美国通用电气的集权与分权
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一
美国通用电气的
美国通用电气公司(GE)是超太 型的跨国公司是传统企业向高技 术转换成功的模范其经营战略是 全球太公司的典范.尤其是其公司
子公司的权力分配.值得很 内母,
多企业认真思考和借鉴.
GE公司的"全球中心体制" GE公司采取了较灵活的集权和 固D口幸第7册圈强:目四 集权与分权
口越杰/文47i26
分权相结合的全球中心体制.一 方面.母公司在财务人事和研究 开发三太关键领域对子公司进行严 密控制,另,方面.母公司叉在营 销决策劳动关系生产关系等方 面赋予各子公司较大的自主权.这 种体制的建立基于对以下影响因素 的思考:
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母公司控制和协调国外子
公司的能力.包括跨国公司母公司 对关键资源——技术的拥有充足程 度c尤其是母公司对技术创新能力 的掌握程度)和母公司总部掌握和 处理国外子公司经营活动情况的能 力(包括公司
报告
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制度
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的健全程 度,公司内部信息传递成本的大 小总部管理人员的素质等多个因 素j例如在技术方面GE公司 采取世界性技术管理.在世界各地 设置研究开发机构进行技术的开发
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和应用.而这些机构又直接处于母 公司中央研究所的统一管理之下 这样.技术的内部转移也成为GE公 司有力控制子公司的重要手段. 二,子公司在公司中所处的相 对掌握经营资源的充足程度主要 包括子公司在技求生产和销售方 面的资源优势和子公司规模的大 小.GE公司的海外子公司由于发展 较早.多数处于稳定阶段有能 力对内部事物加以处理.同时管 理的动态性和复杂性也要求GE公 司将许多管理权限下放.
三公司外部因素包括竞争
状况,子公司所在国政策等面临
日趋激烈的国际竞争.GE公司总裁 韦尔奇提出了GE公司每个集团必 须成为世界相应市场的第一或第 二的战略思想.要实现这一战略 目标.要求母公司对各子公司实行 强有力的控制,共同服务于公司战 略而今天.各东道国越来越多的 在股权参与技术转让利润汇出 和再投资,产品出口比例方面对跨 国公司加以限制.使母公司过多插 手子公司事务变得困难.客观上要 求GE公司部分放权.
把握9"IY-的尺度
'.财务蕾理权
财务管理历来是跨国公司管理 的重点它包括预测资金需求筹 集资金有效的分配使用资金,投 资决策建立责任中心和加强财务 控制等多种职能GE公司在财务管 理上实行集权为主.分极为铺的 方式.
总公司设有财务部这是全公 司的中央机构各集团均设有集团 级的财务部集团财务部门直接向 公司的财务副总裁负责各集团根 据各自的不同业务构成来设置其财 务机构子公司只能在公司制定的 财务制度范围内活动能做出违 反公司财务制凄的事在遵守财务
制度的情况下子公司享有完全的 财务自主权这包括
ABROAD
A投资:投资的权利集中于 母公司由其决定投资方,投资 金额的分配等.子公司向总公司提 出各自旨勺资金要求.由母公司决定 在哪个领域投资何时投资投资 多少并在各集习和海,子公司 进行投资资金调配
B利润各海外子公司都是
利涯中心在接受s公司下达利 啜重i垂目劬)D幸第7D翦?
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润指标后努力增加销售提高产 品质量降低成本力争完成利润 指标同时GE公司准各子公司实 行刮澜留成.
C盛压控铷GE公司将基蔗 的生产服务单位作为成本管理中 心对成本的核算控制反馈
跟踪等吾方面]以控
6E公司财务部采取直接任命子 公司彤务长官和派驻监督代
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
两种 形式在人事上对财务管理扎以控 制.一方面可以了解子公司的实际 情况.避免作弊另一方面具有较
高素质的财务人炅可以帮助吾集团 和子公司改进工作
2.人事管理权
人事管理是跨国公司经营管理 的另一重要领域.GE公司在人事管 理上进行了较大的权利下放.重 要人事职位除从母公司选派外还 会任命当地籍人员甚至第三国人 员.除总经理财务经理外.多数 职务的任命权下放各子公司.这一 点与大多数跨国公司颇有共性. GE公司在劳工管理方面权利基 本下放吾子公司.总公司仅在劳工 管理战略_二加以指导和调控.在人 员的招募和挑选方面.GE公司采取 开放模式在人才市场上直接雇佣 各种专业化人才对现有人才的选 用一定程度上减少了培训成本. 但GE公司对已雇佣人才也不放松培 ,有关资料显示.GE员工/8的 工作时闻被用来培训和发展.在考 核晋升和激励方面.GE公司根据 公司发展c个人发展相结台的愿则 制定全面的标准
固肋蹲常7蝴圈
3.开&D管理权
GE公司设有中央研究所.司时 在有先进l研究技能的东道国设有地 域研究机构它们被直接授权解决
该区域内各子公司的技术题.同
时各区域机构又直属于中央研究
机构需向母公司报告研究开发成
果垮最新研究成果转移到母公
司从而避免了研究的浪费又在
国际分二和综台方面获得了更高
一
层的效率.
4.战略管理权
战略的制定稷归于母公司,在
组织结构上G公司采用战略事业
单位fSBL.strategybus;nessunits) 各SBd独立负责其自身业务并由
旺母公司掰其在投资收益盔场
占有率劳动生产率产品开发
人才开发职工素质社会性责
仨长短期目标均衡8个万面进牙
全面评估同时GE公司实厅矩阵
式管理.以适应产品多样化和职能
知识的要求.I
蛔者点评:对大型企业集团来说,母套司和子公司之间权力分 配是一个很夸人头疼的问题,奉文BE的做法就是一个很好的借鉴 从实践来看,母,厶\司与子司之间的权力关系主要有三种形式: 1.分权制.奋子公司是实现利润的独立核算单位,自青产品设 计,原料采趵,成本核算,产品制造和销售.在总套司规定指标 外,子套司可以白秆增加生产任务,采取必要措施.由于它所赋予 奋子公司的自主权和灵活性,有利的调动7奋子套司的积极性,所 以夸天仍具有根强的生命力,仍为许多跨国,厶\司所采用.如台湾宏 基电脑的主从式管理.
2.膏度集权制.表现为套司领导人的集中控制,套司总部规定 子套司的经营目标和策略,任何子套司的活动都必须田绕这个中 心,公司在投船资,生产销售,利润分配和人事安排等重大决篡都 由辞司总部做出.采取这种管理体制的跨国,厶\司目前数量不多 3重大的决幕耘和管理集中在套司
总部,而把需要曼话反应的具体安排和经营业务分散在各子套司. 它兼顾了前述两者的优点,集中管理可以在协作中节约资源,提高 敷率;分散经营可以发挥子夺司各衄人员的积橱陛,提高经营的灵 活性,从而毙获得良好的经济效益.这种体制成为跨国套司最广泛 采用的组织体制,本文的旺套司就是采用了这种体制 需要注意的是,什幺权谈集,
情况做明确的界定和切实的遵循,
能引起更大的混乱.
什幺权该分,需要根据企业实际
否则不仅不能获得效益,反而可
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