3M公司经销商考评体系

3M公司经销商考评体系 第3章3M公司经销商考核现状及存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 分析 3.1 3M公司简介 3.1.1 3M公司全球概况 3M公司于1902年在美国明尼苏达州成立。3M公司是家全球化的公司，从1929年 开始向世界其他国家售卖产品，于1950年在美国以外的其他国家成立了第一家子3M 公司。3M公司是道琼斯工业股票指数成份之一，2007年被列为世界500强企业中302 名，3M公司不仅被《商业周刊》评为全球创新企业20强之一，更连续入选《财富》杂 志最受尊敬的20强企业之一。自1999年道琼斯永续指数(Dow Jones Sustainability Index,缩写为DJSI)设立以来，3M公司每年均入选。该指数体现了目前世界上在可持 续性发展上具有杰出表现的领先企业。3M公司在65个国家和地区设立子公司，全球工 厂超过145家，并在35个国家设有实验室。2006年3M公司全球的销售额为245亿美 元，比2006年业绩增长了近7%，其中海外销售额(占总额63%)为154亿美元，R&D投 入比例约占年销售额的7%，全球雇员超过75,000人,海外员工占54%，研究人员/工程 师超过6500人。 1984年11月，美国3M公司于上海成立3M中国有限公司，成立中国深圳经济特区 外第一家外商独资企业。其后二十多年来，3M中国业务迅速发展，并于2003和2004 连续两年入选《财富》杂志最受赞赏的在华外商投资企业，2007年3M中国荣获了多家 知名机构评选的奖项。随着3M在中国的不断投资和发展，2008年底，3M公司在中国 累计投资接近7亿美元。目前，3M公司在中国已建立了12家公司，7家工厂，在全国 25个主要城市设立了办事处、4个技术/研发中心，分别在深圳、天津、上海设有物流 中心，实现99,的门对门送达服务并遍及近200个城市。员工从最初的9人发展到目 前超过5700名。 3.1.2 3M公司业务概况 3M公司在中国有6大产品事业部。实行多元化市场渗透，有超过60，000多种创 新产品。平均每年都推出500多个新产品。世界上50%的人每天都会直接或间接的接触 到3M的产品。 3.2 3M公司经销商状况 3.2.1经销商的分布及其客户管理状况 一般按照行政地域来划分业务市场。比如:吉林省内设置经销商负责吉林省内的 业务，沈阳市可以设置经销商负责沈阳市及周边地区的业务。大连市可以设置经销商 负责大连市的业务。 在同一个地域内又根据所服务的差异化的市场而分别设置经销商。比如:吉林省 内设置一家经销商负责吉林省内生产资料市场的本产品的批发及零售业务。再设置一 家经销商负责吉林省内通讯市场(包括通讯运营商及通讯施工商的业务)。 在同一个地域内同一个市场又可以设置多家经销商负责不同的产品。比如:在吉 林省生产资料市场开设一家经销商负责通用型电气绝缘胶带产品的业务，服务于五金 电料类的经营商户，再开设一家经销商负责防锈润滑剂产品的业务，服务于油漆化工 类的商户。 这样就将企业的大部分产品在不同的地域通过不同的经销商服务于不同的市场。 13 而企业一般通过在各地域指派销售代表对于该区域该产品线的经销商进行业务层 面的开发与管理。企业的客服部则负责与经销商进行订单处理、物流、IT等方面的服 务。财务部则负责与经销商进行财务往来及信用管理。 对于经销商的综合 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 及管理主要由业务部门及市场部门共同执行。 经销商所面对的客户状况，以电气绝缘及维护产品为例。 3M电气绝缘及维护产品根据具体的产品特性及所适应的市场状况不同，大致可以 分为两类。 一类是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的通用型PVC电工胶带。主要用途为600V以内的低压电气绝缘、14 电线电缆的绑扎、标识、保护。所面对的最终用户几乎涵盖所有工业及家庭单位。这 种产品特性及所面对的市场决定了营销通路为各大生产资料市场中的各级批发零售商 户，面对的目标客户群为各企业单位的采购人员。此种购买的特点是采购量不固定、 频率不固定、选择的商户不固定、采购同类产品所选择的品牌也不固定、提货方式也 不固定。这类经销商所面对的客户是所有经营电工胶带类产品的商户。为了覆盖数量 众多、地理分布分散的零售商户，经销商受制于自身资金能力、物流配送能力、客户 关系等资源的限制，还需要开发批发商，作为产品分销过程中介于经销商和零售商之 间的中间环节。此类产品的分销渠道的一些特点与快速消费品类似。 另一类产品属于“MRO工业品”是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写， 常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服 务。MRO是指非生产原料性质的工业用品，3M公司的该部分产品主要用于各工矿企 业中电气设备、电气线路中的维护、维修及一些特定用途。经营该类型产品的经销商 面对的是各大工矿企业客户，与客户直接发生业务往来。一般情况下，这类经销商只 围绕着某一家特大型企业或者某一行业的客户开展商业活动，经营多种产品。例如: 某经销商只围绕长春轨道客车股份有限公司开展业务，某经销商只围绕黑龙江省移动 公司、联通公司、电信公司等通讯行业客户开展业务。这类经销商与客户联系紧密， 是客户系统内认可的长期供应商，在技术层面与客户的日常运行有紧密的交流，能够 及时了解客户日常工作中的一些问题，同时提供相应的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，发现生意机会。 3.2.2生产资料市场及经营商户特点 1(生产资料市场特点 通用型标准化的电工胶带产品是属于工业领域内的方便品。因为一般来说，这些 产品市场的地理位置分散，用户数量众多，订购数量少，订购频率不确定，产品单价 低，这类型产品的成本占企业总成本微乎其微。这样，客户就需要方便容易的重复购 买这些产品，对于该类型产品的技术及规格等方面的需求比较简单、稳定。 3M公司通用型电工胶带产品市场定位。在电工胶带产品市场上3M品牌定位为高 端产品，在全国范围内看，占据外资品牌98%以上的份额，占据整体电工胶带市场约 5%的份额。国内品牌中，天津劳保、河北华夏、河北长城、湖北舒氏、北京天坛等电 工胶带产品共计占据国内市场约50%份额，另外50%国内电工胶带产品为各地方性企 业、小作坊三无产品、各品牌的仿冒产品等共同构成。15 3M通用型电工胶带与其它品牌电工胶带的差异在于胶带带基质量好;胶质量好; 材质达到无铅、阻燃，对于标准要求高的企业很重要;在企业使用过程中耐久性好; 安全性高;环保标准高;应用范围宽;质量稳定可靠;保质期长。 3M通用型电工胶带的价格是所有同类型产品中最高的，大约是国内高端产品的1 倍，国内中低端产品的3倍。这种产品定位也决定了我们的目标客户群需要具有企业 效益好、对于配套产品品质要求高、对于采购产品的安全性环保性非常重视、管理规 范的特点。 2(生产资料市场中经营商户的特点 商户规模大小不一。既有经营门面属于自有房屋、面积大、企业性质为一般纳税 人、年营业收入几千万元的有实力的商户，也有租赁柜台、面积仅2平方米、年营业 收入十几万元的很小规模的个体商户。 商户老板素质千差万别。即有受过正规教育、经营理念先进规范的老板，也有从 送货工、伙计等转变过来，具有朴素经商理念的老板。 经营商户按所经营产品分类。在一般大型的生产资料市场中按照企业经常采购的 产品大类，经营商户聚集在一起，方便顾客寻找收集市场信息形成采购。商户经营产 品类别及花色多数都比较多，店内布置琳琅满目甚至杂乱无章。 经营商户一般都有一少部分长期经营形成并积累的固定的客户群体，更多的是面 向流动的不定期光顾的企业客户。 经营商户利润导向，缺乏规范合作，价格敏感度高。由于经营商户所经营的品种 数量非常多，且经营的产品中很多都是小厂、小作坊生产出来的产品，无规范化长期 合作的基础。所以商户经营中多以利润最大化为原则。这样就极容易产生串货行为。 串货的价格是在无约束的情况下的市场充分竞争甚至于恶性竞争的结果。对于无差异 商品，其它进货渠道微小的差异都可以构成更换渠道的原因。物流成本占商品价值越 低这种现象就越加明显。比如:大连市经销商从制造商进货1箱货物价格为1000元， 以行业平均利润率5%的毛利以1050元的价格批发。这样的1箱货物从山东临沂海运 发往大连的运费为3元钱。这样山东临沂的经销商就可以轻易的以远低于1050元的价 格，可以达到1023元的包含运费的价格串货到达大连，可以保证自己2%的毛利，虽 然利润率低，但是这都是在不影响自己现有生意的情况下额外多出来的利润。而在自 己的区域内仍旧是以行业平均利润率5%的价格销售。这是串货产生的一种模式。各地16 税制不一样导致串货情况发生。有的地方以实际销售额为基数计算税赋，有的地方以 预估销售额设定年固定税负，这样销售量越大，所平均到单位产品的税负就越低，只 要低到超过运费，就可以以更低的价格流通到其它地区。这也是串货产生的一个原因。 3.2.3企业市场及经销商的特点 购买者数量相对较少但购买产品数量相对较大。针对电力MRO产品的自身特点， 客户主要集中在大型装备制造企业、通讯运营企业、各级电网企业、大型钢铁企业、 大型石化企业、大型矿山企业等，客户数量相对于通用型产品所面对的企业数量少得 多。而这些大型企业中有些是采购MRO产品作为备件使用，或者在电力设施及电线电 缆在维护、维修与运行过程中对于相关产品有需求，这样所使用产品的数量相对集中 得多。 采购企业与供应商双方关系紧密。由于以上大型企业的数量较少，大买主对于供 应商而言更加重要有力。所以供应商都指派专门人员或者专门的团队与客户采购全过 程中涉及到的所有部门相关人员进行经常性的全方位的沟通。而且大企业一般对于供 应商群体进行严格的限制、考核与要求，供应商大多是经过采购企业严格挑选与认证 的。 需求缺乏弹性。这些大型工矿企业对于采购的商品的总需求缺乏弹性。对于供应 商所供应产品的价格的下降不会带来采购企业总采购量的上升。同时的价格的上涨也 不会带来采购企业总采购量的下降，除非该商品价格上涨，采购企业寻找到其他可替 代的商品能够同样的满足企业的生产需求及价格需求供货需求。尤其在短期内特别的 无弹性，对于关键的产品，企业很难在短期内大范围的频繁的对于生产方式作出更改。 需求波动大。企业的采购是以自身项目实施为核心的，某项目如果不是长期稳定 生产型的，就受到项目数量及项目周期的影响很大，即该项目存续的时候对于相关产 品有需求，项目结束相关的需求就消失了。很多项目对于某种特定产品的需求都集中 于项目实施的某一阶段，且项目周期一般较长，都是以年为单位，可以影响到项目的 各种不确定因素较多，这些都决定了企业采购的需求波动比较大。 采购企业多处于强势地位。由于3M公司电气绝缘及维护产品组的MRO产品的目 标终端用户都是相关行业内处于领导地位的企业，拥有充分的话语权，对于供应商来 讲，产品价格、货期、质量体系的建立、采购流程、送货流程、财务流程、售后服务 标准等都需要尽可能的依照客户的标准来执行。3.2.4 3M公司经销商的职能 1(对于面向生产资料市场的经销商: (1)服务众多小客户 ?根据所经营的产品特点，最终用户几乎涵盖了所有企事业单位及家庭用户，用 户特别分散且采购批量、采购频率、采购偏好等都很不稳定。所以这种产品的市场就 集中于各生产资料市场、装潢建材市场、连锁家居卖场。 ?经营商户众多，经销商需要承担与众多商户联系沟通的任务。传递产品信息、 促销信息、说服商户经营该产品、与众多商户建立有效快速的业务往来、通过对经营 商户的店内布置和商品陈列最大限度的展示公司及产品形象起到向最终用户传递公司 信息的作用。经销商提供推销队伍，使公司能够以最小的成本开支接近众多的小顾客。 经销商的接触面比较广，一般比距离遥远的制造公司反映更快速、交易更便捷、风险 更低、流程更灵活、更多的得到小顾客的信任。 ?经销商一般经营该品类产品多家品牌、多档次产品、多类型的产品满足客户不 同需要，可以极大的降低客户寻找与选择该品类产品的麻烦，会成为客户的依赖。 (2)批量采购零散销售 对于商品型号、规格、颜色、包装众多的商品，公司为了统一规范低成本的进行 管理，采取了批量销售给经销商的形式，经销商再以零散的方式销售给不同需求的客 户。在公司批量生产与集中发货和客户零散不定期的小批量需求之间建立了一个桥梁。 (3)仓储 经销商对于通用型常规销售的产品一般备有一定的库存，这样就降低了制造商的 仓储成本和仓储风险，同时也降低了最终用户的仓储成本和仓储风险，使得最终用户 可以根据需要随时采购。 (4)物流配送 制造商通过自己的第三方物流将批量货物发送至国内各区域主要经销商处，形成 国内骨干物流网络。经销商在当地承担物流配送的任务。经销商一般地处区域物流中 心城市，在当地主要生产资料市场中设立仓库。围绕主要生产资料市场通常有大量物 流货站，可以方便的将货物送达到周边城市、县区等地，覆盖当地生产资料市场，形 成了2级物流网络。经销商在所在的生产资料市场用小型货用摩的、电动自行车、推 车等方式给这几种物流工具可以覆盖的范围内的客户送货。在周边城市、县区等设立 18 当地的批发商，实现当地经营商户的送货职能，这样就构筑了覆盖地市、县市内的配 送网络。将制造商生产出来的货物传递到最终用户处。 (5)融资 经销商可以为客户提供财务帮助，如赊货给客户，经销商根据与众多小客户的多 年的业务往来及对当地财务惯例的了解和对当地客户的信用判断，选择性的赊货给客 户。经销商也可以对制造商提供财务帮助，如现金客户提早付款订货、享受信用额度 的客户提前付款或在超过信用额度时提早付款订货。这种经销商的融资功能将在整个 供应链上起到一定的资金流的调节的作用，有利于提高所在供应链的整体的竞争力。 (6)风险承担 经销商由于拥有货物的所有权而承担了相应的风险。包括市场波动的风险、货物 损毁的风险、偷盗的风险、财务的风险、货物超过保质期而价值贬值的风险等。 (7)收集市场信息 经销商利用自身与客户更接近的特点可以收集市场上现有经营产品的竞争产品的 相关信息、市场上客户自身变动的相关信息、客户的新需求及需求变动的信息，反馈 给制造商，制造商可以调整产品与市场策略以更好的适应市场、服务客户。 2(对于面向最终用户的MRO经销商: 根据对于企业购买市场特点的分析，面向企业为最终用户的MRO经销商除了需要 承担上述与面向生产资料市场的经销商类似的仓储、物流配送、风险承担、收集市场 信息等职能以外，区别性的还需要履行以下职能。 (1)资金蓄水池的职能。鉴于当前供应链中各环节企业的市场地位，一般情况下， 作为中间环节的经销商从制造商进货都需要先款后货，而且还有一定货期的等待期， 或者享受一部分的信用额度与账期。而对于最终用户多数需要服从客户的送货与结算 流程，同时受客户资金周转与结算过程中多种因素的影响。所以资金蓄水池的职能就 成为MRO经销商很重要的职能。 (2)集中采购与分批销售的职能。经销商从制造商进货需要按照制造商的发货批 量进行采购。因为制造商在生产计划、库存控制、物流配送等环节需要整体统筹协调6 万多种产品，很大部分产品单价很低。为了使得生产及流通环节成本最低同时兼顾客 户需求波动，就需要根据不同产品类型进行分类管理，在不同类型产品当中制定不同 批量，以不小于该批量的形式销售给经销商。而最终用户对于产品的需求多是按照其19 生产计划及库存管理原则进行采购。这样就需要经销商从制造商处集中采购，再根据 客户的需求分批供货销售。 (3)作为制造商与最终企业客户之间信息交流的桥梁。经销商作为主要与最终企 业客户进行业务往来的主体，需要将制造商的新产品信息、价格变动等信息有效的传 递给企业客户中相关部门的相关人员。同时收集并研究企业需求，推荐产品及解决方 案。保持上游制造商与最终企业用户之间长期有效的交流。 (4)作为制造商与最终企业客户之间相互信赖的桥梁。经销商将从制造商采购的 货物供应给最终用户，整个产品选型过程、供应过程、后续服务过程很大部分都是由 经销商完成的，所以完成质量的好坏是终端用户评价制造商整体服务能力重要指标。 3.3 3M公司经销商考评体系的现状 3.3.1当前3M公司经销商管理模式现状 宗旨:支持鼓励3M授权经销商健康、有效、更快、更强的发展电气绝缘及维护 产品市场业务。 范围:中国地区内所有在公司拥有独立核算帐号并列入销售确认的经销商列表中 的授权经销商。 考核:通过三点进行经销商表现评定 1(经销商年度业务目标完成情况 2(经销商年度增长率 3(经销商级别评定 时间:在每年一月进行综合评定，二月实施激励方案和提供改进建议。 3.3.2经销商考评分类 根据经销商在电气绝缘及维护产品市场的业务状况分为四个类别。 1(生产资料市场渠道经销商:上一年度生产资料市场渠道市场业务比例大于70%。 2(MRO经销商:上一年度MRO市场业务比例大于70%。 3(综合经销商:上一年度生产资料渠道与MRO业务比例范围在40%-60%内。 4(特定经销商:为特定行业、特定产品和特定客户而设立的授权经销商。20 3.3.3经销商年度业务目标设立和考核 1(年度业务目标的设立和考核是衡量经销商业务表现、资助其业务发展的主要依 据。 2(年度业务目标的设立和考核由电气绝缘及维护产品组相关客户经理会同市场部 共同完成。 3(业务目标应该包括 (1)年度销售目标 (2)重点市场或客户销售目标 (3)新产品或新市场销售目标 (4)计划发展销售主管及销售人员数量 (5)计划与相关客户经理共同拜访客户数量等。 3.3.4经销商级别评定 1(所有电气绝缘及维护产品市场的授权经销商(除特定经销商)由我公司相关客 户经理及销售经理进行评估，并由市场部进行审核。 (1)经销商根据业绩表现，被分为四个级别，分别为金牌、银牌、铜牌及普通经 销商。 (2)金牌为最高等级，普通为最低等级。 (3)铜牌为达标等级 (4)经销商先进行初级级别评定，分为达标及不达标经销商。所有达标经销商进 入加分评定项目，根据总分评出金、银、铜牌经销商。所有未达标经销商将在限定6 个月期限内进行整改。具体考核标准请参考经销商评定标准。 (5)注:为提高评定的公正及权威性，对于金银铜牌经销商的比例给予限定，金 牌经销商个数将不超过总经销商个数的10%，银牌经销商不超过20%，铜牌经销商不 超过40%。 2(经销商将根据其评定等级参加相应的奖励及改进计划。3.3.5经销商考评的指标 3M技术部组织)。 (2)参加3M网上订单系统、3M产品及销售管理技巧培训(由3M销售及市场 部组织)。 (3)免费提供限额的小礼品(以3M公司礼品优先)，分别为年度6000元(金牌 经销商)，4000元(银牌经销商)和2000元(铜牌经销商)。 (4)年度信用额度上调5%。 (5)成功案例分享。 (6)优先收到新产品信息。 (7)获3M电气绝缘及维护产品组经销商资证一块。(金牌经销商、银牌经销商、 铜牌经销商三类) (8)有资格参与年度经销商代表大会。 (9)有资格参加MRO经销商业务员奖励计划。 2(仅适用于银牌及以上经销商 (1)参加经销商赞助计划。 免费装饰零售店面1家。(装修费限额RMB 25000) (2)允许设立跨区的销售分支机构(需由市场部及跨区域销售经理批准) (3)邀请其重点客户参观3M中国研发基地或3M上海总部。 (4)年度信用额度上调10%。 (5)优先考虑紧缺产品分货。 (6)列入3M产品市场广告推荐经销商名单。 3(仅适用于金牌级经销商 (1)参加经销商赞助计划。 ?免费装饰零售店面1家。(装修费限额RMB 30000) ?免费赞助经销商展览会1次。(参展费限额RMB 10000) ?免费赞助经销商广告或研讨会1次。(广告或研讨会费用限额RMB 10000) (2)年度信用额度上调15%。 (3)优先考虑紧缺及促销产品分货。 (4)免费提供3M产品展示材料。 (5)参加3M上海总部组织的产品及市场销售知识培训讲座。 24 4(经销商赞助申请 (1)宗旨:通过零售形象店面赞助、广告赞助、展览会赞助以及培训赞助等帮助 提升经销商专业形象，完善销售工具以及帮助提高经销商的服务形象、产品知识和销 售技巧。 (2)范围:符合条件的银牌及金牌级经销商(由市场部及销售部共同确认)。 (3)方法:申请人必须填写包含以下内容的申请表 ?赞助类型:广告、零售店面、展览会以及培训等。 ?投资获利评估表。包括销售目标、开发市场或客户及其销售潜力等。 ?6个月后进行综合评估。 (4)赞助限定 ?金牌经销商赞助资金累计不超过人民币40000元整。 ?银牌经销商赞助资金累计不超过人民币25000元整。 5(MRO经销商业务员奖励措施 (1)宗旨:鼓励经销商业务员提交由价值的MRO市场销售信息及成功案例，同 时促进MRO市场成功案例数据库的建立和完善。 (2)范围:3M电气绝缘及维护市场授权MRO市场经销商业务员。 (3)参赛条件:在全国范围内具有创新和推广意义的成功应用案例。 (4)奖项设立:每季度设创新奖2名，获奖名单将于下一季度首月内公布。年度 设立钻石奖1名，评选结果于下一年度3月公布。 (5)奖金设立: ?季度创新奖:1500元等值奖品 ?年度钻石奖:3000元等值奖品 (6)评分规则 ?季度评分 由评选委员会根据评分标准分别给该季度递交成功应用案例进行评分，取前2名 作为该季度创新奖获得者。为了确保获奖质量，创新奖获得者得分必须高于75分以上， 否则允许空缺。 ?年度评分 评选委员会根据评分标准分别给该年度成功应用案例创新奖作品进行评分，取第125 名即为该年度钻石奖获得者。为了确保获奖质量，钻石奖获得者得分必须高于85分以 上，否则允许空缺。 6(经销商改进计划 适用于不达标的经销商 (1)我公司销售部门及市场部门根据评级系统的要求，重点帮助其改进业务发展 及管理水平。 (2)不达标经销商在限定6个月时间内未按要求完成整改的我们分别将给予其如 下处理: ?终止其所享受的信用额度。 ?取消其特许经销商资格，降为批发商。 ?终止与我公司的合作。 3.3.7经销商考评体系存在的问题 通过对3M公司的经销商考评分析，发现存在下列问题。 1(由人员评价产生的准确性及稳定性的影响 通过对于以上经销商级别评定的基本标准及加分标准的表格中可以统计出:以100 分为满分的基本标准中有65分是由3M公司的客户经理主观判断所得，35分是客观标 准。而加分标准中有35分是由3M公司的客户经理主管判断所得，35分是客观标准。 对于评价的结论在很大程度上受评价人员的主观判断影响。而人员的判断一定会受到 评价人员与经销商之间的关系、评价人员自身的能力水平、评价人员的好恶、评价人 员对于工作中日常事务性质的辨别、评价人员自身利益(短期利益及长期利益)等等 因素的影响。所以反映出来的评价结论与真实状况的符合程度的多少难以衡量。 2(对于经销商销售额与增长率的考核未排除非市场因素 (1)目前的考核经销商的销售额与增长率的数据都是来源于经销商从公司进货的 金额在系统内的数据。经销商本身就承担了市场蓄水池的作用，所以多备货与少备货、 上年存货与年底存货等未知数据指标都掩盖了一年当中经销商在市场上实际发挥的作 用。 (2)经销商的实际采购也受公司生产能力满足程度的影响，如经销商的采购订单 下达在第一个考核年度而公司只能在第二个考核年度履行订单，这样在对于该经销商 的考核评价中，公司系统数据就滞后于市场真实状况。26 (3)MRO产品销售比重很大的经销商受MRO产品项目型销售工作周期长、出货 集中等特点的影响，对于市场的贡献未必都能体现在实际采购的数据当中。比如:一 家经销商在第一考核年度中各方面工作都很好，只是有1个大项目的跟进状况非常好 但未到实际采购阶段，从而影响了第一年度的指标而未达到目标经销商级别，抹杀了 该经销商真实贡献。而有的经销商自身市场覆盖与开拓能力非常差，但订货数量多， 很大一部分是给其它地区或其它经销商订的货，在公司账面上就反映出了与实际市场 差异很大的评价。 3(对于经销商与公司配合度的考核比较弱 经销商与公司的配合度反映的是经销商的老板或决策层对于3M公司理念上的认 可程度，势必在日常运作中以看得见或看不见的形式反映出来，对于双方的长期利益 有很大的影响。如新产品的备货与推广力度、公司促销政策的参与与执行状况、公司 现金流的调节等方面的考核都很重要，而这方面的考核比较少。 4(对于经销商严重的违反公司政策的考核比较弱 对于经销商的商业贿赂行为(包括对于客户的贿赂或者对于3M公司人员的贿赂)、 串货行为、对于3M直接竞争产品的大力推广的行为等等严重影响与3M公司合作的行 为应该在考核中有所体现。 5(评价方法单一 经销商级别评定的基本标准和加分标准都是给各指标赋权重，后各指标相加得到 总分，各经销商的得分与设定的标准分数段相比较，以评定出经销商的级别类型，再 根据各级别类型分别执行不同的奖励政策。这种简单分析经销商考核要素后简单相加 评分的方法未体现出各考核要素之间的复杂的内在关系，而且对于某项指标的评分属 于简单线性评价，通过该指标的评分高低不足以准确反映经销商的客观实际。 6(经销商考核评分结果难以横向比较 经销商所处地区政治经济环境、人文环境、市场环境千差万别，且对于经销商考 核评价的实施是公司各区域人员评价各自区域的经销商，这样公司站在全国的角度对 于经销商的考核评价通过经销商级别评定基本标准和加分标准表格进行横向评价的准 确度很低，意义不大。 7(对于经销商考核的指标结构分析欠缺 按照目前对于经销商级别评定基本标准和加分标准的表格难以分析出各指标结构性的特征，难以看出该经销商哪些优势比较突出，哪些劣势比较严重而急需公司帮助 督促解决。对于考核后有针对性的改善该销商的工作重点未能提供可靠的依据。 8(对于经销商评级后的奖励及改进计划简单且缺乏针对性 对于评级后产生的铜牌、银牌、金牌的奖励计划统一而且未区分经销商类别，容 易导致奖励未必是经销商想要的，而且有些奖励需要公司其它部门的配合，经销商在 奖励实施的相关条件是否满足未知的情况下进行承诺，容易造成经销商无法得到该奖 励而产生不满。 9(对于经销商的改进计划由于缺乏考核评价结构上的内容而难以有针对性的对于 经销商进行改进，而改进经销商所需要的人力、财力、物力上的投入可能会与奖励条 款一致，造成获奖经销商的不满。 28 第4章3M公司经销商考评体系构建 4.1对于经销商进行考核的目的 1(发现经销商的不足进行改进 经销商是供应链环节中不可或缺的重要组成部分。其是独立法人，有自己的利益 诉求与发展规划，在与制造商合作的过程中不可避免的存在与制造商目标不一致的情 况，这就需要制造商在日常工作中对经销商进行跟踪考核，以发现不符合制造商要求 的现象，及早预防、有意识有针对性的进行调整。另外，经销商即使全心全意与制造 商配合，也存在由于市场意识、发展思路、资源配置等因素的限制不能符合制造商意 图的情况。这都需要制造商通过考核的形式经销商进行全面分析。 2(发现经销商的优势更好的发挥 在经销商与制造商合作的过程中，一些经销商可能出现在某些合作的指标上超过 制造商的预期的情况，出现这些情况可能是在有些具有波动性的因素同时存在时出现 的，这就需要制造商通过对经销商的分析，尽可能的保持这些条件以持续的发挥经销 商的积极作用。 3(在需要调整经销商时为决策提供依据 市场是运动的，是不断变化的。制造商与经销商的合作也会随着市场上众多因素 的变化而变化。制造商在发展中可能会对产品、价格、市场策略等进行调整，相应的 就需要对承担这些职能的经销商进行相应调整。在对于合作的经销商进行调整时，就 需要分析经销商的各项职能的执行情况与公司的发展思路是否匹配，这对于制造商是 十分重要的参考。 4(对帮助制造商市场发展的经销商进行激励 经销商是制造商不可或缺的合作伙伴，优秀的经销商更是制造商生存与发展的基 石。所以对于优秀经销商进行激励，维护这种合作关系长期稳定健康的发展十分重要。 对于经销商进行考核评级是激励经销商的依据。 5(对企业的区域销售代表进行考核的参考 制造商与经销商之间的业务层面主要是通过雇佣的销售代表来完成的。对于经销 商的开发、与经销商共同拓展市场、对于经销商进行考核等都需要制造商的销售代表 来完成。所以，开发与维护经销商都是制造商销售代表的重要工作。所以，一个区域 的经销商质量的高低就决定了制造商在该地区市场目标的达成状况。自然的，通过经 销商的考核就可以作为该地区销售代表的绩效考核的重要组成部分。29 4.2对于经销商进行考核的原则 1(目标明确 对于经销商考核的内容设计要目标明确。指标围绕着经销商日常工作中各种相关 联的主要方面。考虑可以按照描述经销商合作中的特性进行分类，再在各个类别下分 解出可以进行衡量与考核的项目作为指标。在实际操作中也可以分为评分系统与分析 系统，在评分系统中以便于考评者操作的形式进行评分，在分析系统中以便于分类分 析各指标结构的形式进行评分。这些都以可以实现考核目标为出发点。 2(科学合理 对于经销商的考核要本着科学合理的原则。即要使得评价体系有科学性，符合客 观实际，符合考核本身的需要，也要使整个考核体系科学，考核指标能够为考核目标 服务，逻辑性强，多个考核指标相互关联，可以衡量一些经销商特质，对于考核指标 的设计与评分系统的设计都要可以衡量，通过该考核可以分析出该经销商的特点，可 以对于经销商的变动的信息进行衡量，可以对于各经销商之间进行衡量。 3(全面系统 经销商的考核一定要全面系统。对于经销商表现出来的与业务相关的多个方面力 求完整，全面概括，从多方面全方位的对经销商进行考核。避免出现一白遮百丑的现 象。这样可以保证考核的公正性、客观性。 4(重点突出 在对于经销商考核一定要通过一些方式方法达到重点突出。多角度的看待经销商 的同时，挑选出哪些方面对于合作对于市场开拓更重要，因为重要的方面微小的变动 会对于整体有较大的影响。 5(时限合理 整个经销商考核体系的建立中，很重要的是进行考核的时间区间段的设计。比如 可以考虑的时间区间有月度考核，季度考核，半年度考核，年度考核(自然年度考核， 财年考核)等等。不论以怎样的频率考核，都要服从以上的一些原则。 4.3 3M公司经销商考核指标设计 4.3.1经销商考核指标设计思路 对于经销商进行考核要考虑与业务流程及管理流程相关的内容作为考核的指标，然后设计出评价标准，再根据实际操作环境设计权重，最后就可以进行评分与核算了。 为了考核指标的设计能够全面系统，可以将具有多种特征的复杂的经销商从大的 概念性特征开始分析，逐步细化，最后分析出可以进行考核的各项指标。 为了在众多的考核指标中能够科学合理的赋予每项指标以权重，也必须以各层级 的概念性特征独立的进行分析，根据经验合理的赋予权重。 对于3M公司的经销商进行综合衡量，经过分析，可以用合作状况、销售状况和 资源状况这三大方面加以概括。首先，销售状况是一个经销商绩效的重要标志，在很 大程度上反映了对于3M公司的直接贡献。其次，经销商与3M公司的合作状况是双方 长远发展的基石，是双方资源能否有效整合，形成合力，共同开拓市场的基础。最后， 经销商的资源状况是3M公司在寻找合作伙伴时重点关注的经销商的自身属性。对于 这三项指标根据经验赋予权重，就形成了如图4.1的分类权重图: 4.3.2经销商考核分项指标设计 对于经销商的考评分解出“销售状况”、“合作状况”、“资源状况”后，就可以逐 项的将这三项大的指标逐渐细化再分解，直到形成可以容易衡量的具体的评定标准。 对销售状况的考核指标细分后，可以分解成为销售量和销售结构两项指标。再分 别对这两项指标分解。对于销售量可以再分解为销售额总量和销售额相对量的指标。 对于销售结构的指标又可以分解为新产品销售状况、销售型号数量、特价产品销售金 额占比这三项指标。再用具体的评定标准对于以上指标进行评定，根据经验赋予权重 后，提出下列指标体系，见表4.1。 4.3.3经销商各项目考核汇总 根据评定标准，对于经销商进行逐项评分，评分逐级加权汇总，得到最后经销商 的评分。评分计算公式为:?经销商各项目得到的加权得分×各项目的权重=经销商最 后得分。 4.4 3M公司经销商考核步骤 1(确定可以参加考核的经销商 经销商在与制造商的合作过程中如果发现严重违背双方契约的商业行为存在，则 该经销商根据公司政策将停止合作，不允许参加经销商考核。原因有商业贿赂、制售 假货、多次串货劝阻无效的等等。其余正常合作的经销商都在经销商考核的范围。 2(对于销售环境进行分类 销售环境的不同决定了对于经销商进行考核的内容有所不同。将销售环境进行科 学分类，有助于合理的衡量真实的经销商状况，更好的实现经销商考核的目的。销售 环境简单的可以根据各行政区域经济发展状况的不同区分为发达地区和不发达地区。 根据经验判断，现将发达地区定义:上海、浙江、江苏、福建、北京、山东、广东。 不发达地区定义:除上述发达地区以外的省份及地区。 3(按照考核标准进行评分 制造商的销售代表按照经销商考评表的内容逐一进行评价打分。制造商市场部人 员根据经销商的全国平均业务增长水平和经销商销售新产品的排名评打分。制造商财 务部人员根据经销商信用额度的使用状况-超账期回款次数进行评价打分。各层级项目 加权计算得分，最后汇总成为该经销商的最后得分。 36 第5章3M公司经销商考评体系实施与保障措施 5.1组织机构保障 当前经销商考核主要依靠制造商的销售代表进行评价，这与公司的垂直 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 是高度相关的。从组织机构上如果公司能够适当调整，以区域为中心建立横向管理平 台，职能设置上以办事处人员业务管理、区域内大客户开发维护、区域内行业客户开 发与维护、区域内经销商沟通服务为主。服务于该区域内所有3M产品组、所有3M经 销商，将有助于各产品组之间的沟通，形成合力，充分利用经销商资源拓展市场。对 于当地无专职销售人员但有生意机会的产品，可以更好的进行推广。在考核上也可以 在该地区的各产品组的经销商之间形成统一尺度、统一评价、便于公司决策。 5.2财务管理保障 对于经销商考核的后续管理:激励和改进都需要公司投入资源。激励经销商时需 要公司投入物资、财务支持来奖励经销商过去的成绩，刺激经销商继续努力前进。对 于经销商的改进，公司也需要投入人力、物力进行有针对性的改善工作，以使得经销 商不断完善，为公司创造更大的价值。为了便于实施，可以使公司在年度财务预算上 考虑经销商激励与改进这一项，以销售额的适当比例拨款予以保障。在经销商信用额 度及账期的评定上，不仅仅以经销商的业务需要来评定，也要将信用额度和账期的激 励性质进行综合考虑进行评定。 5.3产品编码设计 对于市场上屡禁不止的串货与假货的问题，公司可以通过产品代码的改进设计来 区分各地域进货经销商的主体，使得货物有了身份，一旦发生串货便于追查处罚，以 维护各区域市场的稳定。在编码中除了设计身份信息外再加入进去防伪信息，建立防 伪系统，在货物的包装上及产品资料中印制醒目的防伪查询方法，让使用者方便快捷 的查询产品真伪，最大程度的抵制假货的冲击。在产品编码的印制上要考虑人为破坏 因素，需要在包装箱外侧、内侧等多处印制不易人为清除的编码信息。 5.4考核体系中激励、改进管理 在经销商考核评分结束后，需要对于经销商考核信息进行整理，实施激励及改进计划。可以继续实施经销商的金牌、银牌、铜牌级别的评定，分别给予不同价值的奖 励。 由于经销商考核时由各区域的销售代表执行，各区域如果进行横向比较无法排除 考核人员尺度不一、为自己区域的经销商谋求利益的因素，所以可以按照各自区域分 金牌、银牌、铜牌数量配额，在各自区域内分别评选出符合的经销商，这也有利于各 区域共同发展。 在经销商的激励上仍旧保留礼品发放、店面装修、展会赞助等物质奖励，以增加 经销商的满意度。以紧俏及促销产品的优先分货、信用额度上调等政策奖励来激励经 销商业务增长。以参观3M研发中心或上海总部、参加经销商代表大会这种精神鼓励 来增加与经销商的凝聚力。 对于经销商的改进首先要分析需要改进经销商的弱项，有针对性的派相关人员进 行帮扶，尽量减少物质给予，也要予以精神上的压力，督促其与公司共同成长。 5.5考核文化管理 可以对于经销商考核阶段性的进行总结、分析与讲解。让所有的销售代表都更能 理解经销商考核的内容、方法与目的，形成良好的氛围。在与经销商合作的过程中更 加有针对性的对经销商进行分析，便于双方共同开拓市场。 建立用户档案，保留经销商考评中发现的销售、合作、资源等信息，长期积累这 些信息以预测经销商发展的趋势，对于制造商拥有的资源可以更有效率、更有针对性 的投入到经销商建设中来，最大程度的开发经销商网络的作用。 以客户为中心，在销售人员、市场分析人员、财务人员、客服人员中形成专注于 对客户的服务，关注于客户的销售状况，关注于与客户的合作状况，帮助客户获得成 功的理念。 长期执行经销商考评工作，在制造商的销售代表中形成考评管理的文化氛围，使 得销售代表们不仅分析了解经销商，同时也积极的审视自身的日常工作，实现自身与 公司共同成长。