大润发课长培训手册

大润发系统课(科）长培训培训目标*深刻理解大润发的企业文化   *详细了解课长的工作职责*学习如何更好地与我的团队进行沟通*学习如何更好地建立“健康快乐”团队*学习如何培训和考核我的员工  *学习如何搞好人际关系*学习如何 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作和管理时间大润发四大管理政策人资管理         商品管理*了解我的员工          *认真做好商品陈列*培训与考核工作         *合理调整库存商品*沟通与交流活动         *极力降低商品损耗*工作的主动性和创造性      *检查销售量并做好订单*激励积极与压力缓解       *努力提高SL值降低缺货率*管理健康快乐的团队       *市调并对竞争对手的价格做出反映财务管理         资产管理*真实盘点            *所有设备保持良好运作状态*诚实做好每月报告分析      *设备保养认养 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 *检查跟踪工作程序        *严格要求SGS卫生标准*检查费用预算与实际开支一致性  *倾听各个方面的需求*制定年度费用预算        *调查竞争对手情况大润发课(科)长主要工作职责(一)人资方面•使你的员工在任何情况下要表现出大润发人的职业素养*及时传达有关大润发发展的各类信息*明确员工的工作职责*每月员工排班及每周编制检查排班表*根据训练计划培训员工*根据员工的工作质量及时做出评价*认真计划并积极推荐晋升人员大润发课(科)长主要工作职责(二)商品方面*认真订货确保收货，极力减少缺货*认真做好商品陈列，检查POP货架卡*经常检查电脑库存量和实际库存量，了解销售量*提前准备各类促销活动*跟采购人员保持良好的沟通*及时向采购人员通报滞销的单品*遵循并预见市场的商品走向*根据顾客的需求，积极提议新的品项，以完善品种的搭配*重视“六大异常”的控管大润发课(科)长主要工作职责(三)财务方面*遵守各项财务制度*提供正确的财务报告*认真检查收货和退货单*完成预定的业绩、毛利指标*提议未达指标的改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 *全面控制影响本部门业绩、毛利的各个方面*认真安排盘点工作，真实完成盘点工作大润发课(科)长的主要工作职责(四)资产方面* 遵守国家法律法规和大润发卖场制度* 遵守消防和卫生等安全 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 * 展示大润发精神* 检查员工的着装整洁、展现大润发人的精神面貌* 保持卖场整洁，商品陈列饱满充足* 根据档期印花、促销和普通商品良好展示商品* 保持仓库的井井有条* 倾听顾客意见，积极作出反应* 密切关注竞争对手的价格水平* 提议购置新设备大润发课(科)长的基本任务* 管理任务* 领导员工* 确保工作得以圆满完成并且员工获得满意一个有效课(科)长的角色连接经营目标与经营结果的一座桥梁连接员工和经营者的一根纽带员工发展的指导者不断持续改进的倡导者主管管理技能的重要性各级主管             管理技能店总     构思        人际交往     技术 经理课长大润发团队管理团队沟通  自我管理  团队管理和发展团队沟通* 有效的沟通技能* 如何说服* 如何倾听* 沟通的基本态度1、微笑---成功交流的第一步2、幽默---人际交往的润滑剂3、指示---下命令的技巧4、电话---更好地利用现代交流形式（电话、短讯）* 建立良好的沟通关系三种不同类型的问题类型       特征                 作用开放式问题   使用“什么”“如何”“为什么”  发掘对方的想法和观点和“请”等词语探究式问题   更加具体化，使用“多少”    缩小所收集的信息范围“多久”“谁”“哪里”“何时”等词语封闭式问题    只使用“是”或“否”来回答    限制所收集的信息范围有效的沟通能力1、洗耳恭听：即倾听能力，这是迈向沟通成功的第一步。2、能说善道：即说服能力，这是迈向沟通成功的基本功。邱吉尔说：站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。沟通最难的部分不在于如何把自己的意见、观念说出来，而在于如何听出别人的心声。有效的倾听技巧1、神态：表现出很喜欢、很希望、很愿意听对方讲话的神态；2、耐心：按捺住表达自己的欲望，鼓励对方淋漓尽致的发挥；3、专注：不要因外界事物而打扰，也不可因内在原因而分神；4、记录：将对方所讲重点记下来，不要过分看重对方的立场；5、自律：应该避免自己不良习惯：控制住眼神、表情和模样；6、分析：反复探研对方讲话意思，找有益观点、建议和用途；7、复述：在脑海里复述讲话重点，记住可利用的信息和观点；8、发问：记住多倾听少说话道理，不妨可利用时机适时发问；9、结论：要让对方把话全部讲完，不在对方未讲完时下断语。倾听时感情意译*缓和一场争执或一个紧张的局面*控制自己的情绪，建立良好的关系*鼓励对方提供信息*加强对方对自己的信任感*给对方一个澄清或解释的机会*帮助对方澄清观点倾听时复述实例*听起来你的意思好象是说不想接受这项任务。*我的理解是……*工作确实让你感到沮丧。•听上去好象什么事困饶着你。多使用鼓励性词语：*我理解你，我明白，请说下去*请再详细地谈谈倾听时引导及引导实例* 你希望如何去改变现状呢？* 如何改进才能提高本课的业绩？* 我们怎样做才能使本课的管理更完善？在意译完对方所讲的话之后，可再一个问题，如：*刚才您提到管理中的一个挑战问题就是激励员工，那么您是如何调动员工的积极性的呢？培养关系* 树立你的威信* 培养相互的信任* 尊重你的团队培养关系---如何树立你的威信*给每个团队成员单独见个面* 利用工具来帮助你来管理* 表现坚强，充满活力* 永远掌握主导权，决不可失去控制* 时时了解你的团队在做什么* 一开始就做起来，不可等待例：单独会见团队成员互相介绍---表达你的期望---主导谈话---注意倾听培养关系---如何树立你的威信练习：你对员工了解多少？请问* 他或她是否已婚？是否有小孩？* 如果未婚，他或她是否有对象？* 他或她最喜欢吃什么？* 他或她有什么兴趣爱好？* 他或她教育和工作背景如何？* 工作中你最大的挑战是什么？培养关系---培养相互信任关系* 公平  * 诚实 * 开放 * 平易近人培养关系---尊重你的团队尊重意味着要倾听尊重意味着花一些时间和成员在一起尊重意味着通过以下方式进行交流* 问：“早上好”     * 谈其它竞争对手*简要介绍       * 新档期、新品项、新 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 *会议内容       * 本课业绩* 培训情况       * 工作程序* 他对本课工作的见解  * ……管理和发展团队*知道你的员工工作能力如何：了解图和技能储备图*发展员工的三中基本方式：委派任务的技能指导和反馈的技能团队合作和激励的技能员工的能力水平新员工    协作性       职责       创  造性达到了要求水准的员工有经验的、熟练的员工                要求的水准                技能差、态度有消极的员工              对立性技能储备图任务 电脑系统  促销计划 货架卡 库存单 订单 补货 盘点 市调员工孔卫胜   3         3        1       3     2    2    1    3蒋哓奇   2         1        2       2     3    2    1    2茅伟平   2         3        2       2     3    3    2    1  马鸿亮   2         2        2       2     3    2    1    3周小明   3         2        2       2     2    2    2    2王伟明   2         2        1       2     1    2    1    2杨伟庆   1         1        2       1     1    1    2    2黄国民   2         2        1       2     2    2    1    11---做得很好    2---可以做    3---需要训练提高改进技能储备图能告诉你什么* 谁的能力比较强  *谁的能力比较弱 *我的团队强在何处* 我的团队强在何处 * 我的团队弱在何处* 我的团队弱在何处 * 如何加强 * 交叉培训 * 人才备份交叉培训、人才备份* 让一个某方面比较强的员工教另一个这方面比较弱的员工* 注意资力和情面问题* 首先考虑任务得以完成，然后是员工的培训如何管理团队* 了解 * 尊重 * 预见 * 激励 * 批评 * 开除如何管理团队---批评立即指出其不恰当之处并予以纠正*没有漏洞*毫不犹豫为什么要提出批评？提出明确的目标如果实现了—祝贺—提出新的目标—再创佳绩如果没有实现—批评改正—回到先期的目标—支持如何管理团队--开除* 促使我们团队达到更高的专业技能水平* 对于那些不想合作的成员，我们就必须根据公司政策，在必要时考虑予以解雇，否则其他优秀的团队成员就会不理解。委派任务1、分析任务2、分析员工3、考虑任务的总体目标和具体目标4、考虑培养员工的总体目标和具体目标5、找到适当的平衡点来委派任务6、以人还是以任务为导向7、交叉培训8、做好人才备份以工作任务还是以关系为导向以工作任务为导向以关系为导向有关人与任务的考虑任务       人（关系）重要性      技术成熟度紧急性      工作期望技术性      谁以前做过事务性      谁具备技能但未做过难度       经培训或指导后能做需什么知识委派任务技能♦解释该做什么，如何做♦如果他不清楚，解释为什么要这样做♦说明你的期望或要求♦设定完成任务的期限♦一定要检查♦任务完成后给予评定，让他/她知道自己做得如何♦总结指导双向式讨论，以提高工作绩效反馈---有效反馈♦不同形式的反馈意见：积极的/消极的/改进的/无反馈♦哪写反馈意见通常是最有效的？为什么？有效的反馈：♦描述了具体的行为♦包括所列行为的一个例子♦描述该行为如超出/达到/未达到要求♦描述这些行为所导致的结果改进型反馈意见实例♦最近你没有按时完成任务（行为）♦比如上周五，我没有在五点前收到数据，这已经是一个月内延误了（例子）♦按时完成任务，是成为一个合格的主管的起码要求。（期望）♦所以，我们无法及时调整价格，销售业绩受到不利影响。（结果）积极型反馈实例♦最近你的工作表现很好。（行为）♦这两个月你做的市调报告非常全面、准确、有效。（例子）♦我们根据你的报告调整了价格，销售业绩比上个月增长了15%。（结果）♦如果你一直这样努力地干下去，你回成为一名优秀的主管。（期望）指导♦回想在你生命中的某个人：一位教师、父母亲、朋友—谁给过你好的指导与反馈意见。♦这个人好在哪里？♦他们是怎么做的？♦你的感觉如何？♦你的反应如何？团队的含义♦ 共同 每人 实现 更多团队成功的条件♦ 目标一致♦ 团队互相理解（责任明确）♦ 沟通♦ 强有力的领导♦ 选择适合的团队成员♦ 互相合作什么能够激励人♦ 归属需要♦ 权利需要♦ 成就需要♦注意：一次不要给得太多，因为人们忘得很快激励—激励所产生的能量♦激励         没有♦乐趣                没有乐趣♦自信  {          }  不自信♦业绩    遵照公司政策    无业绩♦提升                         辞职“聪明”目标♦具体一♦可衡量♦可实现（控制）♦以结果为导向（输出）♦一时间为基础（限期）“聪明”目标非聪明目标           聪明目标1、提高营业额       1、2004年第四季度本课营业额，比去年同期提高了5%。2、培训更多的员工      2、到十二月底，教会课两位员工如何使用列印货架卡自我管理和发展♦时间管理♦预见时间宣言♦当今企业界脍炙人口上午一个口号是蛮干不如巧干！时间就是金钱！时间紧迫的原因：缺乏时间观念缺乏授权缺乏短期计划缺乏长期计划预见--对特殊事件或活动的预见预见是指：（必须对新项目进行预测）有创造性        运用恰当的策略在适当的时间选择适当的促销方案有良好的商业意识为我的团队准备行动方案预见---问你自己♦接下来一个月，什么品项会畅销？♦接下来一个月，什么品项应该清仓？♦为即将到来的繁忙季节，我和我的团队现在能做些什么准备工作？♦我的部门可能会出现什么问题，我应该如何应对？轻重缓急重要            不重要紧急         1               3不紧急        2               4有效的计划工具♦月历（每月、每周、每日）◆每日工作清单工作月历♦会议和重要的节庆活动、大型促销♦主要项目（整段时间的分配）♦每月会见计划♦期限每日工作清单♦来源：眼下紧迫任务；月历项目。♦依据：各人生活、工作目标的重要性程序。*按轻重缓急顺序进行排列，对每项工作内容进行有序的排列。*掌握当天的时间 *放在显眼的位置*完成一项任务后将其从清单中删除*检查当天任务完成的情况*制定第二天的计划如何处理干扰处理干扰的策略：•电话访谈•来访者和不定期的会议•危机•文稿和杂乱的办公桌把任务清单放在比较显眼的位置时间运用分析用时           收效     20%            80%80%           20%    八/二分成法时间运用分析研究你的工作月历和每日工作清单，考虑：♦什么时段最好是用来做一些计划性的工作？计划表、促销活动、市场调查？♦什么时段最好是用来做一些文牍工作，如写报告？♦什么时段最好是用来去收货区收货？♦什么时段最好是用来整理后仓？♦什么时段最好是用来做盘点工作？♦什么时段你必须待在卖场里？制定行动计划：一个更为有效的方法♦谁、到何时、做什么？制定监控和汇报进展情况的计划计划工作单项目日期 页数 行动计划 步骤 实施人员 计划内容 时间 问题 措施实施人员  报告时间 报告地点  协调人成员监控和汇报进展情况♦汇报应该发生的事情♦汇报实际发生的事情♦汇报已经产生的所有问题♦总结修改过的行动计划制定行动计划时常见的错误♦没有分配具体的职责♦没有详细地确定所有重要行动步骤♦没有确定具体时间♦没有给予充足的资源♦没能有效地监控进展情况