胜任力模型构建及应用PPT

胜任力模型构建及应用2005年5月机密议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述） 主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富咨询经验 70余人专业咨询队伍，60％具有硕士以上学位 投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基金强大的服务实力丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司完善的服务质量强大的培训师/专家队伍，具有100余位著名国内外的签约培训师和自由讲师全球化的知识库网络和研究开发能力和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员自成体系的项目管理、质量保证体系在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势我们的合作伙伴竞争优势 由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力 由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分 开始规划年度培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才发展和能力建设的“全面解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”全程培训外包服务凯洛格能力发展方案内训和公开课服务企业大学定位规划能力模型和能力提升方案E-learning导入和实施培训运营体系架构课程库建设和专业课程开发人才发展战略规划我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）为什么企业越来越关注人力资源问题？人力资源成为企业的战略资源！人力管理成为企业的战略工具！人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！人力资源部长所关心的；领导者所关心的—— 利润/收入/资产回报率 企业品牌 打击竞争对手 企业文化 搭班子 核心竞争力 个人收益 控制 ……领导者人力资源部长 最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长 最低成本实现最高激励 员工流失率 劳产率 员工满意度 ……提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理 选人：最低成本招聘最合适的人宝洁：品牌华为：打击竞争对手TCL吴士宏：品牌中移动：胜任力选拔高层 育人：最低成本让人才按需成长安利的培训体系企业大学：品牌中组部挂职锻炼、海外MBA计划：搭班子 用人：最大限度的人近其用《无间道》：打击竞争对手轮岗：海尔核心竞争力（创新） 激励人：最低成本取得员工忠诚度和满意度人力资本管理/MBO：个人利益、搭班子战略导向的平衡记分卡附：最深度的应用明星经纪传销一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构 常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用… 营销部门的先天优势 采购的战略管理：长虹垄断彩管 ERP的战略管理：思科全球一天决算 行政的战略管理：中央秘书处 ……工具的殊途同归议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。” 20世纪60年代后期 哈佛大学戴维麦克莱兰（DavidMcclelland）教授 1973年，《测量资质而非智力》 BEI－行为事件访谈法（BevaivoralEventInterview） FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers） 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明 情景敏感性 自信心 学习能力 分析能力 创造性 激励 团队技能 关系技能 决策能力 组织与质量导向 结果导向 客户导向 沟通技能 变革导向 主动性 指导与监控 战略导向M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明远景：关注未来关注商业发展关注外部执行力：达成商业结果信守承诺开拓市场创造价值适应变革紧迫感：激励式的领导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标准伦理：符合商业道德尊重他人精力：沟通清晰有力团队工作有效建立互相信赖的合作发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明 领导 问题解决 赢得他人 领导他人 态度 国际商业 愿景与策略 管理复杂性 建立关系 关心他人 追求卓越 全球性视野　 顾客中心 概念思考 直率谈话 用目标领导 自信和勇气 本地化　 利润导向 目标导向&系统探索 影响和建立广泛联系 发展员工 伦理和正直 　 诚信 直觉&创造力 跨文化能力 领导合资单位 压力承受 　 风险决策 　 影响 　 自我改进 　 变革管理 　 管理冲突 　 　 　岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力模型失去意义 相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机） 有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平岗位胜任力定义：真正能区分同一岗位下一般和绩优者的深层次特征 它不是岗位任职资格：区分差与一般 它不以专业为转移：相对稳定 不同程度的都存在于每个人身上的胜任力模型结构：基于事件流程的“五力模型”洞察力把握需求大局观驱动力价值取向追求卓越决断力情报收集结构性思维敏锐决策推动力计划管理资源整合应变力促成结果平常心基于事件流程岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性重要性高-可塑性低：因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力如心态类课程 重要性高-可塑性高：作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训如公司核心通用课程、知识类课程 重要性低-可塑性高：在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861 重要性低-可塑性低：自我培训为主企业对岗位要求与胜任力的区别注：1、能力通用，但能力等级并不相同2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责 岗位要求 说明 举例 企业通用能力 是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有 安全意识六西格玛系列课程 管理通用能力（胜任力） 职位族相同，岗位胜任力相同 大局观敏锐决策 专业能力 是指同一专业线岗位的专业知识及技能 市场细分人力资源规划议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）岗位胜任力研究的一般办法胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。岗位胜任力模型建构程序资料收集     高层领导访谈访谈记录分析与综合胜任力模型结构：主要特质及定义职位相关者关键事件访谈访谈记录分析与综合胜任力描述：一般、优秀、卓越行为描述问卷调查：评估特质所需水平及重要性问卷统计、结果整合胜任力模型研究报告和沟通资料加工结果形式 Text岗位胜任力模型建立流程 Text Text Text Text定义职位族和管理层级职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产管理层级：经营决策、管理监控、执行层选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。如公司高层、部门经理、业务员等并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型 Text Text Text Text Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3选择关键岗位的绩优标准注：绩优人员与一般人员的差异岗位胜任力模型建立流程 Text Text Text Text Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3关键岗位行为事件访谈A、实施步骤岗位胜任力模型建立流程B、BEI（关键事件）访谈方法 得出关键岗位的职责对应的胜任力 对岗位胜任力的等级进行描述 同一胜任力有不同程度的等级 不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样 建立各职族胜任力模型 职族内所在岗位的胜任力是类似的岗位胜任力模型建立流程 Text Text Text Text Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3岗位胜任力模型结构（示例）对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述示例 岗位胜任力及等级描述 胜任力 等级 一般 优秀 卓越 追求卓越 ·对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成·在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率 为自己设置比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标工作时追求完美，对细节孜孜不倦对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决 为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行 大局观 认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断理解事态发展可能会发生的变化  善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急看待问题大处着眼，小处着手善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密 碰到问题时，善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会 …… …… …… …… Text Text Text Text Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3关键岗位能力的重要性排序调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法调查对象：关键岗位的任职人员及上下级 确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力的重要性评分（注：1——不重要；2——比较不重要；3——一般；4——比较重要；5——非常重要）示例 特质 责任感 进取心 协作性 把握大局 理性决策 学习创新 创造服务价值 系统组织 促成结果 引导激励 建设团队 指导培养 省公司总经理 5.00 4.93 4.69 4.96 4.82 4.92 4.63 4.85 4.74 4.88 4.85 4.77 省公司副总经理 4.98 4.93 4.60 4.67 4.67 4.88 4.67 4.75 4.64 4.73 4.80 4.65 集团部长 4.95 4.86 4.69 4.84 4.69 4.84 4.72 4.69 4.81 4.74 4.81 4.57最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级示例岗位胜任力模型的应用岗位胜任力模型能力发展计划2.选拔性评估1.发展性评估能力提升晋升 Text Text Text Text Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31.发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标综合分析岗位胜任力模型各种评价方法优劣势比较综合运用这三种方法将得到更好的效果 优点 不足 360度评估 收集信息全面；结果呈现容易定量化；实施难度较小。 信息的深度不够；对问卷的理解可能存在较大的个体差异。 工作回顾 有助于被评者本人详细反省自己的既往工作，强化发展动机；操作成本相对较低 有时可能失之于主观，出现盲点；在初期可能遇到较大的来自被评者的阻力 委员会评估 评估的一致性较高；有效信息比较充足。 对评估委员的要求高；跨地区执行难度大；人力成本高根据发展评估结果，设计基于胜任力的培训体系示例2.选拔性评估：企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键岗位进行招聘时，应当由专门的评价中心（AC）进行选拔性评价岗位胜任力模型潜能评估反馈与讨论绩效评估候选人筛选发展／任用计划评价中心潜能评估的过程情境练习结构化面谈信息整合，对潜能的综合评估心理测验各种评价方法侧重考察的胜任特质注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。示例评价结果及发展建议示例议程凯洛格公司简介如何提升人力资源管理的企业地位胜任力管理的理论框架胜任力模型构建及应用培训体系建立（简述）培训体系的“八+1”模型培训预算培训工作定位、目标及组织机构学员管理培训实施培训计划信息系统培训评估师资管理课程管理培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企业战略执行力传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力上善若水企业的培训组织机构涉及三个层面组织定位培训组织机构在整个集团体系内如何定位？培训组织机构内部的组织结构如何架构？母子公司的培训界面如何关联？课程体系是培训体系运营的核心，我们将根据培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化的原则设计课程体系培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训 培训层级 培训课程组合 企业战略及文化培训 管理能力培训 专业知识技能培训 经营决策层 中脉发展历程、所处行业、组织演变及经营规划 管理战略 专业理论知识 指导监控层 中脉企业文化及价值观 管理团队 “用心健康专家”知识体系：健康及家庭保健知识、产品知识 执行管理层 管理自我 专业操作技能 具体操作层 部门及岗位职责、流程、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 新员工尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划项目制集中培训与定期常规培训相结合建议选取“分公司经理”或“总部中层”，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年新员工培训须以专题培训项目形式进行对于其他目标培训人群，采取每月定期、非连续的培训安排与个人工作及发展结合对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键安排滚动、周期式的培训计划提前一个月公布明年整年的培训计划在岗必修课培训不宜超过一年不同人群的培训可以并行每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报xx备档，统计学分区分必修课和选修课岗位课：上岗所必修的课程，强制参加专业必修课：根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。专/兼职培训师的职业发展通道培训师选拔流程学员 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 保障培训计划的执行效果学员课时管理：必修课有要求，选修课不做要求。另，岗位课是上岗或晋升必须完成的课程学员资格管理：所有课程都明确要求‘课前必修课程清单’和岗位级别及业绩水平要求学员档案管理：记录每年学分、参与培训课程、出勤情况、培训满意度、培训效果跟踪等在设计培训评估流程及制度时，分对象、分层面、分方式是重要原则反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。调查问卷适用对象评估时间培训结束时知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、演讲培训结束时培训结束后半个月行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？培训师抽样回访、上级评价 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 答辩培训结束时下一个考核周期结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？收入、利润、等指标考核半年/年度视数据采集周期定所有受培训人员技术类、知识类课程总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程IT管理系统提高运营管理效率，E-learning更是实现集团企业全员培训的唯一手段。所匹配的IT管理系统，必须具备档案管理、分类查询、批量处理和知识管理的功能功能具体内容分类查询对构成培训系统的各个功能模块完成分类标识，形成各类编码，支持多重条件的查询批量处理完成批量处理工作。如，培训经费的审核；培训计划与课程的汇总；培训评估（问卷）；选课等知识管理培训课程的原始资料（课堂作业、影像材料等）；企业内生知识与经验的提炼与积累（QC成果等）以及外部知识的搜集；交流论坛档案管理学员档案、师资档案、培训硬件、课程资料等的存档及更新维护几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重筹备期xx预算是用以公司划拨为主，根据公司基本工资总额计提。2005年起，培训预算将每年上升，到2010年稳定在一合适的比例xx80%的预算用在20%的关键人才，20%的预算用在其他70%的人员。此外，综合业绩最差的10%人员没有权利接受培训培训费用主要用于培训组织、培训设备设施、师资和课件开发。比例约为10%：40%：45%：5%预算计提、使用的比例xx进行预算规划，并掌握预算使用审批权限。其中，培训组织管理费用、培训设备购置、师资和课件开发费用由xx下属不同部门分别管理子公司拥有自己的培训预算，用来组织xx不负责直接培训的人员培训，如服务营销员。子公司的培训预算可以用来购买xx计划外的培训资源使用权限引领中国企业实践让优秀企业更优秀与中国企业共成长一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构上善若水