项目成本管控
方案
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2009年9月16日,10月22日，公司对2009年度标后预算执行情况进行了检查，检查中发现各项目部主要存在的问题为劳务分包、材料采购、设备租赁和工程进度管理中存在或多或少的问题，主要体现在:
1、劳务分包管理:
a.部分劳务队伍施工能力不足，往往是分包项目较多，没有多余实力承担工程。
b.劳务队伍分包单价的确定不透明，六分公司项目劳务均为总价承包，但是合同内容没有实际工作量，实质为零用工合同。
c.劳务合同签订不及时，从检查的几个项目来看，都存在没有及时签订劳务合同的问题。
d.桥涵分包按照提起管理费的模式，以包代管，项目存在管理风险，
e.工程结算不及时，工程预付款多，无法做到日清月结，成本核算数据不准确。
2、材料管理，材料摊销不及时，摊销方法不一，材料核算数据不能及时和准确。
3、设备管理，设备陈旧，修理费偏高，设备摊销不及时，博牙项目、大广南LQ2项目设备利用率偏低。
4、工程进度管理，由于业主原因或地方问题干扰，项目进度受
制约，项目部没有及时合理的调整
计划
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，导致分包费用、间接费用增加，工期成本高。
5、内部作业队伍管理，五分公司和新桥廊沧项目进行了尝试，但是五分公司项目内部施工作业队，积极性低，效果不佳。
针对以上项目管理过程中出现的问题，我部拟提出以下项目成本管控方案:
1、劳务队伍管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，对项目进行工作分解，确定分包工作范围，制定项目分包计划，报公司工程管理部。
a.劳务队伍的招募:分公司和项目部及时充实公司编制的分包商管理数据库，新中标项目分包商的选用必须通过分包商数据库，同时对分包队伍的履约情况进行评价。
b.分包单价的确定，根据项目标后预算，在不突破标后预算单价的基础上确定合理的分包单价，逐步实行模块化分包，避免出现以包代管问题。
c.分包合同的签订，与分包商谈判结束后，进场前签订劳务承包合同，避免出现分包商已经进场开工很长时间，却没有签订分包合同的情况出现，降低管理风险。
d.分包商的工程结算，项目部及时与分包商进行工程结算，保证成本核算的及时和准确。
2、材料管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，制定项目材料采购和使用计划。
根据公司制定的工程材料管理办法，确定项目材料采购方案。严格执行材料入库、出库
制度
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，加强材料摊销管理，定期对材料使用情况进行统计分析，降低材料损耗率，确保项目材料不亏损并略有盈余。
3、设备管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，制定项目设备使用计划，根据公司自有设备情况制定项目设备租赁计划。设备以单位工程量为基数进行租赁，避免按月租赁;加强项目设备单机核算管理，完善设备运转
记录
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，逐步建立设备消耗定额，采取有效措施，提高设备利用率，降低设备成本。
4、成本核算，及时进行工程结算，减少工程预付款，每月形成项目阶段性成本数据和利润，并上报项目经营情况。
5、现场管理，根据标后预算，确定项目必要经济合理的人员组成，合理规划项目现场组织，降低现场费用，项目作为公司形象的窗口，必须
规范
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项目现场文明施工，提高公司形象，强化软实力。
6、工程计划管理，按照项目实施性施工组织设计，制定切实有效的施工计划，组织均衡施工。对于进度滞后问题，必须科学合理调整计划，避免盲目地赶工期、要进度，减少由此引起的工程成本额外增加，降低工期成本。
7、完善标后预算管理，分公司制定的项目标后预算，在公司审核下达后，按照标后预算作为最高限价的原则，与项目签订经济责任承包合同，同时必须就标后预算与项目进行交底，保证标后预算的可操作性，项目部作为成本控制中心，必须及时对项目成本情况进行汇总整理，对出现的成本偏差及时采取措施进行纠正;分公司定期对项
目标后预算执行情况进行考核，对考核中发现的问题，提出解决办法，并监督执行;公司将对分公司标后预算执行情况考核结果进行抽查，抽查中发现问题，提出整改意见，并对整改情况进行跟踪，同时通报有关情况，以促进公司成本管理的良性发展。
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