平衡计分卡在医院绩效管理的应用摘要：绩效管理可以将行为动机和组织战略进行有效的结合，它作为一个完整的管理系统，除了在企业界得到了广泛的应用，在医疗卫生行业也得到了普遍的推广。医院可以根据自身发展的战略目标，充分利用平衡记分卡的战略管理功能，对绩效不断的改进，以有效提升医院的综合实力和竞争力。平衡记分卡可以将医院的管理分解为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长，通过建立并不断完善平衡记分卡绩效评价体系，可以帮助医院对各项活动加以顺利的开展和有效的评估，然后再对评价的结果进行及时的反馈和调整，对医院在战略实施过程中存在的问题进行有针对性的总结，并据此提出行之有效的解决办法，从而帮助医院实现其发展目标，最终实现长远、健康发展。关键词：医院平衡计分卡绩效管理问题及对策一、平衡计分卡的相关概念和意义随着《平衡记分卡》这一文章在BSC上的发表，标志着“平衡记分卡”这一概念正式出现在公众视野中。它基于传统的业绩指标，创造性的提出了“发展因素”之一指标，它主要包含了以下四个方面的
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
，即：客户指标、内部经营指标以及员工的学习和成长指标，并从这四个角度出发，对医院绩效开展全面的管理工作。最初企业界对这一方法进行了广泛的运用，随后医疗机构也渐渐采用了这一全新的绩效管理方式。这一新的绩效管理方式，试用于医院各个业务和活动的全过程，包括科研教学、医院临床以及后勤保障等各方面的内容，与医院发展的整体战略和经营管理目标的顺利实现有着密切的关系。基于这一全新的绩效管理方式，医院可以及时优化和调整自身的发展战略，积极建立并完善科学、合理的长效管理机制，从而可以有效提升医护工作者的整体素质，并对医学劳动人才的价值加以充分的体现，同时能够反映各个生产要素在薪金分配中的地位和意义，有助于提升医院全体工作人员工作的积极性、主动性和创新性，并进一步促进医学领域相关研究的发展，从而有利于医院提高其整体的经济效益和社会效益，减低管理成本，优化并完善医院内部的人力资源结构，提高人事管理效率，加快医院信息化建设的步伐，从而提升医院相关信息收集、整理、分析和利用的效率，为医院的长远、健康发展打下坚实的基础。二、平衡记分卡在医院绩效管理中的结构平衡记分卡从医院整体的发展战略目标以及实施的具体情况出发，把战略目标分解为了四个维度，即：财务、客户、内部流程以及学习成长，并把这四个维度作为了一级指标。(一)财务维度这一维度主要针对的是医院的效益，是把医院的业绩和整体效益通过数字报表的方式表现出来，是其它三个维度的驱动因素。医院比较传统的绩效管理，仅仅关注了财务业绩指标，对其它三个因素缺乏足够的重视，最终造成了“失衡”的局面，平衡记分卡就可以对此进行很好的校正，最大限度实现财务指标和非财务指标的有效平衡。所以医院对财务指标的正确态度应该是在将其作为发展战略的中心和关键点的同时，也要对其它三个维护进行衡量，并帮助其实现预期的目标，并把它作为平衡记分卡的核心指标，贯穿于医院绩效管理的全过程，为企业长远战略目标的实现提供有力的数据支持。(二)内部流程维度内部流程贯穿于医院服务价值链的始终。为了有效提高患者的满意度，结合平衡记分卡的相关原理，设计出了相应的指标，并且贯穿于医院业务和活动的全过程。对医院传统的目标管理方式来说，由于它把员工的个人收益和医院的业绩指标进行了有效的连接，还有具有一定的激励作用，可以有效激发和调动各个职能科室员工工作的积极性和主动性，可是，由于过于追求短期的经济效益，因此造成的不良影响也是很明显的。通过对平衡计分卡的有效应用，医院不再仅仅只是关注内部控制，也提升了对外部控制的重视程度，并积极采取了行之有效的措施来弥补医院自身在外部控制方面的不足，比如通过加强对医疗质量指标、时间性效率指标、护理质量指标等的关注程度，以满足服务对象的个性化需求为前提，对医院自身的业务流程进行及时、有效的优化和调整，帮助医院实现效能的最优化，最终提升医院的综合实力和竞争力。三、医院在应用平衡记分卡的过程中存在的问题(一)对战略目标难以进行公平的分化医院管理者在开展组织战略分级工作的时候，需要分解并量化各项指标，并将其传达到各个职能科室，职能科室再根据自己的具体情况，对其进行更近一步的分解，构建科室层面的平衡记分卡，然后在下达到小组或者个人。但是由于量化和分解的过程本身就比较繁琐、复杂，因此在科室之间进行分化的难度是不小的，所以很难实现分化的公平和公正。(二)指标创新的难度大，且难以量化医院新建立的指标有着不少的问题，在引入平衡记分卡进行绩效管理时，需要明确最为关键的业绩指标（KPI）是什么，这还要分为院级和科室级指标，由于医院的科室划分比较多，而且其KPI的联系又不够紧密，所以各个科室之间的指标难以有效变动，致使指标创新的难度比较大，如果照搬原有的KPI，不仅满足不了平衡记分卡连接医院战略和目标这一需求，还会加大量化的难度。四、医院应用平衡记分卡过程中问题的解决对策(一)对医院的战略目标进行合理定位作为系统而有效的管理工具，预算管理工作需要医院的各个科室积极参与和配合，并在医院各个活动和业务过程中加以严格的落地执行，积极引导绩效目标向战略方向发展，充分发挥绩效目标的导向作用，充分激发和调动员工工作的积极性，不断提升其工作的效率和质量，提升医院整体的经济效益和社会效益，为战略目标的顺利实现打下坚实的基础。(二)对绩效进行阶段性考核，并设置与绩效指标相对应的目标值对平衡记分卡的有效应用，是要以明确而且完整的价值链作为基础，因此要充分发挥价值链上各个科室的作用，加强成本管理，采取“作业成本法”来提高医院的绩效，它可以对产品的过程进行分析，对其实施动态的跟踪，在这一过程中将与目标价值实现相关的业绩和资源耗费等情况所对应的指标加以量化和反映，并把成本合理分配到各个医疗项目中去，全面归纳财务医院的收支、业务量等相关数据，为平衡记分卡的有效应用奠定坚实的数据基础。(三)加快信息系统建设，保证信息的顺畅沟通医院要想实现更好的绩效管理，就需要加快信息系统的建设和完善，确保实现信息的顺畅沟通，这对于平衡记分卡的有效实施具有十分重要的作用。在医院的绩效管理过程中，实现信息系统的高效运营，不仅可以有效降低管理成本，提升管理效率，同时也可以促进测评指标的
规范
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化和科学化。此外，医院还可以构建并完善综合的绩效评价机制，在有效收集各种资源的基础上，充分发挥信息系统的作用，对指标进行综合评估，然后滚动并持续监测，从而通过有效的评价实现对指标的调整和改进，最终提升医院绩效管理的质量和水平，实现医院的可持续发展。
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