去年11月8日，记者让张瑞敏评价2005年的家电业时，他说：“看结果就行了，真正能够在中国站得住脚的是外国企业。”这个回答耐人寻味。 去年，张瑞敏又获得了很多的荣誉，同时仍有不少质疑的声音在背后响起。但实际上，“海尔这两年越国际化，说的话越少。”张瑞敏说，因为在国际化过程中，他越来越强烈的感觉是“中国所有的企业连
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都没有毕业”。看来，海尔要更专心地把目标瞄准那些“大学毕业”的优秀跨国企业，其他则不必管得太多。 而那些“大学毕业”的跨国公司的国际化是什么样的？张瑞敏举了两个例子：美国最大的一个家电企业到中国来合资，并且占了大股，但是多年以后还是退出了；另外一家著名的跨国企业进入中国的时候预亏5年，结果9年才盈利。 相比之下，我们这些“走出去”的时候都很弱小的企业，需要什么样的正确心态？ 所以，当许多企业终于大张旗鼓地通过跨国并购进行国际化的时候，张瑞敏和海尔却借机躲到聚光灯之外，潜心研究如何在国际化15年之后获得新的突破。继两年前的“SBU（策略事业单位）”之后，张瑞敏提出了“人单合一”。 “人单合一”表面上看解决具体问题的战术，但却可以在推行的过程中起到“牵一发而动全身”的战略作用。 仅张瑞敏根据“人单合一”战略制定的“2005年T模式”，涉及13个“子
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节点”，每个“子流程节点”下面还有若干“孙流程节点”，而每个节点都有相应的SBU负责落实，其中仅“子流程节点”就涉及从“集团战略部/各产品本部长”到“海尔大学/信息经理”的不同SBU。可以想见，“人单合一”的推行需要上至张瑞敏、下至普通员工的共同参与，而参与则意味着需要使用新的思维和方法投入工作。 不仅如此，“人单合一”需要整个企业所有人进行协同运作。这从张瑞敏“T模式下的木桶理论”就可窥见一斑。 管理上有一个木桶理论：最短的一块板决定了木桶的容量。“我觉得用我们的T模式来表现会更全面。”张瑞敏说（见下图）。他说，第一，桶的大小决定水桶盛水的多少，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的；第二，水桶盛进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了；第三，你有没有这么一个“桶底”，也就是平台能够保证盛这么多的水。 根据张瑞敏的解释，木桶的每个板都代表流程的节点，“T＋”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有的准备，这两个结合是在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，这就是流程。这个“T”的目标不是自己定的，而是市场定的，“市场需要第五天交货，你必须在第五天生产出来。” 另外，板和板之间，应该是扣到一起去的。“这是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。现在企业内部有的时候链条太长，为什么呢？相互之间不是市场关系了，而是制衡关系，所以我一直非常佩服GE的杰克·韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。”张瑞敏说。 大处着眼，小处入手。当然，要通过这种模式解决海尔的再发展问题，道路还很长很长。比如，一切都拿到了订单再生产是解决了现金流，但是销售额有可能因此受到影响；“三码合一”不但要求海尔自己有信息化的支持，还需要合作伙伴如终端的信息化支持；等等。还好，张瑞敏不但不避讳问题，还主动承认改革的艰巨性。 T模式中，海尔将从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除。张瑞敏说：“这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的。”据悉，在美国海尔已经开始推行这种T模式，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程。在欧洲海尔，不少有国外大公司从业背景的职业经理人对海尔文化并不完全认同，现在已经没有什么借口。
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