向行业内的企业提供咨询和培训，并在谈成后将业务交由中机生产力促进中心来完成。既发挥了集团已有行业服务资源的整体优势，又对各所客户资源进行了深度地开发和有效地利用。同时引入相关的利益共享机制，让各所在开展认证服务的过程中能够有所回报，就可以更加有效地将这种“以点带面”的行业服务业务扩展模式加以巩固。 图4-15:认证业务引入流程 集中培训 建立分部开展业务 利益分享 ?各二级所生产力促进中心进行内部选聘认证业务员 ?派到院总部中机生产力促进中心进行培训 ?在各二级所生产力促进中心建立质量体系认证业务部 ?为企业提供质量体系认证咨询 ?将具有需求的客户移交到中机生产力促进中心 ?中机对客户实施质量认证体系培训和认证 ?按照分部业务员提供客户的数量，给予提成 在此基础上，这一阶段还需要完成两个平台的搭建工作:政府资源的争取平台和科研体系的交流平台。 1. 政府资源平台的搭建 国家科技部对生产力促进中心的支持，主要依据生产力促进中心向行业内企业，特别是中小企业服务的能力和总量，这也是我们在这一阶段的业务分类中为什么将盈利性业务和面向行业内企业服务的非盈利性统一挂在生产力促进中心下面的原因——出业绩。这样，生产力促进中心通过服务行业的中小企业，成为国家科技体系中的重要组成部分，以此向国家争取资源。因此生产力促进中心下面的这几块业务，主要是“做实”。 -16:认证业务引入流程 图4 而另一方面，其他诸如标委会、学会这样的行业服务组织，在获取政府资源过程中主要依靠的是其组织本身。国家在给予相关支持时，并不会非常强调其为行业内企业服务的能力。因此这一部分行业组织在争取国际资源的过程中应“做虚”。当然，这里的“做虚”不是说不按照政府进行相关支持时提出的要求去做，而是出于运作成本的角度，采取“实职”兼“虚职”的形式降低组织运作的人员成本，提高行业服务的运作效率。 2. 技术交流平台的搭建 研究和开发，特别是面向市场的应用技术研究和开发最忌讳的是“埋头”苦干，而对除自己之外来自于其他研究实体和市场的变化充耳不闻。而行业服务平台如果能运用得好，就可以在上述三者之间搭成一个很好的沟通平台。一方面，我们可以利用技术服务/咨询建立起研发人员与市场进行沟通的良好机制，另一方面，通过行业组织举办的一些国内/国际交流研讨会，研发人员可以得到与外界交流的很好机会。 图4-17:认证业务引入流程 行业服务运作模式实施的第三阶段目标是实现“一个平台，两种运作”。该阶段的主要工作有三个: 1. 进一步构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系 2. 同时在技术服务/咨询发展成熟后，对其采取产业化的运作模式 3. 构建产业体系的营销宣传平台 在前两个阶段，我们主要是局限于所内进行行业服务的平台打造。比如，在焊接领域的行业服务中，不管以前提供具体服务的组织是哪一家，我们将培训类行业服务和技术服务类行业服务整合到了一起，依据就是尽管在服务的内容、方式等方面它们之间具有明显的差异，但它们指向的却是同一客户——行业类的大小企业。按同样，再一个学科/行业领域的行业服务资源得到整合后，我们又会发现，行业内会有这样一些企业，他们既需要焊接类的行业服务支持，又同时需要铸造、锻造、热处理、自动控制这样的行业服务。因此，将经过业务疏理后的各二级所生产力促进中心以子公司形式挂靠到总部中机生产力促进中心，构建集团行业服务的大平台便成为了集团在中长期中应考虑的措施。这样的措施有一些几个好处: 图4-18:以中机生产力促进中心为平台的行业服务平台示意图 1. 从集团管理的角度。未来集团的业务被横分为产业、科研和行业，让生产力促进中心统领行业服务资源可以便于集团对其的管理; 2. 从行业服务自身发展的角度。行业服务，特别是诸如会展、培训这样的综合类行业服务需要规模化的发展。用生产力促进中心统领集团未来的行业服务资源，便于未来大型活动的开展。 3. 从学科/行业领域的相关性。某集团各二级所行业服务所面向的客户应该说都属于制造业，从这一点上看，具有很大的共性。若能够以一个整体的形象面向行业内企业进行行业服务，则可以减少一些企业的搜寻成本，同时也发挥了集团整个行业服务体系的网络效应。 对于与未来集团整体发展相匹配的行业服务业务，我们应以产业化的形式加以运作，让其相对独立于行业服务体系发展。形式可是与第三方合作、股份化等形式，具体的形式根据当时的实际需要决定。 图4-19:盈利性业务行业吸引力和内部竞争力评价模型 当上述各个阶段的工作完成，集团拥有一个统一的行业服务运作平台后，行业服务就具备了成为集团自身产业营销平台的能力。但还需要具备如下四个保障: 1. 组织保障 专家顾问组织，成为产业与行业之间的桥梁。 2. 人员保障 有一批能够同时为产业和行业服务的产业技术专家，通过参与专家顾问组织向行业内企业推广自身产业的产品。同样，为保证行业服务的中立性，可在专家顾问组织中引入包括相关政府部门、高校和企业界在内的各类人才和专家。 3. 活动保障 以集团行业服务为平台，打造一批在行业内有影响力的行业服务品牌活动，作为宣传自身产业的活动平台。如:面向制造类行业的大型产品展览会，培训，论坛，峰会等。 4. 利益保障 对于通过行业服务签订的产业合同，应该以一定的方式给予行业服务相关人员利益上的反馈，以此激发行业服务人员的营销热情。 为了有效实施战略规划，我们确定了中长期和中短期战略措施的初步计划时间表。 对于科研的战略措施计划(见表5,1)，主要涉及科研人员的考核与激励、构架三级科研体系和实施项目运作制三项措施。 表5—1:科研战略措施计划时间表 时间 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 措施 1. 科研人员的考核与激励 中 短2.初步构架三级科研体系 期 3.局部引入项目运作制 中4.完善三级科研体系 长 5.推广项目运作制 期 对于产业的13项措施(见表5,2)，健全管控体系、归束扫描提高效率、发展系统集成业务和重点突破优势易规模化业务是关键措施。 表5—2:产业化战略措施计划时间表 时间 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 措施 1.健全治理结构 2.健全管控体系 中3.明晰科研体系 短 4.加强市场体系 期 5.规范提升外协 6.归束扫描，提高效率 7.发展系统集成业务 8.开展工程公司业务 9.积极开展资本运营 10.建立技术赶超体系 11重点突破优势易规模化 中业务 长12做强资本运营 期 13积极实施国际化战略 而对于行业，也主要有三项关键措施，如表5,3所示。 表5—3:行业战略措施计划时间表 时间 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 措施 1. 所一级行业服务的清理 和归并 中 短2. 按照业务的盈利性与非 期 盈利性及其面对客户的不 同对业务进行分类 中3. 构建集团整体的行业服 长务平台，并将技术服务/咨 期 询分离，以产业化模式运作