GPSCN精益生产课件

GPSCN精益生产 课件 超市陈列培训课件免费下载搭石ppt课件免费下载公安保密教育课件下载病媒生物防治课件 可下载高中数学必修四课件打包下载 GPS是什么？GPS的目的-------创造高利润〕GPS的根本理念×价格＝本钱＋利润--------本钱主义无法生存。○利润＝价格ー本钱-------这是根本理念价格是固定的--------买方(顾客)决定。GPS=TPS+人才培养G的含义:1　Gifu　岐阜的第1个字母　　2　Global因此,为了提高利润只有降低本钱降低本钱的途径是彻底消灭浪费降低本钱的实现 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是GPS对客户提出降低本钱要求〔降价〕之前＊那个商品的本钱是多少？＊需要具备对产品制造本钱的判断力＊工厂有能力的话在本工厂内生产　　结果＊对客户进行降低本钱的指导本钱降低在工厂里不断地进行不输于其他任何工厂的本钱削减的努力〔这样，即使向低本钱的领域进军也能取得成功。〕　如果做不到这一点的话，总有一天会走向失败。GPS=TPS+人才培养JIT+自働化+追求一人工JustInTime：　　在需要的时候,按照需要的量来生产、搬运所需要的东西自働化：　　机器动作+人类的智慧　　发生异常情况，机器自动停止动作追求一人工：　　均衡工作量，提供实质的工作　　均衡化人才是人财：培养能够为公司做奉献的人才日本市场资源匮乏加工技术的开发高质量低本钱新制造技术确实立世界市场产品的销售竞争剧烈有必要制定在商战中立于不败之地的战略进口资源出口产品１.引进GPS的关键GPS要跟经营系统相结合才有意义。领导层对这一点的认识是关键生产系统物流系统领导层的钻研跟经营系统有着直接的联系成功取决于领导层的顽强意志确定目标，迅速决断并实施高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应对变化以身作那么的精神现地再物现场确认集中智慧人才培养引进的核心GPS不只是现场，而是整个企业一起来推行从营业开始到设计、生产技术、人事、采购、质保、生管、制造等全公司的配合设计的责任占到80~85%，其余部门占15~20%，并需要各部门间不断地协调配合制造的根本理念员工一生当中最重要的时间是在公司里面度过的。〔约8~12小时/天〕必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境。所谓实质劳动是通过劳动不断地去思考，追求，并创造高价值。也就是有附加价值的劳动。丰田认为管理者的一天之中，只有10%的时间为实质劳动开展改善活动时的思想准备1　对员工照顾的重视。需要经常换位思考2　集中智慧，追求创新。综合每个人的长处〔KnowHow〕3　面临困境才能出智慧。给操作者应有的权利(例如安东系统，操作者在有困难的时候停线，同是也是对管理者的压力，有问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 必须解决)4　不花钱，用智慧，没智慧，用汗水。5　不找借口！想出切实可行的对策6　马上行动。不追求完美，60分就可以7　把没有价值的动作变为有价值的劳动8　时间是动作的影子。动作的浪费里面包含着时间的浪费9　改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法10　问题外表化。不要把问题隐藏起来　　　　　　　　　　增加生产本钱的费用各个企业几乎一样根据生产方法不同而产生的其他费用本钱的构成因企业而异赋予产品附加价值的本钱人工费原料费动力费其他丰田在所有设备上增加丰田智慧，以维持设备能力GPS生产方式的根本根本是5S标准化维持问题外表化消除浪费改善标准化是大家都按统一的标准来做事情最重要的是在过程中必须维持以上的循环5S5S的定义整理：把需要的东西和不需要的东西进行分类，不生产没被需要的东西。和JIT相关整顿：目视管理，对问题一目了然的工作环境。和自働化相关清洁：平安健康的作业环境。清扫：工作环境的美化。有两种情况：恢复原状、或比现在更好素养：标准化和训练。对新人的培训，到达标准化作业的目的对浪费的认识a　实质作业：赋予产品附加价值的动作b　在当前条件下存在的不可防止的浪费，通过改变生产条件才能排除的浪费c　立即可以排除并不会产生任何障碍的浪费d　浪费：作业上不需要的动作，没有附加价值的动作②7种浪费物3.生产过剩的浪费---掩盖其他的浪费，阻碍改善5.搬运的浪费6.库存的浪费７.加工本身的浪费2.等待的浪费1.动作的浪费4.次品，修补的浪费人质量改善的突破口生产过剩是最严重的浪费1　产生其他的浪费：加大原料、场地、零部件的消耗货架、货箱等容器的增加搬运、保管的费用，运输车辆的增加其他未知事情的发生2　生产过剩的原因：对稼动率的错误理解认为停线是坏事可以应对机器故障、次品、缺勤等负荷量的不固定生产系统的缺陷〔不是单个流〕对效率的错误理解生产过剩，不易判断问题发生的时间和地点掩盖问题稼动率和可动率◎稼动率＝单位时间产量需求量×１００稼动率可能大于1，也有可能小于1用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间◎可动率＝需要机器运转时，机器能够正常运转的比例通过预防，维修，换线的改善等可以到达100％　按需要的量生产需要的东西，在丰田是使用可动率指标＊可以转化为「停线率的管理」【需要作业时，停线率ー〔低減活動〕】〔人．物．设备等原因〕改善活动很多企业认为批量生产能够创造高额利润对效率的认识外表效率需求量100个/天10个人100个/天10个人120个/天真正效率9个人100个/天这就是改善20个生产过剩搬运的浪费搬运都是无谓的浪费产品的临时库存或转移所产生的浪费从仓库到工厂、工厂到机器、机器到操作工的反复转装、转移所产生的浪费库存的浪费生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出产品只在卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费动作的浪费手的动作－－－换拿、倒手脚的动作－－－半步、退步行走眼的动作－－－寻找物料、判断作业身体的动作－－－伸腰、下蹲、转身物品的移动－－－前后上下翻转物品等待的浪费操作工起作业但无法作业的情况4M人：两个人作业，作业不平衡物：没原料〔缺货、次品、未发货等〕设备：故障、机器运转周期长方法：无作业 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、无指示、监视作业加工本身的浪费在制造过程中出现的浪费例：在发现焊接不良时马上追加点焊。〔增加焊点需要增加本钱〕在设计上出现的浪费例：取消构造上看不见的部位的喷涂。〔在看不见、不需要的地方减少工序〕次品、返工的浪费如果出现不良品，就等再生产或修补。出现本钱的浪费必须找出发生次品的原因。采用5-Why的方法追究原因要反复问5次“为什么〞为什么机器停止作业了？　　因为超负荷，保险丝烧断了。为什么超负荷？　　因为轴承润滑不够为什么润滑油不够？　　因为油泵没有把油吸上来为什么没吸上来？　　因为油泵磨损了为什么磨损了？　　因为没有过滤器，切屑儿掉进来了对策：安装过滤器ＧＰＳ生产方式的2+1大支柱均衡化生产把量和种类平均后再进行生产最理想准时化生产JustInTime自働化在需要的时候，按照需要的量来生产、搬运需要的东西工作现场的紧张感和自律性目的明确化智慧的集中干劲对人性的尊重这是物品随着工序单个流动的生产结构发生异常情况、设备，生产线自动停止作业的生产系统。为了能在工序出现问题时准确地做出判断追求一人工平均分配工作量，提供实质作业。追求实质作业，创造有附加值的劳动JIT〔在需要的时候，根据需要的量，生产，搬运需要的东西〕　・交货期缩短　　　　　　　・加工作业以外的作业减少　　　　・库存减少　　　　　　　　　　　　　　・工序之间取得平衡　　　　　・问题一目了然　　　　　　　　　　　流程设计〔工序的组合方法〕　　　搬运方法　　　　　　换线时间缩短　　标准作业的制定　　生产流程　　信息的传递　　　生产过剩的防止　ETC…　　　　　　　自働化　　　　　　　问题明确，便于解决，促进改善确保质量明确需要改善的程度对更高水平的挑战异常中心的管理停线方法自働化的顺序　　　　故障的修理方法　　　　次品的修理方法　　　　ETC…　　　　　　　　目视管理　　　　　　发现问题的方法解决问题的方法　　　ETC．．．　　　　　　　　　　　　　准时化生产①均衡化生产〔前提条件〕・把要生产的产品进行种类和量的平均化车型　月产量班产量单位产品生产时间（ＴactＴime）**T.T-Ａ　９，２００２３０２．０‘０　０　０　０　０Ｂ　５、５２０１３８３．３‘　△　△　△Ｃ　３、６８０９２５．０‘　　Ｘ　　　Ｘ合计１８，４００　４６０/班１．０‘算法：　　班产量＝月产量/(20*2)　　每月20天，每天2班　　T.T(TactTime)=班产量/班工作时间　　班工作时间=460分钟后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会变得困难前工序(加工〕后工序〔组装〕单位零件的生产时间单位零件的生产时间1分钟3分钟零件Ａ3分钟零件Ｂ3分钟零件Ｃ每分钟取一次ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ如果前工序每个零件都用一分钟来生产的话，在人，物，设备上都会出现浪费ＡＢＣＡＢＣＡＢＣ前工序的单位零件生产时间为3分钟就可以批量生产对工序本身也不利CCCBBBAAACＢACＢACＢA７０秒６０秒３０４０５０６０７０秒秒３０４０５０６０７０峰值70秒作业时间的工作要在60秒内完成的话，需要通过增加人工来实现如是连续生产B的话，就会出现空手等待的情况；如果连续生产C的话，就会再现后序生产线停线的情况平均用60秒就可以进行生产的人工就可以装配线的均衡化生产工序Ｃ工序Ｂ工序ＡT.T批量生产均衡化生产Ⅰ〕平準化〔平均化されたものを細分化〕品番　　　日当り必要数　　日の生産数を分割しｻｲｸﾙで生産　A　　　　　　　　１００　　例．．．毎日２５を４回作る　　　　　　B　　　　　　　　　８０　　　　　　　毎日２０を４回作る　　　　　　　　　C　　　　　　　　　２０　　　　　　　毎日５を４回作る　　　　　　　　　Ⅰ〕批量生产〔从需求量多的产品开始按顺序生产需求量少的产品被无视〕Ⅰ〕均衡化〔把已经进行均化的产品再细分化〕产品编号　日需求量　把日需求量细分后再进行周期生产A　　　１００　　例：一次25个，每天分4次生产B　　　　　８０　　　　　　一次20个，每天分4次生产　　　C　　　　　２０　　　　　一次5个，每天分4次生产工序的流程化〔根本原那么〕单个流＊＊物品沿着工序一个一个的流动，在每道工序提高它的价值＊＊工序流程化的产品制造方法　　　　　换线方法内换线「停止生产线或者设备所需要的换线时间」＊要点①把内换线移到外换线来做②确定组装位置的标准③确定调整数值；定好工序；数字化外换线「在生产运作的同时进行换线的时间」＊要点①无寻找②明确模具，冶炼工具的位置③确定各种配件的位置结果　大批量生产→小批量生产　，降低库存。　　一人多工序按照工序顺序配置设备１２３４５６７１２３４５６７一人多工序　　按照工序顺序配置设备根据需求量来确定生产时间T.T单位生产时间(循环时间)TactTime(T.T)=每班工作时间(固定)÷需求量(每班的生产数量)周期时间CycleTime(C.T)生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的实测时间丰田习惯测10次，取比较平安最短的时间，并取消突发的时间　生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟〔每月变更一次〕实际Tact：=(每班工作时间(固定)+超时工作时间〕÷需求量(每班的生产数量)注:每班工作时间,不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除；而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打出充裕量。生产信息4M生产准备人、物、设备、方法＋信息　　　　　　　　　　　　　　Y：年方案的预测M：月方案的预测(N确定，预测N＋１、２预测)　　Ｎ确定　　N+1预测的不准确度为±5~±10%　　N+2预测的不准确度为±10~±15%D：日方案〔看板〕前1个月20号确定看板要点：对内部信息精确度的提高和正确使用是先决条件后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只生产后工序取走的量后工序领取＊后工序只向前工序领取需要的量JustInTime：整个生产线由前后工序连接起来看板工程说明〔正面〕表　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　前工序供给商或者工序名　　　パーツナンバー　　　　反面编号连号容量/型号颜色物品存放位置后工序进货商进货编号或者工序名背　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　物品编号所在地反面编号　　　　产品编号工序型号/容量质量送货周期和看板张数送货周期是指：物品的送货次数和回收的看板隔几个送货时间以后再送这些回收回来的看板上面所需的货物　　　天　　次　　隔几个送货时间　　　a　–　b　–　c例：　1　–　4　–　2　x＝a(c+1)/b+α(平安库存)例：x=1(2+1)/4+0.2=0.95看板发行数量〔枚数〕的计算：　y＝x*日需求量/单箱容量　＝小数点省略以后的进位整数例：y=0.95*1000/50=19枚库存的推移：１－１－１１－４－２送货周期送货周期和次数第一天第二天第三天第四天1－1－1○○○○1－2－2○　　○○　　○○　　○○　　○1－2－4○　　○○　　○○　　○○　　○1－4－6○○○○○○○○○○○○○○○○1－4－2○○○○○○○○○○○○○○○○看板：看板是实现JustInTime生产的工具看板的功能：1　生产、搬运的信息指示：　生产什么，生产多少，搬运到哪里2　目视管理的工具：　防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；检测生产进度的快慢，根据所剩看板张数来判断3　改善的工具：　生产线物品过多，减少看板张数；从后序过来的看板张数没有平均分配好；生产失衡，没有遵守取看板的原那么；停线频繁等问题一目了然，有利于改善看板操作的六个规那么没有看板不能生产也不能搬运看板只能来自后工序前工序只能生产取走的局部前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须把实物放在一起不能把不良品交给后工序均衡化看板箱〔照片〕工程生产一张看板指示物品所需的时间8:109:1010:1011:1012:1013:1014:1015:10A30B15C60D15可以目视化查看箱格中看板的多少，是否已经在规定的时间内完成生产量看板的种类和作用①生产看板　．．．　A)工序内看板〔工序内的生产指示〕　　　　　　　　　　　　　B)信号看板〔批量生产的生产指示〕②领取看板　．．．．C)工序之间的领取看板〔搬运指示〕　　　　　　　　　　　　　D)外包零件收货看板〔零件收货指示〕③临时看板　．．．．E)〔设备维护/临时出勤时〕④电子看板．．．．　　F)工厂之间的搬运需要３～４天的情况〔例〕零件部门客户出货集货成品商店WP仓库P供给商钢材厂家CACDD　DB　信息流和看板的作用客户出货集货成品仓库商店WP仓库P供给商钢材厂家CACDD　B　销售部门例１例２工序内看板:定义：是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间〔作业更换时间接近于零〕的工序，例如机加工工序等用法：工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，那么停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。信号看板定义：是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送用法：信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌那么说明数量足够，不需要再生产。除了一般看板所记载的内容外，还要确定批量和信号位置，并把它挂在货箱上。前工序冲压后工序组装保管场所冲压：B-1-10物品编号00001-00000背编号1001容量100货箱类型AP批量500信号位置3例如如上图：信息看板放在批量生产件平安库存处用于指示生产工序间看板定义：是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板用法：工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充〞。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。外协看板定义：是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序〞不是内部的工序而是供给商。通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供给商。因此，有时候企业会要求供给商也推行JIT生产方式用法：外协看板的摘下和回收与工序间看板根本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。临时看板定义：是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非方案内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大看板的流程　　　　　　交货卸货收货、分类回収总看板箱订货处理提货领取出货准备供给使用〔生产〕取下〒放入零部件看板电子看板发送给供给商供给商司机带回打印好的看板工序间的自由人将箱中看板收集邮递〔物流〕人员每40分钟收集一次看板总收集处40分钟一次扫码运用看板的条件前工序〔供给商〕货期数量　　　遵守100%　　　　　　　的原那么质量后工序〔客户〕严格做到均衡化生产〔标准±10%〕相互信任看板的规那么当货箱里面第1个物品〔或者规定的量〕被使用时，摘下看板后工序拿着看板到前工序去领取按照看板数量生产，搬运看板上面所需的物品没有看板指示的东西不要生产、搬运看板和物品成套搬运不使用没有看板的货箱里面的物品新入社员和派遣社员一定要严格培训和要求看板和方案采购的区别项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 采购看板筹配特点管理困难时常修改计划不易应对生产变化库存过多，缺货情况发生管理简单迅速应对生产变化库存合理化只需增减每天的指示看板月别指示N确定，N+1，N+2告示N确定告示，N+1，N+2告示每天交货数日别确定指示，变更频繁当天告示的±10%,使得管理更加容易标准作业容易实施次品返还给供应商修改计划、再指示交货贴上看板返还给供应商和再交货加工不合格计损失金额&追加计划只计损失金额搬运｢物和信息相结合搬运｣．．．小单位搬运〔屡次供货〕＊把后工序的信息尽快，如实，详细地传递到前工序　生产部门，出现问题可以及时解决＊以最低库存来进行最大〔高效率〕的生产｢搬运的原那么｣．．．｛定量不定时〔期〕｝……JIT的原那么＊当后工序开始使用第一箱或第一个物品的时候〔不定期〕，也就是说“当需要的时候〞，要开始向前工序或仓库领取　　　　　　　　　　　　｛定时〔期〕不定量｝……就目前来说是最好的方法＊如果前工序〔外包〕是在较远〔供给商较远或工序间布局较远〕的地方不能立刻拿过来的话、定好时间〔定时〕按照看板的量〔不定量〕来领取搬运的特点搬运的形式混载搬运　多种零件或多家公司的零件装在一辆车上搬运　成套搬运〔水蜘蛛〕　到前工序把像S/A之类的零件全部集中起来接力搬运　一人2台车，送完货回来后，接着开另外一台车去送货出租车搬运　大的零件在生产线旁只能放一箱，在快要用完时亮灯呼叫按顺序领取　在组装顺序被确定好后或者根据主生产线的顺序指示在需要的时候按顺序领取准备好的半成品进行组装成套搬运　　在进行按顺序搬运的时候，以每个工序为单位成套领取零部件｢实现小单位高效率的搬运｣自働化质量在工序中实现｢不让次品流到下一道工序」自働化和自动化的区别自働化自动化出现异常时，机器自行判断并停止作业出现异常时，如果没有人切断开关，机器还是照样运转没有次品，防止机器，模具，工装夹具出故障不能及时发现次品，机器，模具，工装夹具容易出故障容易抓住发生异常的原因，能够采取措施防止异常再次发生由于发现问题时,设备状况已经发生变化.不能尽早找到发生异常的原因，很难防止异常的再次发生省人省力自动检测异常自动停线设备手工作业生产线的自働化〔流水线〕跟不上作业速度时，要停止生产线〔流水线〕停线也是操作工的工作　１２３４５　６7８９１０１００３１００１１００２定位停线停７８６(安东)防错装置利用加工工具形状的不同来防止反方向安装工件漏焊的警报实现自働化的辅助手段机器主轴零件〔反方向安装〕机器主轴零件〔正常安装〕障碍板〔防止反方向安装〕上下零件工件停止开关蜂鸣器信号灯追求更高效率的工作　　　　〔人的作业和机器作业的别离〕一人一台机器的监视人的解放自动化生产线上异常监视人的解放　　　ー　省人的手段之一ー改善前　　　　监督　　　　监督　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　加工　　　　加工　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　机器1改善后　　　　　　　　　　　加工　　　　　　　　　　　　　机器1　　　　　　　　　　机器１　　　　　　　　　　　　　　　　　加工自働化对监视人的解放机器２機械机器BOー！！等待追求一人工〔被称为另一大支柱〕　　　　　　　　　　　　　　　　　　　：彻底排除浪费、实现少人工作业〔省人〕　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如上例所示,改善后比改善前省1人,但T.T增加,需要做其他改善降低T.T要排除浪费，提高有附加价值的作业效率的话〔实质作业〕这个理念很重要　　　　　实现方法省人的手段之一:人的工作和机器工作的别离省人T,TA　　B　　C　　DA　B　C　D①③②①②③T,T①省人分钟分钟少人化能根据产量的多少来增减人工的生产线叫做少人化生产线最近，由于产品的多样化和自动化，少人的专用生产线【岛】多起来了，推进少人化作业越来越困难〕实现方法…把少人的专用生产线〔岛〕集中起来编制成多人的生产线〔大房间化〕提高编制效率的手段:　　　　　　　　同一单位生产时间(T.T)联结生产方式〔大房间化①〕　　交换作业生产方式　　　〔大房间化②〕　　非同一单位生产时间集中生产〔大房间化③〕　①同一T.T联结生产方式重新设计同一单位生产时间的生产线，对工序的连接，作业的编排等进行改善的方法生产线需求量／班　T、T单位产品所需人工　所需人工人数A５００个５．５“　７６“１，３８　２B合计５００个５．５“　７８“１，４１２，７９　２　４改善后１．３８＋１．４１＝２．７９人工４人　　　３人大房间化①改善前生产线需求量／班　T、T单位产品所需人工　所需人工人数A５００个５．５“　７６“１，３８　B合计５００个５．５“　７８“１，４１２，７９　　3②交换作业生产方式(多品种混合方式)０．６１人＋０．２７人＋换线人工＝０．８８人＋换线人工　　　〔１人〕　　　　〔１人〕　　　　　〔２人〕虽然换线时间增加，但是能统一生产线的生产方式在C和D生产线上，尽量使D生产线上生产的产品能够在C生产线上也能被生产出来，统一生产线，集中人工＊但是，如果采用交换作业，就会出现0.79个人工的零数状况。而且即使推进交换作业，在同一生产线上生产多品种的产品也比较困难。因为每种产品所需人工不一样，这样就产生人工数差，很难做到统一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　生产线需求量/班T.T单位产品所需人工　所需人工人数　C３５０个７８“４８“０，６１　１　　　　D１４３个１９３“５２“０．２７　１合计０．８８　２２人　　１人大房间化②－交换作业C生产线D生产线非同一单位生产时间集中生产方式　　　　　　　　＊＊非同一单位生产时间集中生产方式　线内操作工４人在所需人工６．１３人工的情况下—{线外操作工２人线外操作工作为辅助人，根据各生产线作业速度的快慢情况来进行辅助作业。0．13人工的作业是加班的工作，各生产线有必要进行改善。＊把不同负荷的生产线集中起来，根据负荷的多少来增减人工数,不断追求1人工改善前改善后生产线需求量/班所需人工线内操作工线外操作工AＢ１０００个　２．７９２ＣＤ　４９３个０．８８０　　　　　　　２Ｅ　８００个２．４６２合计２２９３个６．１３４　＋２生产线需求量/班所需人工TT和单位产品所需人工人数AＢ１０００个２．７９　４ＣＤ　４９３个０．８８　２Ｅ　８００个２．４６　３合计２２９３个６．１３　９大房间化③目的把在各个生产线上不断追求一人工的思想付诸实践3种生产方式的另一区别同一单位生产时间联结生产方式（交换作业）非同一单位生产时间集中生产方式G公司的工厂　　组装工厂　　零件制造工厂作业节拍　　流水作业　　均化生产指示　　　（看板分类箱）紧急情况处理　　救援人　　线外操作工工厂出现异常如何使TT生产周期时间接近单位产品生产时间　　　　　　　　一天的工作量需要一个以上的人工来完成单位产品生产时间把同一单位生产时间的生产线联结起来把非同一单位生产时间的零件生产工序集中起来救援人进来作业线外操作工进来作业高效率生产线孤岛作业整体作业效率单元作业效率单元作业的批量生产U型线流水作业进度控制装置进度控制装置的例子定速流水作业均衡化看板箱(小单位领取)安东(流水线前的一条条白线,如果过了线未做完,操作者必须拉线)生产进度管理板(帖在线旁展板上,1小时1计)目的为了降低本钱,要把生产线做成一条管理,监督者能用同样的尺度来判断的生产线(具备自律神经,出了问题谁都一目了然的生产线)作用可以判断分配工作量的多少.可看出是否在规定的节拍内完成或有浪费的操作可以判断自己的作业进度的快慢作业速度的快慢可以在每一个零件或产品等小单位作业里反映出来的手段速度控制装置对作业进度的快慢在小单位作业里反映出来,尽早采取措施解决问题来说是必不可少的A,B调节３８＊也叫零作业(NO作业)或满作业(Full作业):前工序停止作业的话,后工序也停止,反之同理＊流水线作业:根据后工序的领取情况，按一定的间隔向后工序提供产品。通过调节流水作业来使这个间隔,与单位生产时间达成一致的做法叫做AB调节。目的:保持一定的标准库存防止生产过剩严格实行标准作业　　　　　　　　　前工序主生产线ABBA后工序每次只领取1个缓冲的目的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　前工序一停的话，主生产线也同时停止、这样会遭受巨大损失．为了防止出现这样的情况需要缓冲〔反之同理〕　　　　　　　　　　后工序每次只领取1个缓冲是．．．线与线之间【连接局部〔集合点〕存在一定的库存　】　　　　　　　　　　A,B调节有缓冲的情况前工序主生产线ABBA标准作业①标准作业在实现准时化，自働化，追求1人工时，「以最少浪费的程序，来实现高效率作业的方法」②前提条件以人的动作为中心重复作业,不能重复的作业不能标准作业③标准作业的三要素单位产品生产时间T.T〔生产1个或1台须要用几分种或几秒种〕作业顺序　〔加工，组装，安装，拆卸顺序〕标准库存〔为了确保同一生产顺序的重复作业，工序内或机器内需要准备最低限度的库存〕确定标准作业的步骤＊各工序能力表＊标准作业组合票＊标准作业票在丰田公司,新产品要试运行一年后确定正式的标准作业标准作业的目的:通过有效率的劳动提高生产率用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产循环时间(C.T)标准持有量WIP(workinprocess)标准作业顺序如要作业顺序简单，可以使用“工序能力表〞直接确定，这时工序的顺序实际上和作业顺序是相同的；如果作业顺序复杂，就不容易确定某台设备的自动运送时间在作业人员于下一个节拍里操作这台设备之前能不能结束，要确定正确的作业顺序，就要使用标准作业组合票通过标准作业来进行改善改善的步骤①改善必要性的明确化〔目标〕②抓住事实〔反映现状〕；表准作业组合票；表准作业票　　　　③浪费的发现以事实为依据，找出问题点④实践⑤总结〔分析研究〕⑥改善　　　　　　　　　　　　　制作改善后的标准作业；标准作业组合票；标准作业票　　　　　　　　现实改善的具体方法〔１〕减少人工「明确标准作业中的等待，改善的目标」〔２〕减少库存「减少工序内的库存，使问题外表化」〔３〕减少次品「因为是在同一条件下进行重复作业，所以更易于把握问题的原因所在」〔４〕提高生产能力「明确瓶颈工序〔人？设备？还需要几秒？」〔５〕配置「明确进行无浪费动作配置的改善」〔６〕目视管理「除了单个流程式生产以外，还要明确人的移动方法，物品的放置方法等。是否存在浪费谁都能一目了然。」现实改善的具体方法〔减少人工〕把握现状〔测定所有操作工的生产周期时间〕　　停线频繁的生产线　　停线较少的生产　　线(A,B,C经常停)　　　(A,B,C经常等待)　　　　　　　TT　　　　　　　　TT　　　　　A　B　C　D　　　　　A　B　C　D新标准作业TT　　　A　B　C　D进一步改善或整合生产线省人，少人化〔确定改善的方向〕明确是要缩短生产周期时间还是要消除不平衡。　　　　〔改善〕根据各个操作工的标准作业来进行改善，进而取得作业的平衡　生产能力的提高＊找出瓶颈工序或瓶颈设备〔各工序能力表〕　　　　　　＊明确人是瓶颈还是设备是瓶颈〔表/标准作业组合票〕　　　＊重新研究人的作业和机器的组合＊明确再缩短几秒就OK以后再进行改善。按照丰田的计算方法,每节省1秒就可以节约1元钱改善的着眼点１〕人是瓶颈的情况〔从操作工多的地方着手〕〔把作业再分给有等待时间的操作工　〕　　　＊变更作业组合票来取得作业的平衡。　　　＊缩短步行距离。　　　＊缩短手工作业时间。　　　＊人的作业和机器作业的别离。２〕设备是瓶颈的情况　　　＊按启动开关的时间是否过早。　　　＊能否缩短输送节拍。　　　＊能否加快机器的运转，缩短加工外时间。　　　＊能否调整快送快回的速度。先对现有设备改善,如果改善不成功,才开始考虑增加新设备发现浪费的着眼点〔人的动作〕＊脚的动作＊空步行　　　　　　＊半步后退＊半步抢先　　　＊站立不动＊物品的动作＊上下、左右　　　　　＊翻转＊转换方向　　　　　　＊拿放＊手的动作　　　　　　　　　　＊上下、左右　　＊保持　　＊单手等待＊交换拿取　　　＊重复　＊难取＊难做　　＊放下又拿起〔不自然的姿势，上下移动×〕＊眼睛的动作(头的动作)　　　　　　　　　　＊寻找　　　　　　　＊选择　　　　＊难找　　　　　＊确认＊犹豫　　　　＊瞄准＊急躁　　　　　　　　　＊身体的动作　　　　　　　　　＊回头　　　　　　＊蜷身＊伸腰　　　　　　＊大幅度动作＊重物搬运　＊拉伸＊危险动作　　　　　Lalalaー需要有节奏的工作才能不疲劳质量在标准作业中参加质检作业来确保质量质检作业的改善　　　　；质检作业的分配〔不让次品流到下一工序〕　　　　；缩短质检作业〔简便量规等〕检查是确认作业有没有按照标准作业来执行.如果有不遵守的情况,要把它纠正过来.丰田认为如果出现不良品,可以肯定是没有按标准做检查不是判断成品合不合格制定确保平安的标准作业彻底排除担惊受怕的工作环境出现过使人吓一跳的环境,下次有可能会出平安事故丰田的每名操作者必须写自己的平安经历无压迫感的工序(让操作者容易作业的环境)容易清扫的工序(上一班做完工作后应保持清洁,给下一班创造轻松愉快的环境)平安，环境的维持管理(维持、提高)维持提高利润培养人才正常变化点管理异常目视管理追究原因问5次为什么附录日常管理工程单位产品加工时间T.T工序内缺陷个别管理工程加工不合格金额工序内不合格产品外流不合格产品修补时间(人工)生产停线时间生产停线时间内的维修时间因加工不合格而导致的废品个数和金额(因每天的情况而异)附录变化点管理变化点对策人(Man)设备(Machine)物(Material)方法(Method)4M的变化附录标准作业制作要领ＭIC生产效率研究所标准作业标准作业以最少浪费的程序，来实现平安、高质量、高效率作业的方法前提条件以人的动作为中心重复作业标准作业的三要素单位产品生产时间T.T:生产1个或1台须要用几分或几秒作业顺序:加工/组装/安装/拆卸的顺序标准库存:为了确保同一生产顺序的重复作业,工序内或机器内需要准备最低限度的库存确定标准作业的步骤各工序能力表标准作业组合票标准作业票标准作业的制作要领各工序能力表在各个工序加工零件时所表现出来的工序生产加工能力记录手工作业时间、机器的自动输送时间、及换线〔附带时间〕的表本表的目的在于：在工序中可以明确机器的瓶颈等等，从而找到改善的突破口标准作业组合票人的作业和机器的作业机结合、明确在单位产品生产时间内所担当的作业范围手工作业、自动输送〔MT〕、步行移动等。明确瓶颈所在，找到改善的突破口标准作业票除了标准作业三要素之外，还标有“质量确认〞、“平安注意〞等记号另外，动作图线复杂的地方是改善的突破口时间观测确定作业要素把作业要素填写在观测表上，一边观察作业一边记录观测值〔作业完成时秒表所显示的时间就是观测一个动作的结束也可以作为下一个动作的开始〕在可能的范围内，要素作业的观测时间为2~3秒钟测定时间：秒表不停地转动，要素作业完成时，读取秒表上所显示的时间并记录到观测表上必须观测10次左右特殊作业的内容，时间要随时记录用黑体字记录在上半行求出各要素作业的时间〔用红体字记录在下半行〕求出每个生产周期时间〔用红体字记录〕确定生产周期时间测10次以后，把里面的最好值选出来。但是，在可能范围内连续作业的时间不包含异常值〔注意：在丰田公司选用的是最稳定的值，而不是平均值〕确定各要求作业时间要素作业时间的合计是指生产周期时间总和〔生产周期时间不变〕求出机器作业时间测定从按下启动按钮开始到所有目标作业完成，机器运转恢复原位的时间大概观测2~3次左右工序能力表说明加工能力的计算：Ｎ＝Ｔ/Ｃ+m　或　Ｎ＝Ｔ-mN/C　　　C：代表一个单位零部件的完成时间　　　m：代表一个单位零部件的作业转换时间　　　Ｔ：代表总作业时间根本时间栏的所谓完成时间，是加工一个单位零部件所需要的时间。如果是两个零部件同时加工或者是从几个当中抽一个零部件进行质量检查的话，要把一个零部件的完成时间写入备注栏所谓标准作业顺序，是每个作业人员在规定的循环时间内必须执行的活动顺序。两个目标：其一是规定作业人员操作的先后顺序；其二是作为多能工的作业人员在各种设备上，在循环时间之内必须执行的作业顺序重点点：区别工序顺序和作业顺序。对于复杂的顺序，不容易确定设备的自动运行时间在作业人员于下一个节拍里操作这台设备之前能不能结束，因而确定正确的作业顺序时，要使用标准作业组合票　　标准作业组合票说明在作业时间轴上，用红线划出循环时间T.T步行时间要用秒表准确测出并记录下来如果最后的返回点同循环时间的红线相吻合，就可以说这个动作顺序是适宜的组合；如果最后的作业在循环时间红线的前面结束，就探讨一下是否可以追加更多的作业；如果最后的作业超出了这条红线的范围，就必须考虑缩短超出的这一局部作业时间的方法“起跑信号〞方式，协调全工厂同步生产“一次通过〞的作业转换方式：仅需要一个节拍的时间完成所有设备的转换丰田公司的操作现场指导性文件：　　　“作业指导书〞：标准作业顺序中各项作业的重点　　　“作业要领书〞：各生产线上各种作业的细节和质量管理方法