企业薪酬制度与薪酬管理研究

企业薪酬制度与薪酬管理研究 几年以来，对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，发现一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响 病症一 市场定位偏低 公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。 病症二 对内不公平 研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题: 1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。 2.与第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。 3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。 4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 病症三 通过加班增加工资收入 毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为: 1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。 2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异。 3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。 病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学 由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现: 1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。 2.部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差较大。 3.生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。 4.一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。 岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。 病症五 年资成为主要付酬依据 年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低;年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。 1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。 2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。 3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。 因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。 病症六 薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下五大部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险。 1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资 金却没效果。 5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。 薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革 薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作动力，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的员工队伍。 第一部分:薪酬的竞争力 企业工为员工提供有竞争力的薪酬，让员工得到最大的满意度，达到最佳的激励效果，使其以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 1.薪酬制度的对外竞争性 要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，及时了解业态相近公司在薪酬方面的数据，并以此为基础调整年度公司的薪酬制度。 提高薪酬的竞争力，主要是给员工更高的薪酬水平，效率工资理论是西方宏观经济学的新流派——新凯恩斯主义经济学对实际工资刚性的一种解释，根据这种解释，提供较好薪酬的企业能吸引较优秀的人才，由于劳动力市场为典型的不对称信息市场，雇主对工作申请者的生产率特征具不完全信息，被雇人员将试图把那些传递关于其自身素质的信息的各种标志提供给潜在的雇主，由于招聘和辞 退员工是有成本的，所以雇主试图避免在雇佣员工之后才发现其是应该辞退的生产率低下的人员这种不经济的情况出现。要解决这一问题的一种方法是雇主通过同行薪酬调查后，以高于同行的薪酬水平，向人力资源市场发送一个信号，这样的薪酬能吸引生产率高的优秀人员，任何低于效率工资还愿意工作的人将被视为潜在的“劣等品”而不被聘用;同样，雇主为了留住人才，也可能会提供高于现行水平的薪酬，假设员工辞职后，能在同一或更高的薪资水平迅速找到一份新的工作，则员工的辞职愿望上升，然而若雇主支付的薪酬高于其它雇主，那员工就很可能会因为辞职成本增大而降低其流动愿望，由于辞职率与实际工资呈负相关，所以雇主往往偏好于通过支付更有竞争力的薪酬来减少劳动力流失的巨大成本。 2、薪酬制度的对内公平性 薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提那就是建立在公平基础上，在J,S亚当斯的公平理论中认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”薪酬与绩效挂勾是有效新酬制度的一条基本原则，好的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一定是公平的。 如何做到薪酬公平,首先绩效评估体系应该科学合理。 ?评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则，即“S”是明确的(Specific)、“M”是可衡量的(Measurable)、“A”是可操作的(Attainable)、“R”是相关的(Relevant)、“T”是有时限的(Time-defined)。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。?量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对销售人员的评估可分为销售业绩、客户关系、个人发展等评估子目标，而这些子目标中只有销售业绩可进行直观比较，其余子目标均不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，最后按轻重加权得该员工的综 合绩效。其次，绩效评估的结果是给予员工薪酬的依据。对很多员工来说，报酬不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映员工的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的 研究报告 水源地可行性研究报告美术课题研究中期报告师生关系的个案研究养羊可行性研究报告可行性研究报告诊所 中指出:这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构优。 3、激励文化在薪酬制度中的运用 西方企业管理模式通过外企进入中国以后，出现了一种新的游戏规则——激励文化，主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工，而不采用负向惩罚，工作业绩好，就能在薪酬和晋升上体现，否则就没有体现，这种激励文化是建立在高素质员工基础上，员工的自我认同感很强，高淘汰率使员工有危机感，员工大多要求进步，如果自己工作一直没得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下主动调整自己，或更加努力工作或辞职另求发展，如果员工认为这种薪酬制度其合理的，并完全遵从这种机制裁决，是企业薪酬制度成功的标志，IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪金过到奖励进步，督促平庸的效果，IBM将这种管理发展为高绩文化(High performance culture)。在IBM，学历只是一块敲门砖，而绝不是获得最好薪资的特征，员工的薪资与其岗位、职务、工作表现、工作业绩有直接关系，工作时间长短、学历高低与薪金没有必然联系，在IBM，每一个员工工资涨幅有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划(PBC)，IBM员工者要制定PBC，然后按计划执行，年终根据三个方面考察PBC的完成情况:第一是致胜(Win)，胜利是第一位，首先你必需完成你在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的，第二是执行(Executive)执行是非常重要的一个过程监控量，它反映员工的素质，执行能力要无止境修炼。第三，团队精神(Team)强调合作。最后按考察结果制定不同的个人薪酬。 第二部分 重视内在报酬 员工的报酬可分为外在(物质)报酬和内在(精神)报酬。外在报酬指企业提供的金钱、津贴和晋升机会。内在报酬指基于工作本身的报酬，即员工对工作本身或工作心理环境上的满足感，如工作胜任感，成就感，受重视，个人价值实现等。 事实上，内在报酬和外在报酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。 1、赫茨伯格的“双因素论” 美国学者赫茨伯格的“双因素论”指出，在激励中可分为两种因素:保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全、社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，而不会产生满意，这类因素(如工资、资金、福利等)属于外在报酬范畴;满足员工自尊和自我实现需要，具有内在激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极的工作，这些因素属于内在报酬范畴。 2、内在报酬的实现途径——人本理念 现代企业中，以人为本的思想已经渗透于管理之中，这一思想的根本精神是对人的尊重，对人的关怀，强调人的自我实现，Intel的高层管理者认为“人是Intel的最珍贵的宝藏”。Intel 的人本理念强调尊重每一个员工，使员工在工作中得到自我实现，员工在企业营造的文化氛围里，从工作本身取得了很大的满足感，或工作充满兴趣，乐趣和挑战性、新鲜感;或工作取得成就，发挥了个人的潜力，实现个人价值时所出现的成就感和自我实现感。 (1)给予员工挑战性的工作 在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高 了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。 (2)给予员工培训发展的机会 在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。 (3)给予员工畅顺的事业发展渠道 事业发展激励是员工内在报酬体系重要组成部分。因而干部使用上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。 (4)尊重员工，服务员工 企业必须尊重员工，尊重他们的需要，他们的价值观，他们的个人情感和追求，这已成为企业组织必要的道德准则。IBM公司的创始人——托马斯,华生指出IBM有三大支柱，其第一支柱就是尊重个人即关心企业中每个员工的尊严和权利，“人本理念”倡导企业应该树立为员工服务的意识，由过去人围企业转，转变为企业和制度围着人转，一切的服务于人，提高人的生活质量和效率为宗旨，这样企业内就会产生很强的凝聚力，员工对企业并乐为企业付出超额努力。 第三部分 期权激励制度 1、期权激励的原理 股票期权(Stock options)是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格——行权价(Exercise price)购买一定数量的公司股票的选择权力。持有人在一定时间后(这段时期被称为持有期或等待期，约 3—5年vesting period)，即可在有效期内(约5—10年)分批行权(出售股票)获得股票市价与行权价之间的差价，股票期权有无价值，关键在于有效期内市价是否大于行权价，若大于，股票期权就有赚头(In the money);反之，叫亏头(Out of the money)这样只有在赚头的情况下，持有人才能获利，期权的长期有效但不能如期得权的特点，决定了它是一种长期激励。 期权激励的运作机制为:提供期权?经理人员努力工作，以实现企业价值最大化?股价上扬?经理人员行权?从市价与行权价差价中获利，这样，经理人员的业绩能够通过股价充争反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。 2、权制度的意义 期权制度就是要使经理人员在掌握“自然”控制权的同时，拥有一定的剩余索取权，并承担一定的风险，从而使控制权和剩余索取权(风险)更好的对应，使管理层置于如同是他们自己拥有企业一样的地位。 一个设计完美的期权激励方案能解决剩余索取权、控制权相分离的矛盾，自觉实现企业家目标函数与股东目标函数的内在一致性，减轻企业家的机会主义行为和所有者的监督成本，有效降低了企业的代理成本，有效实现激励和约束，将企业家当期激励和长远激励有机结合起来。近年来赠送股票期权的作法愈演愈烈，这从某种程度上激发了经理人员的积极性。科技企业华为公司的持股制建立和完善是与公司发展紧密相联系的，华为的发展很快，人员流动也很频繁，但核心和中坚力是基本保持稳定的，这得益于华为的期权激励制度。美国90%的总经理都持有的股票期权，1980年——1994年间，年平均期权赠送额由15.5万美元增加到120万美元，涨幅为8倍，哈佛管理学院的副教授白里安,贺尔与哈佛肯尼迪学院的另一名副教授杰佛利,利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代及90年代初期总经理补偿情况与478家大型股份公司股价之间相互关系进行了测试分析，他们得出结论:股票与股票期权赠送与股东利益关系紧密，大大超出了传统上工资奖金的薪酬形式与股东的权益的关系。贺尔说:“对经理的 总报酬与公司业绩间关系作一番研究，你会发现报酬变化中98%是由于持有的股票与期权价值发生了变化，仅2%是由工资奖金变化引起的，加之期权对股价波 动——上涨或下跌——比股票本身更为敏感，因此为了让总理积极为股东谋利，赠送股权可谓是一个极为有效的办法”。 3、股票期权制度的风险。 股票市场可能并没有人们所假设的那样有效，使得公司的股价和公司的业绩(价值)也不如人们理论上认为的那样紧密相关，在 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的股市上这主要源于投资者合理预期的误差，而不规范的股市上主要源于制度因素，这些因素使整个市场常常表出过度的投机特征(产生泡沫)，股票价格失真具有不可避免性，这样将导致经理人员的努力也就会股票期权能给他们带来的利益不相关，这无疑弱化了股票期权最重要的功能——激励作用。 E-TOYS公司财务总监史蒂夫说“我们希望尽可能少的支付现金，而让员工更多地关心我们的股票，”具有讽刺意味的是，史蒂夫的确让他的员工们做到一门心思放在自家股票上，比起去年最高点E-TOYS公司股价竞下跌了92%，过去几年来自期权的巨大收益，让员工觉得他们注定是要成为百万富翁的，现在宴会结束了，员工才发现自己手中的期权原来只是一张废纸，于是怨声四起，人员开始流失。正如股票市场的风险一样，期权的风险易被牛市繁荣的掩盖，在持续上升的牛市中，股票期权价值闪闪发光，的确能吸引人才;但在熊市里，它的弱点就象冰山一样暴露在阳光下。 股票期权在员工长期激励上，有着不可替代的作用。但它并不是十全十美，它的弱点根源于股票市场变幻莫测的价格波动，这使股票期权的价值，或者说，对该经理人员的激励作用带有很大的不确定性。 第四部分 灵活的薪资发放形式 良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放，究竟是哪种发放形式更优，抑或是两种形式各有千秋，下而将分别探讨。 1、公开发放薪酬 公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化、使每个员工的报酬情况均可被了解。 (1)优点 A、公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开，如果奖励公正，员工的业绩能在报酬中体现出来，员工就认为公平，从而产生较强的激励作用。 B、薪酬的透明易于改善组织的人际关系。公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使企业全体成员共同努力实现组织目标。 C、公开发薪有利于先进推动后进，优秀员工当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀员工也是一种促进， D、公开发薪可以减少管理人员凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从员工的反馈中得到建议，进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。 (2)缺点 A、公开发放可能会造成员工主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平，从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用。 B、公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在“非正式组织”(梅奥，人群关系论创始人)中将受到抵制，这时他们担心脱离群体，会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理直又难以接受，其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上，有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极，所以，公开发薪进无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。 2、秘密薪酬模式 秘密薪酬模式指，薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。 秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。 当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。 3、采用适合企业实际的薪酬发放形式 据以上分析，我们不难知道，公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优?，才能让员工感到满意，激发员工工作热情。 两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中，企业应根据其工作性质，文化传统，管理风格，人员素质等条件灵活制定企业的付酬模式比重，工商银行宜州市支行根据员工素质参差的特点，采取了月工资，奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，取得了较好的效果，某IT企业，发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的收薪金平均值，员工对此举颇为认同。 第五部分 让员工参于报酬的设计 国外企业在薪酬方面的实践表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效，设计机制允许每一个员工按照个人的受好与能力选择混合的报酬和福利，“这种方式将使企业用于报酬和福利的每一美元者得到百分之百的激励价值。” 1、增强沟通与交流 增强沟通交流是参与薪酬设计的重要前提，通过沟通交流使人事部门或管理层了解员工的薪酬要求，使员工成为“薪酬参谋”，从而制定出符合员工意愿的薪酬方案。IBM的文化中特别强调双向沟通(Two way communication)不存在 单向命令和单向决策的情况，员工可通过下方式进行沟通:A、与高屋管理人员面谈(Executive interview)，这种面谈是保密的，员工可选择任何个人感兴趣的事情来讨论，面谈内容可包括个人对问题倾向意见，自己关心的问题等。B、员工意见调查(Employee Opinon survey)，IBM通过对员工进行征询，了解员工对管理层，福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，并据以做出公司决策。 2、员工薪酬自我设计——自助餐式报酬 (1)权变理论 权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在报酬(金钱等)，另一些人则偏好内在报酬(成就等)，还有一些人，既追求外在报酬，也重视内在报酬。因而，采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。 (2)自助餐式报酬 根据权变原理，报酬的一种很好的形式是让员工参与报酬设计过程即“自助餐式报酬”。“自助餐式报酬”也称为弹性报酬，核心思想是员工可以从企业提供的各种报酬项目菜单中选择其所需要的一套报酬方案，这是有别于传统固定薪酬新的员工薪酬制度，具有一定灵活性和弹性，使员工更有自主权。这种方式给每个员工提供了多种选择去实施和制定他的整个薪酬方案，因而摆脱了企业的在全员奖励分配，退休制，人寿保险等方面对员工单向决策的管理形式，员工可以从公开的渠道中了解报酬的单位成本，按所列报酬份额自行挑选，这种选择就象他们在自助餐厅选择食物一样。 3、员工参与报酬设计的意义 让员工参与报酬的设计体现了管理者的自信心以及对员工的信任，使员工的报酬的实际价值达到最大，对员工的激励也达到了同等条件(报酬总值相同)下的最大值。首先，企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择，这使员工有最大限度的选择机会，满足其需求和个人偏好。其次，无论职怎样选择，企业的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价 值提高了，这就等于企业不??益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是??在报酬因素，因而有内在激励的作用。 第六部分 结束语 薪酬制度是企业人事管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的。然而，薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度。达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得企业利润最大。正如泰罗的蛋糕原理所述的“劳资双方把注意力放在转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要”。 参考文献 [1]中国人力资源网 [2]中国研究生人才网