绩效管理文献综述

绩效管理文献综述 一、前言 在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展和趋势进行了详细的综述。由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。 首先，来确定一下绩效的定义。Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样” 。【1】另外，从管理学的角度将，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的那一份责任。他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。 绩效有组织和员工两个方面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种。 1、把绩效看作是一种结果。绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。[2] 2、把绩效看作为个体的行为。Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为” 。[3] 3、把绩效看作是一种特征或胜任力（competence）。把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通知测量个的胜任力来说明个人的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。 综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。在这种评估的标准中，“勤”体现是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的胜任力，也就是个人的特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。[4] 二、绩效管理的分析 （一）绩效概念的研究 通过对多种文献的查阅，我们可以看到多位学者从不同角度对绩效进行定义和分析。 BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。近年来，科技、经济的飞速发展带来组织结构的巨大变化，工作团队(小组)层次的绩效开始受到重视。就个体层次的绩效而言，目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。伯纳迪恩(Bcmadine)等(1995)认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。[5] 凯恩(Kane)(1996)指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有:职责(Accouni一stabilities)，关键结果领域(KeyResultAreas)，结果(Result)，责任、任务及事务(outies，几sksandActivities)，目的(Objeetives)，目标(GoalsorTargets)，生产量(Output)，关键成功因素(CritiealsueeessFaetors)[6]等等。 莫托维德罗Motowidlo和鲍曼Borman(1993)提出的绩效模型中将绩效划分为任务绩效(几skPer拓rmanee)和周边绩效(ContextualPerformanee)，成为近年来研究颇多的课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效的完成由组织决定，下指令明确规定，使得员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性绩效行为，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和企业员工绩效管理系统研究服务没有直接的联系，但是从更广泛企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。[14] （二）绩效管理的内涵 如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的的调整实施组织的战略目标。[7]员工不是重要的考虑对象二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。 本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织自标得以实现的一种逐步定位的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实武汉理人学硕十学位论文现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。 绩效管理具有三个特征：（1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（2）绩效管理是以沟通、辅导及提高员工的能力为重点。（3）绩效管理既是一个过程，也是一个包含若干环节的系统。对绩效管理的认识和理解是一个不断发展变化的过程，而且各个组织因实际情况不同，其绩效管理系统的目标和侧重点是不同的。归纳起来，绩效管理一般有以下三个目的：（1）实现战略的目的。（2）管理员工目的。（3）开发员工潜能目的。[8] 一个完整有效的绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确、实用的绩效信息反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过绩效管理系统有序运转达到上述三个目的。 （三）绩效管理体系的设计与实施过程 绩效管理( performance management ) 是当代人力资源开发与管理中的重要环节。它与工作分析( posit ion analysis ) 、薪资管理( payment s management ) 一起构成了当代人力资源开发与管理的3P 核心体系。[10]绩效管理和传统的绩效考核不同, 它是管理者和员工就目标及如何实现目标而达成共识, 并协助员工成功地实现目标的管理方法, 其核心思想在于不断提升组织和员工绩效。它由绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等部分构成, 并形成一个闭循环过程,这一过程是一个持续沟通、循环往复、并持续改进的过程。 下面来研究一下绩效管理的过程： 1、绩效管理过程 ①绩效管理循环体系。绩效管理循环体系通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任, 通过管理者与员工共同参与绩效管理的各个环节, 实现组织绩效目标的达成和不断提高。 ②绩效管理过程。绩效管理过程是根据企业的战略发展目标, 企业各级管理者与员工通过协商, 通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈等实现企业目标的过程。 2、绩效计划 绩效计划是企业管理者和员工讨论以确定员工、各部门在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。绩效管理过程通常从计划和设定目标开始, 因此绩效计划是绩效管理过程的起点, 也是绩效管理过程中最为重要的环节, 是绩效管理其它环节的重要依据。根据企业的战略目标, 把企业年度经营目标分解到部门和员工, 分解为几项关键任务, 这样就形成了考核员工和部门的绩效考核指标( KPI) 。在形成绩效计划过程中, 企业高层与部门、部门与员工的充分沟通是必不可少的。 在沟通的过程中, 要明确为了实现企业的年度经营目标, 员工、部门在考核期内应该做什么以及应该将事情做到什么程度, 同时也要明确员工、部门完成任务获得什么样的激励,如果完成不了任务, 将获得什么样的处罚。明确了员工、部门的责、权、利, 使绩效目标的设立成为引导员工在绩效目标的压力下, 通过努力实现企业的目标和期望。因此, 有效的绩效计划, 是企业、部门和员工形成合力的一个有效平台, 通过这个平台来共同完成企业的目标。 （1）确定部门关键绩效指标。为了达成企业的年度经营目标, 就要把企业的总目标分解成研发、生产、销售等各分目标, 根据部门的目标, 分别设立几个关键指标, 这些指标从不同角度来反映部门目标的实现情况。考核指标由指标名称、内涵、界定、评估标准、权重、数据来源和考核周期等部分组成。 （2）确定员工的绩效指标。确定各部门考核指标是绩效计划的一个重要组成部分, 但并不是全部。企业的各项工作归根结底是由每一个员工完成的, 因此要把绩效考核落实到个人, 这就有必要对个人制定绩效考核指标。企业个人的绩效考核指标是以对员工工作岗位分析、职位说明为基础。 因此,员工个人的绩效考核指标是根据岗位群来划分的,同一部门的员工由于工作内容不同而绩效考核指标却不相一致; 不同部门的员工因为工作内容和工作性质一致, 其绩效考核指标却有可能相同。根据岗位群来划分, 可以把企业员工分为普通生产工人、办公室普通职员、技术研发人员、产品模具设计人员、质量检验人员等多个岗位群。在岗位群内, 其绩效考核指标相一致, 这样在员工之间也就有对比性, 促使员工努力改进工作方法, 提高工作效率。在制定员工个人的绩效考核指标时, 要考虑到员工个人绩效的高低既与员工个人的努力程度有关, 也与部门绩效高低有关, 这就避免了个人为了各自的绩效目标而忽视了部门的团队绩效, 使员工个人绩效和部门绩效得到共同提高 3、绩效辅导 绩效辅导是绩效考核实施之前的重要环节, 其核心内容就是进行持续不断的绩效沟通。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后, 并不是一成不变的。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况,这些情况都会影响计划的完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与其直接领导进行沟通, 领导则要与员工共同分析问题产生的原因。 如果属于外部障碍, 在可能的情况下直接领导则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题, 直接领导则应该提供技能上的帮助或辅导, 辅导员工达到绩效目标。在绩效辅导阶段, 员工有义务就工作进展情况向直接领导汇报。通过这种沟通, 使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。领导有责任帮助下属完成绩效目标, 对员工出现的偏差进行及时的纠正, 尽早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。[13] 4、绩效评价 （1）绩效评价内容。在一个考核周期结束后, 依据预先制定的绩效指标及评估标准, 考核者对被考核者要进行绩效的客观评价, 收集考核数据进行核对确认, 在确认所收集的数据准确无误后, 方可成为对部门和员工的绩效考评的依据, 否则绩效考评就会出现偏差。[15]同时在绩效考评过程中, 考核者要站在第三者的角度, 客观、公正地进行考核, 避免人为主观因素对考评的影响。 （2）绩效评价制度。要进行有效的绩效评价, 就必须建立适合企业发展的绩效制度, 通过制度化来规范绩效考评。 5、绩效反馈 绩效反馈是绩效管理的重要的一个环节, 也是容易忽视的一个环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。同时, 在绩效考核过程中, 因为所处的位置不同, 对考核的结果在不同程度上存在异议, 建立有效的申诉制度是非常有必要的。因此,绩效反馈包括绩效面谈以及申诉两部分内容。[16] （1）绩效面谈。主管对员工的绩效情况进行评价后, 必须与员工进行面谈沟通。通过绩效面谈, 可以达到以下目的: ①使员工参与到绩效评价中,提高了员工对绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的满意度。而且主管和员工双方在面谈过程中,可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因,找出解决的办法。 ②使员工清楚其直接领导对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束,员工希望能够得到其直接领导对自己工作绩效的反馈信息,以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。 ③绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后, 直接领导和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环, 一个周期的结束,恰好也是下一个周期的开始。 （2）申诉。 在绩效考核过程中, 虽然各项指标、数据来源等方面的内容是客观的,但由于绩效考核过程是考核者的主观行为, 作为富有思想感情的考核者而言,在考核过程中不可避免地会掺杂自己的主观因素, 导致这种客观性不能完全依靠制度的改善来实现,被考核者和被考核部门对绩效考核结果就有可能存在异议, 这样, 建立有效的申诉制度对于纠正在绩效考核中存在的偏差, 解决在绩效考核过程中存在的异议是非常必要的。 在申诉过程中, 注重时间性非常必要。部门、员工对绩效结果存在的异议要以书面的报告反馈到企业高层,企业高层在绩效管理制度中所规定的期限内做出裁决。下图2-1是绩效管理流程图。[14] 反馈 图2-1是绩效管理流程图 6、绩效管理体系设计的原则 为了建立科学有效的绩效管理体系, 在设计绩效管理体系时应遵循以下原则: （1）公开原则。绩效管理所以标准以流程以及制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法、和标准，便于考核人员与被考核人员按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。[17] （2）差异化原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时, 要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准, 评估的结果要适当拉开差距, 不搞平均主义。 （3）全员参与原则。绩效管理要科学、有效地开展, 必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时, 只有通过员工和管理人员的充分沟通, 达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中, 员工是主体, 而在绩效考核中, 员工的参与将提高绩效考核的公正性, 绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。 （4）常规性原则。各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责, 对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容, 绩效管理必须成为公司每一位管理者的 常规性的管理工作。 （5）持续化原则。持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志, 也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整, 绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定, 都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。[18] 三、总结 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。 我国许多企业认识到绩效管理的重要性和必要性，已经实施或者准备实施绩效管理。但是，在一些先行一步实施了绩效管理的企业中，大多数企业却认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止维持现状，不再继续探索改进绩效管理系统还有些企业则迎难而退，不了了之不再实施绩效管理。 我国企业在实施绩效管理探索中还有很长的路要走，但是我也相信只要我们做好充分准备，敢于探索与实践，绩效管理定能在我国企业的竞争和发展过程中发挥其巨大的作用。 参考文献 [1]付亚和，许玉林.  绩效管理[J].复旦大学出版社， 2008(1)： 18-20. 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