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绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训)

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绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训)绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训) 绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训) 绩效管理与个人绩效合同的制定 绩效管理系列培训 个人绩效合同推进时间表(1) 个人绩效管理合同推进时间表 No. 工作内容 参与人 产出 2015年2月 9日 8日(六) (日) 10日(一) 11日(二) 12日(三) 13日(四) 14日(五) 15日(六) 16日(日) 1 绩效管理工作小组组建 郭总、林总、人资中心、营运中心、相关地产公司 小组人员/工具/计划 2 绩效管理工作小组沟通会 郭总/林...

绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训)
绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训) 绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训) 绩效管理与个人绩效合同的制定 绩效管理系列培训 个人绩效合同推进时间表(1) 个人绩效管理合同推进时间表 No. 工作内容 参与人 产出 2015年2月 9日 8日(六) (日) 10日(一) 11日(二) 12日(三) 13日(四) 14日(五) 15日(六) 16日(日) 1 绩效管理工作小组组建 郭总、林总、人资中心、营运中心、相关地产公司 小组人员/工具/ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 2 绩效管理工作小组沟通会 郭总/林总/人资中心/营运中心 分工/目标 3 绩效管理小组内部培训会 绩效小组成员、林总 各绩效工具 4 个人绩效合同制定培训 各中心总经理/中心各部门负责人/华新地产班子成员相关决策层 概念宣讲/工具介绍/互动演练(2-3小时) ? 5 中心总经理责任状(个人绩效合同)预审会 分管副总裁、各中心总经理、人力资源中心营运管理中心 各中心总经理个人绩效合同(待审核) 人资、行政、商学院 资产、投资、监审 营销、设计、技术、产品研发、营运 财务、资本、成本、工程、 6 中心/地产部门负责人个人绩效合同预审会 各中心总经理、中心部 门负责人、地产公司总经理、地产公司部门负责人 副总经理、地产公司部门负责人绩效合同(待审核) 人资、行政、商学院 资产、投资、监审 营销、设计、技术、产品研发、营运 财务、资本、成本、工程、 个人绩效合同推进时间表(1) 个人绩效管理合同推进时间表 No. 工作内容 参与人 产出 2015年2月 3月1日(六) 17日(一) 18日(二) 19日(三) 20日(四) 21日(五) 22日(六) 23日(日) 24日(一) 25日(二) 26日(三) 27日(四) 28日(五) 6 中心总责任状/个人绩效合同预决策 各中心总经理/副总经理/地产公司条线负责人/地产公司总经理/营运中心/人力资源中心/郭总/林总 经过郭总和林总审核的总部中心总、部门负责人、地产公司部门负责人个人绩效合同 ? 7 中心总、副总、华新地产公司部门负责人绩效合同的调整制定 绩效小组成员、各中心、华新地产 上总裁决策会的合同 8 中心总经理、副总经理、华新地产公司部门负责人绩效合同第一次汇报和第二次确认 各中心总经理、副总、华新地产总经理/营运管理中心/人资中心/分管决策层/总裁 经总裁审核通过的中心总责任状(中心总个人绩效合同)中心部门负责人和地产部门负责人个人绩效合同 ?? ?? 9 总部部门负责人以下员工岗位绩效合同分解制定 各中心/人资中 心 各中心总经理审核通过的总部各岗位绩效合同 ? 10 地产公司部门负责人个人绩效合同模板下发和视频会议培训 各地产公司班子成员/绩效管理小组 ? 11 地产公司绩效合同分解制定 地产公司部门负责人以上/人资中心/地产公司HR 地产公司总经理审核通过的地产公司绩效合同 ? 12 个人绩效合同签约仪式 总部/地产公司全体 个人绩效合同 (试用版1.0) ?? 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 绩效计划制定的方法与工具 什么是绩效管理, 绩效管理Performance Management,是管理者确保企业各团队和个人的工 作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作的总和。 绩效管理生态系统 组织战略承接 愿景使命 企业战略 企业经营规划 关键成功要素 绩效辅导(回顾) 绩效记录 绩效辅导 改进计划 明确战略目标和任务 形成关键绩效指标 签订绩效合同 绩效目标设定 绩效应用 绩效奖金 绩效调薪 职业发展 个人培育 1 2 4 绩效评估 季度评估 年度评估 3 绩效管理循环 岗位体系 岗位层级 岗位族群 岗位说明 能力体系 领导力 专业能力 通用能力 薪酬体系 薪酬预算 绩效奖金 调薪 职业体系 职业升降 个人发展计划 绩效管理运营 组织设置 制度流程 信息化平台 绩效培训 监督管控 输入 输出 绩效管理系统的建立,向上承接组织战略,横向依托岗位体系和能力体系的 框架,直接影响薪酬体系和职业体系的发展。 一个好的绩效管理系统离不开好的绩效运营系统的支持:包括绩效管理组织、绩效管理流程、信息化平台、绩效培训机制以及绩效监控机制。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理; 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处; 绩效考核 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响; 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是半年或者一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 6 7 建立与公司战略目标相联系的绩效目标体系(覆盖到部门、个人) 提高管理人员的绩效辅导意识与能力 优化员工评估体系 客观、公正评价员工,帮助成长员工 优化员工激励体系 激励公司倡导的重要行为与绩效 激励高绩效员工 高绩效的执行力 绩效管理目的 8 缺乏有效绩效管理的困境 “老总在干经理的事,经理在干主管的事,主管在干职员的事,职员拼死拼 活却没有成就感。” “听话的就是好下属,”“经常加班的就是好下属,” 一个团队的压力都抗在团队负责人那里,不知如何分担。 “大家都很努力,干了一年却得不到好的结果。” “下属考核成绩都很不错,部门的考核成绩却很糟糕。” 如何让全体员工都急起来 8 9 把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面~ 管理层 应具备哪些正确管理行为 正确看待绩效管理 绩效管理水平如何提高, 工具 - 表格 - 绩效计划 - 绩效评分 如何管理绩效 1 3 2 工具表格的设计很容易,难的是软性技能,即领导力; 管理能力如果跟不上,再好的工具也难以发挥实效~ 请注意:管理层行为不再是单纯的绩效考核,而是管理绩效~ 9 There are 3 competencies that a manager needs to master in order to manager performance effectively over the long term: manage own behaviour manage content of discussion(s) manage the process of the discussion (often supported by tools) Our framework provides guidance for each of these. 1、管理者必须正确看待绩效管理 对组织期望的理解 激励 资源、系统 与组织能力 人岗匹配 个人能力 误区:绩效考核,强制排序,奖金分配,轮流坐庄,平均主义 事实上,绩效管理不应该单单是绩效考核,也不是分配奖金的方法,更不是定期填写表格,绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”。 绩效管理不仅仅是人力资源部的事,每个管理人员都应是人力资源管理者,因为你们每个人都直接管理者公司最宝贵的资源——人力资源~ 10 Managers need to consider all the components of performance, ie all the things that will impact on the level of an individual’s performance. All the components need to be effectively in place to achieve required performance levels 2、管理者应具备的正确的绩效管理的行为 集中精力和目标 责任心 执行力 积极向上 自我认知 和认可 对他人的认可 赢/ 赢/ 赢~ 习惯于“控制与命令”的管理者,在进行绩效管理时,往往将绩效目标强制分摊到下属头上,从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性,为后来的评估埋下隐患。 有的管理者制定完 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和目标后,忽略了过程沟通与反馈。 有的仅仅罗列工作任务,没有明确的考核标准,到季度末考核时另起炉灶,使得绩效管理游离于日常管理之外,为了考核去考核„„ 没有有效的管理层行为是无法实现有效的绩效管理的~ 11 In our experience and from our research, we have identified good people managers as following these principles. General comment about the principles having to work in combination and about how they balance the need to deliver business objectives with the personal skills of people management needed to achieve win/win/win outcomes. 3、绩效水平提高依赖于持续提升 回顾& 思考 准备 展望未来 规划未来 持续的跟踪和辅导 对绩效差距的认识 双方的 承诺 接受责任 调动员工积极性,不要控制员工 重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具 注重沟通和共识 抱定持续改善的信念 注重有效性,不要复杂化 毛主席说: 坚持数年,必有效果~ 12 Brainstorm: How would you work someone through stage 1? [Clarify expectations, communicate any changes, present evidence, communicate what is/is not acceptable, check understanding, observe gap] 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 绩效计划制定的方法与工具 2001-2002年的万科 2000-2001年:万科改人事部为人力资源部,解冻出任首任总经理。将人力 资源部定位为管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家 2001年开始:万科与翰威特咨询公司合作,在房地产领域首先引入BSC平 衡积分卡全面绩效管理体制,并持续三年在集团分步骤进行推广 2001年:郁亮开始担任万科总经理 2001年:万科做减法卖掉万佳百货,专注房地产行业 2002年:10个城市,19个项目,新增开工面积167万平米,竣工面积118 万平米,销售117万平米,尝试区域化管理模式 龙湖2004-2012业绩演进图 全国化战略,全面绩效管理体系 华润置地(2007-2013)业绩趋势图 大区制改革 全员绩效管理启动 企业不同发展阶段绩效管理思路 创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段 无管理 粗放式 规范化 精细化 精益化 行为考核为主 计划考核为主 以BSC系统的KPI绩效为主 没有流程 建立流程 优化流程 业绩表现 启示 当企业从成长期转为成熟期,面临重大战略举措,推出全面科学的绩效管理 系统,是达成战略目标、实现飞跃的必备要件~ 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效目标设定路径图——源自指标层层分解 公司战略 举措 公司指标值 公司 关键绩效指标 部门/团队 关键绩效指标 部门/团队 指标值 个人 关键绩效指标 部门/团队 行动举措 个人目标 公司 战略地图 个人 指标值 需要做好哪些 工作, 我们如何衡量自己的 表现, 我们如何知道是否 成功, 我们应如何制定计划来实现愿景目标, 组织绩效 个人绩效 个人绩效指标制定的三个工具 目标管理法(MBO) 平衡计分卡(BSC) ——将组织的总目标进行层层分解,通过上下沟通协商确定各部门和员工各自的分目标和职责的方法;在目标实施过程中,各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制;最后,以目标完成情况作为考核的依据。 ——是一套企业战略管理系统,它从 “财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具。 关键绩效指标(KPI) ——在明确部门职责的基础上,对完成80%工作绩效的20%员工关键行为,进行绩效表现的量化衡量。 绩效指标分解的三种方法 数量分解法 因果分解法 对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标(销售额、融资额),可以采用数量分解法。 上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态(如:离职率)。分解时应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析,找到影响结果的关键要素,制定提升计划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,考核方案执行情况。 时间分解法 对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的,可以通过设置前置节点的 方式进行分解(例如:三级计划体系及进一步分解) 因果分解法举例 一级指标 二级指标 因果分析 分解任务 1、所有影响因素受条件所限和重要度排序未必都列入考核内容。 2、影响因素的确定依赖于长期的数据积累和分析以及反复的改进后监控。 3、因果分解法的实施需要管理者对于业务非常的熟悉,反映了管理者的业 务能力和管理组织能力。 具体化的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可达成的(Attainable) 具相关性(Relevant) 有期限的(Time-based) 什么是好目标(SMART原则) S A M A T R 考核指标 无法量化,通过细化或文字化的描述反映工作的完成质量 定性指标 定量和定性的指标类型 可量化,通过实际数据直接计算衡量反映工作的完成情况. 定量指标 尽量选取定量指标,定量指标个数应不低于70%, 对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式 一些是无法量化的,一些可能是暂时无法量化的 定性指标举例(1) 对应分值 **工作完成情况 30 出色并超额/提前完成了所有工作要求 25 按时、保质、保量的完成了工作要求 20 完成了工作所有重要方面,但在时限和质量上稍有瑕疵 15 完成工作绝大部分重点方面,但离上级的要求还是有差距的 10 仅完成工作部分方面,且存在时限和质量上的较大差距 5 仅完成工作少量重点部分,甚至完全没有完成。 报告/会议/专项等任务可以从时限、完成任务的程度、完成的质量等方面综 合评价。 定性指标举例(2) 对应分值 核心能力 30 公认的榜样,印象深刻,明显突出 25 多数人认可,特征明显,表现突出 20 很多人认可,特征清晰,表现尚可 15 部分人认可,特征模糊,表现一般 10 较少人认可,特征不明显,变现较弱 5 无人认可,无类似行为,表现很差 对于多数人了解但是难于量化的状态指标:可以从自己眼中的他人评价情况 来模拟评价,对于重要的指标要尽可能多人评价取平均值的方式确定。 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效合同与责任状的关系 层级 绩效管理形式 责任状 个人绩效合同 决策层 有 地产公司总经理 有 有 中心总经理 有 有 总经理级以下 有 责任状:体现所辖业务单元组织绩效的目标及考核要求(突出业务) 个人绩效合同:体现某岗位人员个人绩效的目标及考核要求(包含业务、但 更为综合) 先有组织绩效后有个人绩效,个人绩效来源于组织绩效 个人绩效合同模板简介 合同版块讲解 指标来源 序号 关键指标 基础分值 指标说明 目标和评价标准 数据来源 资源 阶段性目标 个人绩效合同模板简介 中心总经理绩效合同 计划完成指标A(40%) 条线管理指标B(40%) 团队发展指标C(20%) 个人绩效合同模板简介 中心部门负责人绩效合同 业务工作指标B (80%) 团队发展指标C(20%) 个人绩效合同模板简介 中心部门员工绩效合同 业务工作指标B(80%) 个人发展指标D(20%) 发展指标的简介 团队发展指标C 绩效管理 员工离职率 员工胜任率 年化人均培训时数 标杆学习 个人发展指标D 员工行为规范的达标率 三龙计划的完成率 年化人均培训时数 个人绩效合同制定流程(中心总经理) 需参考的资料: 副总裁责任状、管理主题词、总部组织管理手册、中心计划、开发计划 会议流程: 分解会:副总裁召集分管中心总经理根据以上资料,参考模板进行个人绩效 分解。确保无漏项、确定目标值、确定权重。 预审会:分管副总裁、中心总经理与人力资源、营运中心讨论,逐一确定绩 效合同指标 预决策会:报执行副总裁、行政副总裁预决策 决策会:报总裁审核通过 个人绩效合同制定流程(中心部门负责人) 需参考的资料: 总经理绩效合同(责任状)、总部组织管理手册、中心计划、开发计划 会议流程: 分解会:中心总经理组织部门负责人根据以上资料参考模板进行个人绩效分 解与中心总经理开会讨论确保无漏项、确定目标值、确定权重。 审核会:中心总经理、部门负责人与人资中心、营运中心,逐一确定绩效合 同指标,报分管副总裁和行政副总裁审核。 注意事项 下级指标应紧扣上级指标,目标值不低于上级指标 下级指标还应当包含日常工作项 个人绩效合同制定流程(中心部门员工) 需参考的资料: 部门负责人个人绩效合同、总部组织管理手册、中心计划、开发计划 会议流程: 中心部门负责人召集部门员工根据以上资料参考模板进行个人绩效分解 与中心副总经理开会讨论确保无漏项、确定目标值、确定权重 部门负责人与部门员工和人力资源和营运中心讨论,逐一确定绩效合同指标 报总经理审核 注意事项 下级指标应紧扣上级指标,目标值不低于上级指标 下级指标还应当包含日常工作项 地产公司个人绩效合同分解安排 地产公司总经理 个人绩效合同年前已经签署 责任状(组织绩效部分),相当于中心总经理个人绩效合同中业务工作部分 (A类和B类指标),组织发展指标即团队发展指标(C类) 地产公司总经理及以下人员 地产公司根据总经理个人绩效合同、开发计划先行分解 可参考总部部门负责人个人绩效模板和员工模板 总部绩效小组会以华新地产为试点分解实施,并将试点结果及时下发各地产 公司 个人绩效合同/中心总责任状预审会时间安排 对接总负责人:李潜 序号 中心 总经理 参会人员 完成时间 人资中心对接人 1 行政管理中心 顾亚坤 林总、营运、人资 2014/2/13 熊友冬 2 人力资源管理中心 徐春洪 林总、营运、人资 2014/2/13 3 商学院 刘滨 林总、营运、人资 2014/2/13 4 监审部 贺旭光 叶董、营运、人资 2014/2/14 谭亚瑜 5 投资发展中心 郑咏棠 营运、人资 2014/2/14 林晨光 6 资产管理公司 金梓 营运、人资 2014/2/14 7 营运管理中心 吴弼川 郭总、营运、人资 2014/2/15 李潜 8 营销管理中心 施洁菁 郭总、营运、人资 2014/2/15 冯蔚 9 设计管理中心 寿东、朱莹 郭总、营运、人资 2014/2/15 谭亚瑜 10 技术管理中心 钱钢 郭总、营运、人资 2014/2/15 谭亚瑜 11 产品研发中心 钱钢 郭总、营运、人资 2014/2/15 谭亚瑜 12 财务管理中心 李航 廖总、营运、人资 2014/2/16 林晨光 13 资本管理中心 田炯 廖总、营运、人资 2014/2/16 14 工程管理中心 任瑞霞 任总、营运、人资 2014/2/16 冯蔚 15 成本控制中心 吕翠华 任总、营运、人资 2014/2/16 冯蔚 16 上海华新项目 姜海洋 营运、人资 2014/2/16 马丙强 17 企业发展中心 夏国跃 营运、人资 2014/2/17 林晨光 案例一 案例二 案例三 案例四 案例五 案例六 请每位副总裁现场就本人责任状的一个考核项的分解与分管中心互动后,上台做简短分享。 互动与分享 MBO 40 Thank You! 区域双线管理部门负责人 宝龙地产员工绩效考核表(区域双线管理部门负责人) 被评价人: 部门: 区域: 2012年版 序号 关键绩效任务 权重80% 自评得分 区域考评 双线管理上级部门 1 2 3 4 5 总计 100 序号 核心素质考核 评定等级及分值 权重 20% 自评得分 区域考评 双线管理上级部门 1 尽职尽责 高超的职业道德操守,高度认同并遵从公司文化与制度,以完成工作为使命; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 10 强烈的事业心,能够主动担当,敢于挑战高难度工作,目标坚定,超越期望完成任务; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 10 2 主动沟通 拥有卓越的沟通意识,开放的沟通心态,善于营造良好的沟通氛围和沟通机制; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 准确分析沟通对象的习惯和性格特点,选择合适的沟通时机、方式、策略; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 3 有效执行 能从战略全局高度领会专项工作,预见性的发现问题,创造性的解决问题,出色完成工作,实现组织目标; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 通过各种方式,营造高效的执行力文化氛围,倡导高效的执行力文化; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 4 团队协作 熟练掌握团队管理方法,采取切实可行的管理,充分授权并予以必要的教练和支持,积极培养和锻炼下属,并取得成果; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 善于构建团队共同信念,富有团队精神,注重团队建设与管理,积极营造互相信任、协作配合的工作氛围; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 5 学习创新 善于将企业发展的战略与学习创新结合,创造一种创新与学习的新宝龙价值观; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 善于营造学习创新的氛围,建立学习创新机制,能对个人、部门工作方法作出具体改善以提高工作效率; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 6 客户导向 具有上级服务下级,总部服务一线的主动服务意识,深刻理解内部客户,真正关注和支持好内部客户; ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 善于平衡公司整体利益与客户个人利益,能够多方协调,实现共 赢,有助公司长远发展。 ?优秀 90-100分 ?良好 80-89分 ?中等 70-79分 ?及格 60-69分 ?不及格 0-59分 8 总计 100 员工绩效考核成绩=关键任务绩效*80%+核心素质*20% 100分 本人建议及下季度工作重点 (由本人填写) 签名/日期 区域考评意见 建议考评等级 ?卓越 ?优良 ?需改进 ?不合格 签名/日期 双线管理上级部门考评意见 建议考评等级 ?卓越 ?优良 ?需改进 ?不合格 签名/日期 沟通反馈 被考核者本人对考核结果的意见: ?非常满意 ?满意 ?可以接受 ?不可接受 若选择不可接受,请写明理由: 是否提出申诉:?是 ?否 签名/日期 sheet1 考核指标修改练习 分类 关键任务考核摘选 可改进之处 S代表具体(Specific) M代表可衡量 (Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表相关性(Relevant) T代表 有时限(Time bound) 人事行政类 完成全年重点岗位招聘任务 总部各中心、各地产公司管理费用分析 设计类 XX项目方案设计管理 宝龙住宅标准户型研发收集整理 工程类 2013年12月完成XX项目住宅竣工备案 下半年XX项目超额完成销售指标,工程质量明显进步 成本类 各地产分项目材料、设备采购 工程结算、预算、变更费用审单580份,结算金额约3亿元,核减800万元 营销类 针对项目销售问题有效解决并深化执行 完成各项目销售盘点、计划等统计数据 营运类 推进片区项目一级计划进度 协调处理片区各类决策/预决策问题 Sheet2 序号 关键任务绩效 权重80% 自评得分 直接上级 考评 1 在林总的指导下,加强项目管理和督导,分管项目上半年签约率达到97% 40 36 36 2 目标管理及绩效管理成效进一步加强,有效提升重点项目和重点工作的监控和督导 30 27 27 3 加强推广计划和营销预算的审核,出街稿件质量得到进一步提升 30 27 27 总部中心总经理 《宝龙地产控股员工绩效合同》(样本) 签署方 姓名 岗位 签署日期:2014-01-27 合同甲方(直接上级): **(签字) 行政副总裁 合同编号:ZBHR-GM-01-20140227 合同乙方(责任方) **(签字) 人力资源中心总经理 指标来源 序号 关键指标 基础分值 作者: 达到目标值可以得到的基础分数, 指标说明 作者: 指标说明列应当详细描述该指标的定义,指标如何计算以及考核的周期 目标和评价标准 作者: 目标和评价标准,应当详细说明指标的目标值和得分的绩效得分的评价办法。目标值设定应有一定挑战性 数据来源 作者: 数据来源表述该项指标的评价数据从何途径而来 资源 作者: 资源列应填入该项指标可以被分解到哪个下属岗位,以确保任务的分解。没有下级岗位的,填写可以调动的内外部资源(如设计公司、总包单位、代理公司等) 阶段性目标 作者: 各项指标请根据实际情况分解到每个季度,作为季度考核的标准和依据 一季度 二季度 三季度 四季度 计划完成指标A (40%) 作者: 红色区域为组织绩效——计划完成率部分,各中心根据中心自身工作特点,合理填写开发计划和中心计划所占的比重。无开发计划的可只填写中心计划。请将本中心的开发计划和开发计划作为本合同的附件文件,以便进行工作的向下分解 A1 开发计划完成率 20 开发计划完成率,(已完成一级节点数×10,已完成二级节点数×3,已完成三级节点数×1),(一级节点总数×10,二级节点总数×3,三级节点总数×1) 开发计划完成率##%,得##分,每超出2个百分点,增加1分;完成率未达到##%,得0分。不将开发计划及时录入PD或进行维护,每次扣2分。 营运管理中心 A2 中心计划完成率 80 本中心年度计划工作、月会工作及其他相关重点工作的完成情况 以营运管理中心提供的计划完成率为准 营运管理中心 A项总分 100 条线管理指标B (40%) 作者: 蓝色部分为各中心总经理根据公司重要战略部署和分管决策曾责任状任务分解的指标,各中心选取5-8项重要指标,权重可根据重要度进行调整,基础总分为100分 B1 B2 B3 B4 B5 B项总分 100 团队发展指标C (20%) C1 作者: 绿色部分为团队发展指标,该类指标的内容和权重均为预置生成,各中心不可变更,如有特殊情况需要调整的,需报行政副总裁和总裁批准 绩效管理 20 集团人力资源中心每季度对各公司个人绩效管理工作进行检查,集中检查绩效计划制定(个人绩效合同)、绩效辅导、绩效评估质量、绩效结果应用等工作的实际完成情况 根据人力资源管理中心绩效管理工作检查成绩得分作为本项得分,最低0分,最高30分。相关监督检查制度随后公布。 人力资源管理中心 C2 员工离职率 20 本中心员工离职率=当期离职人数/(期末人数+当期离职人数),按季度考核,年度取平均值 离职率=15%,得基准分20, 每减少5%,得分增加5分,每增加5%。得分减少10分。最高分30分,最低0分 人力资源管理中心 C3 员工胜任率 30 员工胜任率=期末通过胜任力测评的员工数/期末总员工数,季度考核,年度统和 个人绩效考核B,(含)以上的不低于85%,每高1%加2分;每低1%扣4分。胜任力模型出台后,按胜任力模型评价结果考核。最高35分,最低0分。 人力资源管理中心 C4 年化人均培训时数 10 年化人均培训时数=?(单个员工当期接受的商学院认可的培训小时数*考核期自然天数/该员工当期在职自然天数)/员工总数 年化人均培训时数40个小时得基准分10分,(每季度每人不少于10小时)每增减5小时,该项得分增减5分,低于30小时,该项得0分,最高20 分。 宝龙商学院 C5 标杆学习 20 组织各系统进行标杆企业学习,一季度完成标杆选定、二季度制定学习计划,下半年落实学习内容。季度考察进度,年度考察质量 3月31日前选定标杆企业,完成标杆资料收集,6月30日前提交标杆企业学习与考察报告书和现有体系优化方案书,确定最佳实践,9月30日前完成最佳实践的执行,12月31日前完成最佳实践校标,提交年度标杆学习工作总结。按季度考核,提前5天加1分,最高分25分,拖延5天扣2分。年末最终得分由商学院组织专家组评审得分。 宝龙商学院 C项总分 100 总得分=A项总分*40%+B项总分*40%+C项总分*20% 作者: 绩效合同ABC三类指标的权重为预置,各中心不可擅自调整 100 -开发计划完成率 A1 XX项目三级管控计划(修改编制日期:2014-02-28) 序号 级别 计划节点 主责单位 地产公司责任分解岗 XXX业态 XXX业态 XXX业态 开始时间 完成时间 开始时间 完成时间 开始时间 完成时间 1 2 签署投资协议 投资发展中心 行政副总 2 3 项目负责人确定 人力资源管理中心 行政副总 3 3 项目管理班子到岗 人力资源管理中心 行政副总 4 2 预可研(含概念定位) 投资发展中心 技术副总 5 3 编制概念设计任务书 规划设计中心 技术副总 6 2 概念设计单位确定 成本控制中心 成本副总 7 2 概念设计 规划设计中心 技术副总 8 2 概念设计文本(政府审核) 地产公司 技术副总/总经办主任 9 3 工程条件调查 地产公司 工程副总 10 3 地勘设计任务书 技术管理中心 技术副总 11 3 地勘单位确定 成本控制中心 12 3 地勘初勘报告 地产公司 13 2 土地摘牌 投资发展中心 14 3 交地 地产公司 15 3 地产公司注册 地产公司 16 3 发布推广广告 地产公司 17 3 奠基典礼 地产公司 18 3 国有土地使用权证 地产公司 19 3 开发资质办理 地产公司 20 3 项目立项 地产公司 21 3 招商策划推广方案 商业集团 22 2 主力业态(初步)设计条件 商业集团 23 2 三点一线方案 营销管理中心 24 2 业态规划 商业集团 25 2 目标成本 成本控制中心 26 2 合约规划 成本控制中心 27 1 初步定位 投资发展中心 28 3 编制方案设计任务书 规划设计中心 29 2 方案设计单位确定 成本控制中心 30 3 编制扩初、施工图任务书 技术管理中心 31 2 扩初、施工图设计单位确定 成本控制中心 32 3 编制景观设计任务书 技术管理中心 33 2 景观设计单位确定 成本控制中心 34 2 方案设计 规划设计中心 35 2 确定基础选型及试桩要求 技术管理中心 36 3 试桩单位确定 成本控制中心 37 3 工程试桩及检测 地产公司 38 1 方案批复 地产公司 39 3 方案设计向施工图设计交底 规划设计中心 40 3 前期调查报告 地产公司 41 2 深化定位 投资发展中心 42 1 项目开发大纲 地产公司 43 3 设计计划 技术管理中心 44 3 销售计划 营销管理中心 45 3 整体营销策划 营销管理中心 46 3 详勘布点图 技术管理中心 47 3 地勘正式报告 地产公司 48 3 基坑支护设计单位确定 地产公司 49 3 幕墙、门窗深化设计单位确定 地产公司 50 3 编制装饰装修设计任务书 技术管理中心 51 2 装饰装修设计单位确定 成本控制中心 52 3 编制酒店专项设计任务书(18项) 技术管理中心 53 3 酒店专项设计单位确定 成本控制中心 54 3 编制泛光设计任务书 技术管理中心 55 3 泛光设计单位确定 成本控制中心 56 3 弱电深化设计单位确定 成本控制中心 57 3 编制导向标识设计任务书 技术管理中心 58 3 导向标识设计单位确定 成本控制中心 59 3 建设用地规划许可证 地产公司 60 3 人防设计单位确定 地产公司 61 2 酒店品牌确定及设计条件 企业发展中心 62 3 扩初设计 技术管理中心 63 3 扩初设计报批 地产公司 64 2 三点一线(售楼处)施工图 技术管理中心 65 2 结构限额指标审核 技术管理中心 66 2 桩基施工图 技术管理中心 67 3 基坑支护设计 地产公司 68 2 完成主力店招商 商业集团 69 3 主力业态(正式)设计条件 商业集团 70 2 全套施工图 技术管理中心 71 3 专项委托设计 地产公司 72 3 融资可研报告 地产公司 73 2 建设工程规划许可证 地产公司 74 3 材料设备选型定板(建筑) 规划设计中心 75 2 责任成本确定 成本控制中心 76 3 幕墙、门窗施工图 技术管理中心 77 2 室内公共区域装修施工图(酒店包含客房) 技术管理中心 78 2 三点一线内装施工图 技术管理中心 79 2 三点一线景观施工图 技术管理中心 80 3 材料设备选型定板(装修) 技术管理中心 81 3 室外景观施工图 技术管理中心 82 3 材料设备选型定板(景观) 技术管理中心 83 3 泛光施工图 技术管理中心 84 3 弱电施工图 技术管理中心 85 3 导向标识施工图 技术管理中心 86 3 酒店专项设计图(18项) 技术管理中心 87 3 室外综合管网图 地产公司 88 3 施工图审查批准书 地产公司 89 3 人防审查意见 地产公司 90 2 消防审查意见 地产公司 91 3 供电方案获批 地产公司 92 3 超限审查意见 地产公司 93 3 桩基单位确定 成本控制中心 94 2 桩基开工 地产公司 95 2 工法样板间 地产公司 96 2 总包单位确定 成本控制中心 97 3 总包单位合同签订 地产公司 98 3 施工/监理招投标手续 地产公司 99 3 施工图会审及交底 地产公司 100 2 施工许可证 地产公司 101 1 总包开工 地产公司 102 3 酒店样板房施工招标 成本控制中心 103 3 土方工程 地产公司 104 3 基坑支护工程 地产公司 105 3 规划验线 地产公司 106 3 地下室?0.00完成 地产公司 107 3 基础工程验收 地产公司 108 2 酒店样板房施工、验收、定案 地产公司 109 1 融资放款开始下款 地产公司 110 3 房屋预售面积测量 地产公司 111 3 招商政策及租金方案 商业集团 112 3 商业经营公司注册 商业集团 113 3 物业公司注册 商业集团 114 3 物业收费标准 商业集团 115 3 物业管理权招投标 地产公司 116 1 三点一线开放 地产公司 117 3 交房标准确定 营销管理中心 118 3 销售价格确定 营销管理中心 119 3 预售方案及预登记 地产公司 120 3 返租策略确定 商业集团 121 1 预售许可证 地产公司 122 2 试盘、开盘 地产公司 123 3 主、次主力店工程交付对接 商业集团 124 3 幕墙、门窗施工单位确定 成本控制中心 125 3 裙楼封顶 地产公司 126 3 内装施工单位确定 成本控制中心 127 2 主体封顶 地产公司 128 3 景观施工单确定 成本控制中心 129 2 中小型店招商完成60% 商业集团 130 3 二次砌筑 地产公司 131 3 通风空调工程 地产公司 132 2 消防工程 地产公司 133 3 电梯安装 地产公司 134 3 智能化工程 地产公司 135 3 室内公共区域装饰工程 地产公司 136 3 超市商家进场装修施工 商业集团 137 3 百货商家进场装修施工 商业集团 138 3 影院商家进场装修施工 商业集团 139 3 KTV商家进场装修施工 商业集团 140 3 餐饮商家进场装修施工 商业集团 141 3 电器类商家进场装修施工 商业集团 142 2 外立面完成 地产公司 143 3 其他商家进场装修施工 商业集团 144 3 室外泛光工程 地产公司 145 3 导向标识工程 地产公司 146 3 给水工程 地产公司 147 3 电力工程 地产公司 148 3 热力工程 地产公司 149 3 燃气工程 地产公司 150 3 机电调试(MALL、酒店、写字楼) 地产公司 151 3 室外园林景观工程 地产公司 152 3 分户验收 地产公司 153 2 竣工 地产公司 154 2 一房一验及整改 地产公司 155 2 正式供电 地产公司 156 3 正式供水 地产公司 157 3 燃气开通 地产公司 158 3 人防验收 地产公司 159 3 建筑节能验收 地产公司 160 2 政府消防验收 地产公司 161 3 酒店管理公司消防验收 地产公司 162 3 竣工面积测量审核 地产公司 163 2 规划验收 地产公司 164 2 质检验收 地产公司 165 3 城建档案验收 地产公司 166 1 竣工备案完成(综合验收完成) 地产公司 167 3 物业接管 商业集团/企业发展中心 168 2 交房 地产公司 169 3 问题房整改 地产公司 170 3 保洁拓荒 地产公司 171 3 试营业 商业集团/企业发展中心 172 1 开业 商业集团/企业发展中心 173 3 工程竣工结算 成本控制中心 174 2 项目后评估 营运管理中心 175 2 大产权证 地产公司 176 2 MALL(酒店)的移交 地产公司 177 3 项目整体移交完成 地产公司 计划节点共177个,其中一级节点9个、二级节点50个、三级节点118 个。 A2-中心计划完成率 工作内容 责任人分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 人才配置 1、储备三套地产公司领导班子 2、2015年校园招聘 3、人才招聘质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 4、建立宝龙精英人才模型(规划) 绩效管理 5、修订完善个人绩效管理制度 6、季度绩效管理及评估实施 7、主动淘汰5%低绩效低潜力人才 薪酬福利 8、参与薪酬调研和购买薪酬报告 9、年度员工普通调薪 10、飞龙人才(含高业绩人员)薪酬选调 员工关系 11、员工敬业度调查分析报告 10、降低骨干人才流失率(13年基础上降低5%) 条线管理 13、已完工项目人员优化及调配 14、地产公司、商业集团管理班子胜任评估 15、人力资源大会(地产、商业检查) Sheet2 Sheet3 总部中心总经理 《宝龙地产控股员工绩效合同》 签署方 姓名 岗位 签署日期:2014-01-27 合同甲方(直接上级): **(签字) 行政副总裁 合同编 号:ZBHR-GM-01-20140227 合同乙方(责任方) **(签字) 人力资源中心总经理 指标来源 序号 关键指标 基础分值 指标说明 目标和评价标准 数据来源 资源 阶段性目标 一季度 二季度 三季度 四季度 计划完成指标A (40%) A1 开发计划完成率 20 开发计划完成率,(已完成一级节点数×10,已完成二级节点数×3,已完成三级节点数×1),(一级节点总数×10,二级节点总数×3,三级节点总数×1) 开发计划完成率80%,得20分,每超出2个百分点,增加1分;每低1个百分点,减少2分,最低0分。最高25分。不将开发计划及时录入PD或进行维护,每次扣2分。 营运管理中心 A2 中心计划完成率 80 本中心年度计划工作、月会工作及其他相关重点工作的完成情况 以营运管理中心提供的计划完成率为准 营运管理中心 A项总分 100 条线管理指标B 40%) B1 招聘及时率 20 招聘及时率=当期空缺岗位到岗人数/当期( 应到空缺岗位总数*100%(以季度为周期考核,年度取平均值) 到岗时间:以候选人实际报到日期为准。。 应到岗周期:中心总经理(含)以上不超过80天,中心副总经理不超过50天。 招聘及时率=80%,该项得分=20,招聘及时率每增减5%,相应加减5,该项最低0分,最高25分 人力资源管理中心 招聘部负责人 B2 精英人才引进 20 精英人才:带动组织整体管理水平和业务水平提升的高端人才。目标企业:地产30强企业,或者专业TOP5公司。目标岗位:城市公司总经理、设计技术类高端人才(获得过省部级大奖的主创人员)、商业地产专门人才等 3月底前明确精英人才标准,薪酬标准,人才岗位目标数量 6月底前完成60%的精英人才的引进任务 9月底前完成80%以上的人才的引进任务,修订相关制度标准。 12月底前完成100%计划,进行项目总结。 按季度考核,季度完成率等于目标值阶段目标值的80%得20分,每低1%减1分 人力资源管理中心 招聘部负责人 B3 全员绩效管理 25 集团全面推进个人绩效工作,考核专项工作推进完成情况。按照时间节点进行分解。 3月7日之前完成总部个人绩效的全面签署(试行版) 3月31日前完成地产公司个人绩效全面签署(试行版) 7月31日前完成集团个人绩效正式版的签署,正式制度出台 10月30前完成第一次正式版个人绩效考核 年底前完成首次年度考核准备工作, 按季度考核,按时完成得基本分,每个节点每延迟5天扣5分,最低0分. 人力资源管理中心 绩效与人才发展负责人 B4 岗位说明书的制定 10 岗位职责及任职资格专项 总部岗位职责3月底前完成,地产公司岗位职责4月底前完成,各岗位任职资格同期完成,员工手册6月底前完成 以时间节点为考核,时间节点完成率等于目标值80%得10分,每低1%减1分 人力资源管理中心 绩效与人才发展负责人 B5 员工离职率管理 10 集团当期离职员工总数/(期初员工数+当期入职人数),按季度考核,年度取平均值 离职率=20%,得基准分10, 每增加1%、得分得分减加2,该项最低0分,最高15分 人力资源管理中心 人事运营负责人 B项总分 100 团队发展指标C (20%) C1 中心绩效管理 20 集团人力资源中心每季度对各公司个人绩效管理工作进行检查,集中检查绩效计划制定(个人绩效合同)、绩效辅导、绩效评估质量、绩效结果应用等工作的实际完成情况 根据人力资源管理中心绩效管理工作检查成绩得分作为本项得分,最低0分,最高25分。相关监督检查制度随后公布。 人力资源管理中心 C2 中心员工离职率 20 本中心员工离职率=当期离职人数/(期末人数+当期离职人数),按季度考核,年度取平均值 离职率=15%,得基准分20, 每加减超过5%,得分减加2,该项最低0分,最高25分 人力资源管理中心 C3 中心员工胜任率 30 员工胜任率=期末通过胜任力测评的员工数/期末总员工数,季度考核,年度统和 年度绩效综合评价为B,(含)以上的不低于85%,每高1%加2分;每低1%扣4分。胜任力模型出台后,按胜任力模型评价结果考核。最高35分,最低0分。 人力资源管理中心 C4 中心年化人均培训时数 10 年化人均培训时数=?(单个员工当期接受的商学院认可的培训小时数*考核期自然天数/该员工当期在职自然天数)/员工总数 年化人均培训时数40个小时得基准分10分,(每季度每人不少于10小时)每增减5小时,该项得分增减2分,该项最低0分,最高15分。 宝龙商学院 C5 中心标杆学习 20 组织各系统进行标杆企业学习,一季度完成标杆选定、二季度制定学习计划,下半年落实学习内容。季度考察进度,年度考察质量 3月31日前选定标杆企业,完成标杆资料收集,6月30日前提交标杆企业学习与考察报告书和现有体系优化方案书,确定最佳实践,9月30日前完成最佳实践的执行,12月31日前完成最佳实践校标,提交年度标杆学习工作总结。按季度考核,提前5天加1分,最高分25分,拖延5天扣2分。年末最终得分由商学院组织专家组评审得分。 宝龙商学院 C项总分 100 总得分=A项总分*40%+B项总分*40%+C项总分*20% 100 A1-开发计划完成率 XX项目三级管控计划(修改编制日期:2014-02-28) 序号 级别 计划节点 主责单位 地产公司责任分解岗 XXX业态 XXX业态 XXX业态 开始时间 完成时间 开始时间 完成时间 开始时间 完成时间 1 2 签署投资协议 投资发展中心 行政副总 2 3 项目负责人确定 人力资源管理中心 行政副总 3 3 项目管理班子到岗 人力资源管理中心 行政副总 4 2 预可研(含概念定位) 投资发展中心 技术副总 5 3 编制概念设计任务书 规划设计中心 技术副总 6 2 概念设计单位确定 成本控制中心 成本副总 7 2 概念设计 规划设计中心 技术副总 8 2 概念设计文本(政府审核) 地产公司 技术副总/ 总经办主任 9 3 工程条件调查 地产公司 工程副总 10 3 地勘设计任务书 技术管理中心 技术副总 11 3 地勘单位确定 成本控制中心 12 3 地勘初勘报告 地产公司 13 2 土地摘牌 投资发展中心 14 3 交地 地产公司 15 3 地产公司注册 地产公司 16 3 发布推广广告 地产公司 17 3 奠基典礼 地产公司 18 3 国有土地使用权证 地产公司 19 3 开发资质办理 地产公司 20 3 项目立项 地产公司 21 3 招商策划推广方案 商业集团 22 2 主力业态(初步)设计条件 商业集团 23 2 三点一线方案 营销管理中心 24 2 业态规划 商业集团 25 2 目标成本 成本控制中心 26 2 合约规划 成本控制中心 27 1 初步定位 投资发展中心 28 3 编制方案设计任务书 规划设计中心 29 2 方案设计单位确定 成本控制中心 30 3 编制扩初、施工图任务书 技术管理中心 31 2 扩初、施工图设计单位确定 成本控制中心 32 3 编制景观设计任务书 技术管理中心 33 2 景观设计单位确定 成本控制中心 34 2 方案设计 规划设计中心 35 2 确定基础选型及试桩要求 技术管理中心 36 3 试桩单位确定 成本控制中心 37 3 工程试桩及检测 地产公司 38 1 方案批复 地产公司 39 3 方案设计向施工图设计交底 规划设计中心 40 3 前期调查报告 地产公司 41 2 深化定位 投资发展中心 42 1 项目开发大纲 地产公司 43 3 设计计划 技术管理中心 44 3 销售计划 营销管理中心 45 3 整体营销策划 营销管理中心 46 3 详勘布点图 技术管理中心 47 3 地勘正式报告 地产公司 48 3 基坑支护设计单位确定 地产公司 49 3 幕墙、门窗深化设计单位确定 地产公司 50 3 编制装饰装修设计任务书 技术管理中心 51 2 装饰装修设计单位确定 成本控制中心 52 3 编制酒店专项设计任务书(18项) 技术管理中心 53 3 酒店专项设计单位确定 成本控制中心 54 3 编制泛光设计任务书 技术管理中心 55 3 泛光设计单位确定 成本控制中心 56 3 弱电深化设计单位确定 成本控制中心 57 3 编制导向标识设计任务书 技术管理中心 58 3 导向标识设计单位确定 成本控制中心 59 3 建设用地规划许可证 地产公司 60 3 人防设计单位确定 地产公司 61 2 酒店品牌确定及设计条件 企业发展中心 62 3 扩初设计 技术管理中心 63 3 扩初设计报批 地产公司 64 2 三点一线(售楼处)施工图 技术管理中心 65 2 结构限额指标审核 技术管理中心 66 2 桩基施工图 技术管理中心 67 3 基坑支护设计 地产公司 68 2 完成主力店招商 商业集团 69 3 主力业态(正式)设计条件 商业集团 70 2 全套施工图 技术管理中心 71 3 专项委托设计 地产公司 72 3 融资可研报告 地产公司 73 2 建设工程规划许可证 地产公司 74 3 材料设备选型定板(建筑) 规划设计中心 75 2 责任成本确定 成本控制中心 76 3 幕墙、门窗施工图 技术管理中心 77 2 室内公共区域装修施工图(酒店包含客房) 技术管理中心 78 2 三点一线内装施工图 技术管理中心 79 2 三点一线景观施工图 技术管理中心 80 3 材料设备选型定板(装修) 技术管理中心 81 3 室外景观施工图 技术管理中心 82 3 材料设备选型定板(景观) 技术管理中心 83 3 泛光施工图 技术管理中心 84 3 弱电施工图 技术管理中心 85 3 导向标识施工图 技术管理中心 86 3 酒店专项设计图(18项) 技术管理中心 87 3 室外综合管网图 地产公司 88 3 施工图审查批准书 地产公司 89 3 人防审查意见 地产公司 90 2 消防审查意见 地产公司 91 3 供电方案获批 地产公司 92 3 超限审查意见 地产公司 93 3 桩基单位确定 成本控制中心 94 2 桩基开工 地产公司 95 2 工法样板间 地产公司 96 2 总包单位确定 成本控制中心 97 3 总包单位合同签订 地产公司 98 3 施工/监理招投标手续 地产公司 99 3 施工图会审及交底 地产公司 100 2 施工许可证 地产公司 101 1 总包开工 地产公司 102 3 酒店样板房施工招标 成本控制中心 103 3 土方工程 地产公司 104 3 基坑支护工程 地产公司 105 3 规划验线 地产公司 106 3 地下室?0.00完成 地产公司 107 3 基础工程验收 地产公司 108 2 酒店样板房施工、验收、定案 地产公司 109 1 融资放款开始下款 地产公司 110 3 房屋预售面积测量 地产公司 111 3 招商政策及租金方案 商业集团 112 3 商业经营公司注册 商业集团 113 3 物业公司注册 商业集团 114 3 物业收费标准 商业集团 115 3 物业管理权招投标 地产公司 116 1 三点一线开放 地产公司 117 3 交房标准确定 营销管理中心 118 3 销售价格确定 营销管理中心 119 3 预售方案及预登记 地产公司 120 3 返租策略确定 商业集团 121 1 预售许可证 地产公司 122 2 试盘、开盘 地产公司 123 3 主、次主力店工程交付对接 商业集团 124 3 幕墙、门窗施工单位确定 成本控制中心 125 3 裙楼封顶 地产公司 126 3 内装施工单位确定 成本控制中心 127 2 主体封顶 地产公司 128 3 景观施工单确定 成本控制中心 129 2 中小型店招商完成60% 商业集团 130 3 二次砌筑 地产公司 131 3 通风空调工程 地产公司 132 2 消防工程 地产公司 133 3 电梯安装 地产公司 134 3 智能化工程 地产公司 135 3 室内公共区域装饰工程 地产公司 136 3 超市商家进场装修施工 商业集团 137 3 百货商家进场装修施工 商业集团 138 3 影院商家进场装修施工 商业集团 139 3 KTV商家进场装修施工 商业集团 140 3 餐饮商家进场装修施工 商业集团 141 3 电器类商家进场装修施工 商业集团 142 2 外立面完成 地产公司 143 3 其他商家进场装修施工 商业集团 144 3 室外泛光工程 地产公司 145 3 导向标识工程 地产公司 146 3 给水工程 地产公司 147 3 电力工程 地产公司 148 3 热力工程 地产公司 149 3 燃气工程 地产公司 150 3 机电调试(MALL、酒店、写字楼) 地产公司 151 3 室外园林景观工程 地产公司 152 3 分户验收 地产公司 153 2 竣工 地产公司 154 2 一房一验及整改 地产公司 155 2 正式供电 地产公司 156 3 正式供水 地产公司 157 3 燃气开通 地产公司 158 3 人防验收 地产公司 159 3 建筑节能验收 地产公司 160 2 政府消防验收 地产公司 161 3 酒店管理公司消防验收 地产公司 162 3 竣工面积测量审核 地产公司 163 2 规划验收 地产公司 164 2 质检验收 地产公司 165 3 城建档案验收 地产公司 166 1 竣工备案完成(综合验收完成) 地产公司 167 3 物业接管 商业集团/企业发展中心 168 2 交房 地产公司 169 3 问题房整改 地产公司 170 3 保洁拓荒 地产公司 171 3 试营业 商业集团/企业发展中心 172 1 开业 商业集团/企业发展中心 173 3 工程竣工结算 成本控制中心 174 2 项目后评估 营运管理中心 175 2 大产权证 地产公司 176 2 MALL(酒店)的移交 地产公司 177 3 项目整体移交完成 地产公司 计划节点共177个,其中一级节点9个、二级节点50个、三级节点118 个。 A2-中心计划完成率 工作内容 责任人分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 人才配置 1、储备三套地产公司领导班子 2、2015年校园招聘 3、人才招聘质量管理制度 4、建立宝龙精英人才模型(规划) 绩效管理 5、修订完善个人绩效管理制度 6、季度绩效管理及评估实施 7、主动淘汰5%低绩效低潜力人才 薪酬福利 8、参与薪酬调研和购买薪酬报告 9、年度员工普通调薪 10、飞龙人才(含高业绩人员)薪酬选调 员工关系 11、员工敬业度调查分析报告 10、降低骨干人才流失率(13年基础上降低5%) 条线管理 13、已完工项目人员优化及调配 14、地产公司、商业集团管理班子胜任评估 15、人力资源大会(地产、商业检查) 总部中心部门负责人 《宝龙地产控股员工绩效合同》 签署方 姓名 岗位 签署日期:2014-03-01 合同甲方(直接上级): **(签字) 人力资源中心总经理 合同编号:ZBHR-ZPDGM-01-20140228 合同乙方(责任方) **(签字) 人力资源中心招聘副总经理 指标来源 序号 关键指标 基础分值 指标说明 目标和评价标准 数据来源 资源 阶段性目标 一季度 二季度 三季度 四季度 业务工作指标B (80%) B1 关键岗位(中心副总经理及以上人员)招聘及时率 30 关键岗位招聘及时率=当期空缺岗位到岗人数/当期应到空缺岗位总数*100%(以季度为周期考核,年度取平均值) 到岗时间:以候选人实际报到日期为准。。 应到岗周期:中心总经理(含)以上不超过80天,副总经理级(含)不超过50天。 招聘及时率=80%,该项得分=30,招聘及时率每增减5%,相应加减5,该项最低0分,最高40分 人力资源管理中心 B2 普通岗位(中心副总经理及以下人员)招聘及时率 10 普通岗位 当期空缺岗位到岗人数/当期应到空缺岗位总数*100%(以季度为周招聘及时率= 期考核,年度取平均值) 到岗时间:以候选人实际报到日期为准。。 应到岗周期:不超过40天 招聘及时率=80%,该项得分=10,招聘及时率每增减5%,相应加减5,该项最低0分,最高15分 人力资源管理中心 B3 关键岗位招聘的成功率 30 关键岗位招聘成功率=当期通过试用期的人员人数/招聘的总人数(以季度为周期考核,年度取平均值) 成功率=80%,得基准分30, 每减少超过5%,得分减5,该项最低0分,最高35分 人力资源管理中心 B4 普通人才招聘的成功率 10 普通岗位招聘成功率=当期通过试用期的人员人数/招聘的总人数(以季度为周期考核,年度取平均值) 成功率=80%,得基准分30, 每减少超过5%,得分减2,该项最低0分,最高15分 人力资源管理中心 B5 招聘费用的使用率 10 招聘费用的使用率=实际发生的招聘费用/ 招聘费用预算(按季预算,季度考核,年底汇总考核) 招聘费用的使用率?100%,得基准分10, 每超过10%,得分减5,最低0分 人力资源管理中心 B6 招聘渠道的多样性 10 新开发的合格招聘渠道数量(通过该渠道成功招聘到相关岗位人才) 招聘渠道=4,得基准10分,每减少1,得分减少5分, 人力资源管理中心 B项总分 100 团队发展指标C (20%) C1 绩效管理 20 集团人力资源中心每季度对各公司个人绩效管理工作进行检查,集中检查绩效计划制定(个人绩效合同)、绩效辅导、绩效评估质量、绩效结果应用等工作的实际完成情况 根据人力资源管理中心绩效管理工作检查成绩得分作为本项得分,最低0分,最高25分。相关监督检查制度随后公布。 人力资源管理中心 C2 员工离职率 20 本中心员工离职率=当期离职人数/(期末人数+当期离职人数),按季度考核,年度取平均值 离职率=15%,得基准分20, ,该项最低0分,最高25分 人力资源管理每加减超过5%,得分减加2 中心 C3 员工胜任率 30 员工胜任率=期末通过胜任力测评的员工数/期末总员工数,季度考核,年度统和 年度绩效综合评价为B,(含)以上的不低于85%,每高1%加2分;每低1%扣4分。胜任力模型出台后,按胜任力模型评价结果考核。最高35分,最低0分。 人力资源管理中心 C4 年化人均培训时数 10 年化人均培训时数=?(单个员工当期接受的商学院认可的培训小时数*考核期自然天数/该员工当期在职自然天数)/员工总数 年化人均培训时数40个小时得基准分10分,(每季度每人不少于10小时)每增减5小时,该项得分增减2分,该项最低0分,最高15分。 宝龙商学院 C5 标杆学习 20 组织各系统进行标杆企业学习,一季度完成标杆选定、二季度制定学习计划,下半年落实学习内容。季度考察进度,年度考察质量 3月31日前选定标杆企业,完成标杆资料收集,6月30日前提交标杆企业 学习与考察报告书和现有体系优化方案书,确定最佳实践,9月30日前完成最佳实践的执行,12月31日前完成最佳实践校标,提交年度标杆学习工作总结。按季度考核,提前5天加1分,最高分25分,拖延5天扣2分。年末最终得分由商学院组织专家组评审得分。 宝龙商学院 C项总分 100 总得分=B项总分*80%+C项总分*20% 100 总部部门员工 《宝龙地产控股员工绩效合同》 签署方 姓名 岗位 签署日期:2014-01-27 合同甲方(直接上级): **(签字) 人力资源中心招聘副总经理 合同编号:ZBHR-ZPM-01-20140228 合同乙方(责任方) **(签字) 人力资源中心招聘经理 指标来源 序号 关键指标 基础分值 指标说明 目标和评价标准 数据来源 资源 阶段性目标 一季度 二季度 三季度 四季度 业务工作指标B (80%) B1 B2 B3 B4 B5 B项总分 100 个人发展指标D (20%) D1 员工行为规范的达标率 30 集团行政管理中心/地产总经办每季度对各公司个人行为规范进行检查,集中检查员工出勤率、仪容仪表、标准工位的情况 根据行政管理中心检查成绩得分作为本项得分,最低0分,最高30 分。相关监督检查制度随后公布。 行政管理中心 D2 三龙计划的完成率 35 三龙计划培训和发展项目参加完成情况(如员工非三龙人员,该项权重为0,分值并入年化人均培训小时数指标中,D3项基础权重为70分) 根据人力资源管理中心记录的发展项目参加完成情况为准, 完成率=90%,得基准分35分, 每增减超过10%,该项得分增减5,完成率低于70%得0分,最高40分 人力资源管理中心 D3 年化人均培训时数 35 年化人均培训时数=?(单个员工当期接受的商学院认可的培训小时数*考核期自然天数/该员工当期在职自然天数)/员工总数 年化人均培训时数40个小时得基准分35分,(每季度不少于10小时)每增减5小时,该项得分增减5分,该项最低得0分,最高40分。 宝龙商学院 C项总分 100 总得分=A项总分*80%+B项总分*20% 100 宝龙地产控股有限公司 《地产公司总经理个人绩效合同》 甲方(考核方): 许华芳 (总裁) 乙方(被考核方): (地产公司总经理) 目的 为了贯彻总裁对于2014年人力改革中 “从关心事到关心人的转变”的重要指示,确保公司2014年战略目标的达成,公司决定自2014年起,所有在岗员工均需与上级签订层层分解责任到人的绩效合同。本合同特针对地产公司第一负责人签订。 本合同所列明的绩效条款将作为地产公司第一负责人个人绩效评估的主要依据,相关成绩直接决定候选人薪资、奖金、任免、晋升、发展等公司内部人事活动。(参见人力资源管理制度) 有效期 本绩效合同有效期为2014年1月1日至2014年12月31日。 绩效考核内容 本合同绩效条款分为组织绩效指标(A类)和团队发展指标(B类),参见下表: 指标类 权重 来源 考核主导部门 组织绩效(A类) 80% 地产公司责任状 营运管理中心 组织发展(B类) 20% 本合同附表 人力资源管理中心 个人绩效成绩=A类指标成绩*80%+B类指标成绩*20% 决策层根据全体地产公司总经理的个人绩效成绩进行强制排序,得到对应的绩效等级。 本合同经考核双方代表签字后生效。本合约一式两份,由考核双方各执一份 总裁: 总经理: 签订日期 签订日期 附表:组织发展指标及评分标准一览 序号 关键指标 基础分 最低分 最高分 指标说明 评价标准 B1 绩效管理 30 0 30 集团人力资源中心每季度对各公司个人绩效管理工作进行检查,集中检 查绩效计划制定(个人绩效合同)、绩效辅导、绩效考核质量、绩效结果应用等 工作的实际完成情况 根据人力资源管理中心绩效管理工作检查成绩得分作为本项得分,详细 检查评分细则随后公布。该项基础分30分,最低0分 B2 员工离职率 25 0 30 员工离职率=当期离职员工总数/(期初员工数+当期入职人数) 离职率=20%,得基准分25, 每减少1%,得分增加1分,每增加1%。得分减少2分。最高分30分,最低0分(收尾项目此指标另行调整) B3 员工胜任率 25 0 30 员工胜任率=期末通过胜任力测评的员工数/期末总员工数,季度考核,年度统一核定 绩效综合评价为B,(含)以上的不低于85%,每高1%加1分;每低1%扣2分。胜任力模型出台后,按胜任力模型评价结果考核。最高30分,最低0分。 B4 年化人均培训时数 20 0 30 年化人均培训时数=?(单个员工当期接受的商学院认可的培训小时数*考核期自然天数/该员工当期在职自然天数)/员工总数,季度考核,年度统一核定 年化人均培训时数40个小时得基准分20分,(每季度每人不少于10小时),每增减1小时,该项得分增减2分,最高30分,最低0分 合计: 100 0 120
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分类:企业经营
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