[精选]精益生产快速换线管理培训课件

SMED快速切换产品切换的定义快速产品切换对公司业务的益处SMED的定义和基本原理缩短作业切换时间的阶段、步骤和法则SMED的三个阶段SMED的实施过程案例课程内容了解产品切换的重要性清晰快速产品切换的原理掌握提高产品切换效率的方法降低产品切换时间至少50%转变思维以实现工厂持续改进课程目标什幺是SMED?SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法课程定义快速切换快速换模快速换线SMED在50年代初期起源于日本在丰田企业发展起来Single的意思是小于10分钟(Minutes)最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(ExchangeofDies)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟课程的发展历史灵活生产，满足多样化需求不需额外的库存即可满足客户要求.快速交付多品种的产品优良品质减少调整过程中可能的错误高效生产缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.课程收益30%准备清理工作准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%装配和移开部件15%测量、设置和校正50%试运行和调整传统的切换过程传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大，没有花心思去改善以上均是错误的观念!这些都是基于切换时间不能大量减少的结论传统的切换观念为什幺切换要花这幺长的时间1.混淆了内部和外部的切换操作内部操作:必须在机器停车时进行的操作外部操作:可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的2.切换工作没有进行优化没有制定合适的标准--谁人何时做什幺没有进行平行作业工具、部件远离作业现场，难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置，需要进行调整切换工作未细化从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 速度的时间切换时间的定义损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二切换过程中的时间损失1、外部时间不必停机也能进行的切换作业时间。如模具、工装夹具的准备、整理时间。作业切换时间外部切换时间内部切换时间作业切换时间的构成分析2、内部时间必须停机才能进行的切换以及为保证质量进行的调整、检查等占用的切换时间。重点：减少内部时间（1）明确问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 发生的原因（2）作业标准化（3）研讨调整方法与实现“一弹良品＂缩短作业切换应考虑的三个课题步骤一：对切换作业进行分析。这是首先要进行的。分清内外作业步骤二：研讨外部与内部作业。1、明确作业名称;2、研讨作业的有效性;3、研讨作业方法的有效性;4、研讨作业顺序;5、研讨作业分担。缩短切换时间的5个步骤步骤三：将内部时间变为外部时间。尽可能将内部作业转化为外部作业。一些具体方法：1、成套安装；2、工装夹具;计测器共通化与瞬时安装；3、排除调整；4、使用特殊工装。缩短切换时间的5个步骤步骤四：缩短内部时间。可采取的方法：1、改进固定方法；2、并行作业；3、最适人数及分组作业等。步骤五：缩短外部时间。缩短切换时间的5个步骤初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部外部内部外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化缩短切换时间的5个步骤法则一：平行作业：指两人以上共同切换作业。法则二：手动、脚勿动：主要靠手，减少脚的走动、移动。法则三：使用专用的工装夹具：提高效率。法则四：与“螺丝＂不共戴天：拧螺丝费时间。可以用其他固定方法。法则五：不要取下螺栓、螺丝：必须用的地方也想办法减少操作时间和简化动作。法则六：基准不要变动：调整基准浪费时间。可以采取：内部作业转外部作业；不拆卸整个模具保留模座；模具高度标准化；使用样板；取消刻度式或仪表式的数具读取方法等。法则七：做好事前准备法则八：能简则简缩短切换时间的八条法则选择一个有代表性的切换作业建立小组并准备SMED研究观察并 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 目前切换的详细过程以图表的形式显示出目前的状况用简短的语言描述目前的状况设定改进目标根据SMED的3个阶段，分步建立并实施改进方案检查所得到的结果标准化切换操作并 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 操作人员SMED项目实施：8D给出选择的原因1选择具有挑战性的机作业领会带来的所有收益2机器正接近满负荷运行3降低切换时间可拥有额外的生产能力选择一个有代表性的切换作业团队成立RBOWDEN时间记录观察员建立小组并准备SMED研究对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间注意切换人员的手、眼、身体运动.在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间观察切换-用摄像机将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上记录所观察到的结果在黄色的告事贴上如：操作人员去拿扳手走到零件柜夹钳的头部于在机器上定位观察切换-用告事贴图示出目前的状况-行走距离总时间图表的形式显示目前的状况-每一步时间用文字描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过程中发生的特殊事件.包括人数、工具、部件等.描述目前状况写出目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段这只是SMED小组成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测目标通过实施SMED研究中产生的想法，以及重新安排切换程序，我们的目标是将切换时间由13分钟降为4分钟设定改进目标在切换过程的每个步骤文件化后，要对其进行细致的检查和分析.最主要的目标是让机器的停机时间尽量缩短，为达到此目的，我们必须：消除浪费的时间通过whywhywhy,5W+1H分析方法分析所有行动优化所有行动降低切换时间我们为什幺(Why)要进行该操作---是否真的需要?在什幺(Where)地方进行该操作---内部还是外部?什幺时间进行该操作----操作次序?谁应进行该步作业---技能要求及人数?怎样进行该步作业---定义简单的方法，是否有更好的方法?是否需要其它(What)资源---工具、部件?分析过程中的5W&1H不需要工具普通操作工就能进行没有调试时间清楚而精确的指导书部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化配件储存在现场，包括使用备件推车快速切换的要求将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开浪费时间的实例(内部时间-->外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等第一步：区分内外部工作列出切换工作中需要的所有东西工具、部件、标准操作规程以及需要的人员合适的操作条件温度、压力、转换开关设置、阀门等.产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表准备和使用检查表检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全在切换开始前就要检查，以便能及时进行修理进行功能检查所有新的部件和工具必须在停车前运到现场->外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存->外部操作将部件、工具存放于工作现场.切换时只动手不动脚！降低运输的时间和人力(人数)使工具和部件容易找到和存放改进部件和工具的运输改进前的程序改进后的程序1.机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上2.吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下3.吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上4.新的模具安装，启动机器该切换过程中涉及到两次起吊作业，然而此操作过程中机器是停机的1.在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边2.机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边3.吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机4.机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域该顺序中尽管有多次起吊作业，然而重要的一点是停机时间缩短了实例1改进部件和工具的运输改进前改进后储存在带轮子的架子上--不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品实例2改进部件和工具的运输了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样第二步：将内部操作转化为外部操作在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)检查仪表将物品放在合适的位置预热制作临时支架在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好预先准备操作条件确定哪些功能可进行标准化将外部尺寸、备件、设置标准化，以便部件能很容易更换尽可能少地更换部件(Zero！)一个模具有两个功能:1.运用机械压力-可进行标准化2.形成产品-对每一产品均不同2l1l该瓶子定位盘将1升和2升的定位盘融合在一起.零部件切换!每次切换节约功能标准化灌装机的导轨和星形轮具有二个功能:1.固定导轨/星形轮于机器上-可以标准化2.导轨/瓶支架-对每一产品均不同以前:单色的HDPE导轨和星形轮是用螺栓直接固定在灌装机的壳体上从而与机器相连。星形轮同时也使用中心螺栓固定。改进后:不锈钢的替代底盘(附于机器上)和二套HDPE切换部件。蓝色的用于1升，黄色的用于2升。星形轮使用了一个不锈钢的多孔板，更易于调节从而保证灌装机部件的速度调整和时间控制。星形轮通过锁紧弧圈固定在多孔板上。实例：功能标准化使用中间夹具或模块使用具有标准的外部尺寸和固定装置的中间夹具或模块在机器停机之前在中间夹具/模块上进行装配(外部时间)在停车后将夹具/模具一次性更换内部时间使用中间夹具/模块（部件集成化）可替换的可编程设计的动作模块可替换的插入式产品托架可替换的工具板标准组件的可重新配置的生产线了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间?Why?Why?Why?分析优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动优化内部操作平行操作功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善机械化Seiri(分类储存)第三步：优化切换操作的各方面带有切换配件的可移动小车在生产线附近的用配件影像标明的配件板存储在生产现场的用颜色标明的喂料曲轴带有切换配件的可移动小车优化外部操作2S-VCS改善前(一人切换改善后(二人切换平行操作大的机器设备在切换装配的各步骤间常常需要一些来回移动这些过多的移动浪费了时间和付出的劳动仔细考虑切换操作人员的移动线路并制定出操作的最合理的次序发展并执行高效操作的程序考虑使用一人以上进行品种切换。每个人遵循一个固定的程序对于平行操作建立信号/通知系统以确保安全操作工B操作工A甘特表可用来同步化及平衡两人同时进行的切换操作平衡总计动作步骤完成时间平行操作分析平行操作及工具和配件的运输为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型：梨型孔U型槽C型垫圈劈开的螺纹一次转动的方法一次接触的方法使用功能性夹具之前：锁定螺栓弹簧活塞此导轨原先通过运输带两边各五个塑料托架固定在机器上。通过改进，减少到每边只有三个用不锈钢制作的托架。托架用弹簧锁紧的钩子固定，在导轨上开槽以定位弹簧钩子。这些使得在换导轨时不需要用工具，从而使得进行一次规格切换的时间减少十分钟锁紧凸轮锁紧弧圈底盘功能性夹具实例试运行和调整占总切换时间的50%。尽量消除调试，而不仅是减少目标：一次性成功在装配过程中使用标准程序，并进行双重检查提高装配技能(一点课程)提高装配可靠性的技巧使用标准设置以固定数字刻度/标尺可视化的设置值和参照线最小公倍数原理傻瓜也能进行的装配(Poka-Yoke)调试的消除调试的作用？调试如何进行？为什么现在需要进行调试？Whywhywhy分析方法什么状况下需要进行调试错误的累积、较差的精度、没有控制范围、多次出现的小错误缺乏稳定性->设备运转时出现的问题缺少标准->每次装配各不相同缺乏衡量方法->没有量化如何改善能消除调试？分析调试操作量化什么时候需要?(在X个小时运转或者生产个产品后)可以接受的偏差范围?需要采集样本/数据?制订调试的程序提高调试的技能一点课程现场培训改善不可避免的调试依赖于数值而不是直觉在机器上的合适位置以数值显示每种产品规格对应的设置含刻度的标尺使得设置更加精确移动部件固定部件固定数字刻度/标尺可视化中心线对于每种规格的可视化设置Avallaneda巴西机器壳体台面中心夹具(V形片)柱形杆中心夹具(V形片)可视化设置值,参照线通过装置改变功能保留机器的机械装置，通过装置改进其功能改进装置而不是调试前:每种产品需进行调整后:对于每种产品的设置(选择合适的转换前:每种产品一种方式后:转动轴杆以选择方式改进前改进后最小公倍数前:横条上所有的插孔尺寸都一样，指针的安装顺序可能会发生错误。确保不会产生任何错误!甚至一个傻瓜也能一次性做好!后:在左边指针的安装接口末端开槽口，在相应的横条插孔上安装销销左边指针的槽口错误的位置横条指针(一共24个，左边和右边各12个防呆操作运输带宽度高精度<1mm以保证高可靠性切换部件形式数字显示器形式(人工调整类型)伺服电机形式(自动调整类型)插杆锁紧形式(人工调整类型)消除调试的几种方式实例应集中精力于 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 过程，而不仅是依靠改进设备规格发生切换时的时间节省程度多与操作顺序有关，在进行切换和平行工作时将切换部件移至它们应在的位置切换的改进不应只由工程部门完成SMED是一种系统化的方法，易于团队成员使用每个人都积极参加经验和教训1234567案例：案例现状录像案例：案例现状案例：切换日志（随机抽取）目前外部切换为0分钟；内部切换为123分钟。案例：案例分析案例：改善方向根据切换日志调查，以及目前切换可以改善的状况，推广至仪表，自动机等可以出以下改善效益阶段一改善仪表平均日切换台数：18.1专机平均日切换台数：7.2数控平均日切换台数：12.6按照单次切换可节省46分钟算，每个月可节省（18.1+7.2+12.6）*46/60*30=871.7小时阶段二改善按照单次切换可节省107分钟算，每个月可节省（18.1+7.2+12.6）*107/60*30=2027.65小时案例：效益评估一旦你投入工作，如果对那项有问题的活动所做的工作在第一周没有显着的成果，通常应该是所需工人减半，在制品减少90%，工作场地减半和缩短90%的生产交货期，那么，要么是你找错了人，要么你就是一个不称职的变革代理人。--《精益思想LeanThinking》JamesWomack&DanielJones