公司改革建议

公司改革建议 公司改革建议 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。 现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。 但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油)，法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。 我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架，从 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 面来操作。 现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢, (一) 成功改革的步骤: 首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段: ——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么,它的难处是什么,然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里,了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 :——组织诊断 一、 做公司变革之前，先要诊断: 1、 公司现在的危机程度是什么, 2、 公司财务是否存在严重紧缺问题, 3、 公司内部的向心力有没有问题, 二、组织诊断的层次: A、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚) 1、 公司的优势在哪里,(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势) 2、 公司现况的营运 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 是否精简高效, 3、 公司模式管理是否有足够的人才配备, 4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机, 5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题, B、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下) 1、 这个部门的内聚力如何,(团队精神) 2、 团队的工作能力如何, (技能程度) 3、 部门的领导人能力如何,(管理能力) 4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何,(沟通合作) 5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢,(工作态度) 所以，我们必须要做好部门的诊断。 C、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断) 这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么,反对的原因又是什么,了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。 第二阶段:——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么,除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。 若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说:没有用了，告诉你吧～这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。 1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组; 2、 每一周做一次深刻的会谈; 3、 邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见; 4、 将所得出大大小小的意见，整理列 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说:这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决，原因是什么,这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。 这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。 第三阶段:——建立运作系统:即建立各个部?治侍猓 焖俳饩觥?焖傩拚 ? 7、 把部门导入自主化的运作轨道。 总结:改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。 第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。 就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。 总结:第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。 总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七