预算凡事预则立，不立则废，孔子曰。可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。别开玩笑了，不是有战略
计划
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预算需要在战略计划下进行操作。战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。确定预算
制度
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需要知道？机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。接近控制点原则－将预算分解进行到底听说中石化预算可跟我们不同哟？企业在不同阶段需要不同的预算模式创业期间－>以资本预算为基础成长期间－>以销售预算为基础成熟期间－>以成本控制为基础衰退期间－>以现金流量为基础谁能告诉我应有的选择？又忘了，我们为何需要预算？回到企业最终目标看看！做出让全世界心动的灯具！回到企业最终目标看看！难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？回到企业最终目标看看！差一点。做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。收入－支出＝（所有企业的追求）投入/产出＝？？？好了，两个变量为何财务只关心支出？若利润最大化，要么开源，要么截留？预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。企业有哪些需要预算？经营预算（支出仅涉及一个年度内的）收入预算费用预算生产预算损益预算……资本预算资产预算外部投资预算分部预算包括哪些？费用预算资产预算费用预算包括？可控费用不可控费用（折旧）所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。面对费用预算，我们？？？根据业务量控制本部门的可控费用。从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。现在，我们是？制订销售预算分部根据历史水平和业务发展提出需求高层检讨各分部预算分发核准的预算每季度根据各部门的超支情况进行调整预算为何要这样？节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。没有不足的地方吗？没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。先看看伟杰木业的预算操作。业务部制订销售预测财务部经济销售预测制订现金预测董事会经营预测和资本预测的上限分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细财务部根据历史和业务分析，会同分部调整董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)半年对预算根据业务进行调整面对费用预算我们明年？？？暂时忘记历史！从头来过。仍然以销售预测为导向编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。明年各部门需求提供需要什么为何需要明年怎么考核？计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。备注：比例包括零明年我们怎么办？部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。年底我怎么知道公司运行状况？净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能多少回报。资本预算降低成本：是否购置新设备以降低成本？规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模新产品开发安全和保健其他买设备还这么麻烦？量入为出是百年老店的相同点。公司的现金流入能否支撑设备投资支出。设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。现金为王！盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎摆，比如：爱多电器。网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很美，只是很多企业等不到后天。购买这个设备能带来的。让我指给你看：投资回收期投资＝收益额的期间（同使用寿命比）净现值€(投资额-收益额X现值利率)简单收益率€收益/投资额这些投资咋办？先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核，但是仍能评估其影响。比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定为了更好的生意）不应该忘记的！机会成本。在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的收益。一般做法就是：投资额X银行利率还有哪些平时忽略机会成本!农民伯伯种田的人力成本。只有房子做生意的租金或折旧……是否真的象你说的那样美？投资的审计是一定的，任何好的和错误的经验对一家公司都是非常重要的，所谓经验丰富的人就是你犯的错他都知道，因为曾经他…..仅仅需要每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率，别忘了扣除机会成本哟。常常片面的几个观点：1账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧？没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银，因为说不定欠款的客户已经清盘了。常常片面的几个观点：2堆积存货，我有存货在，买了就是钱，哪里有什么问题？错，所有东西的价值损耗有两种：有形的和无形，其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。常常片面的几个观点：3这公司的净利率高于市场平均利润率，我追加投资一定能有个好的收益。错，别忘了，他目前的收益率是在目前的市场环境下取得的，你追加投资扩大规模，那家公司产品市场容量你考虑没有，收益还需要对项目。常常片面的几个观点：4别举债，借钱表明没有实力，我从来都是自力更生的。错，（净收益＋利息）/收入>借款利率的话，借款能获得更多的收益扩大规模。（市场因素不考虑）常常片面的几个观点：5本月收入带来的毛利1000，扣除管销费用3500，亏损2500，那不如我们停业？错，这些管理费用中有很多固定成本比如折旧，管理人员工资跟是否出货没有关系，那样亏损更大。
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