《绩效考核方法交流》PPT课件

绩效考核方法交流人力资源处龚俊今天交流的主题什么是绩效考核？怎样制定绩效标准？谁来评价员工绩效？考核过程中容易出现哪些偏差？有哪些绩效评估方法？怎样组织有效的绩效面谈？什么是绩效考核？公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。公司关于绩效考核的理解绩效考核≠绩效管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程；它通常包括绩效规划、持续的绩效沟通、绩效评估和后续的员工激励和发展活动；它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。绩效考核≠员工绩效考核绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。为方便讨论，这里讨论的是员工绩效考核。绩效管理体系公司战略组织结构MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1714168447413_2与胜任力处职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效评估员工绩效评估薪酬福利员工发展教育训练晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩评估绩效考核的评价/行政功能对员工过去的业绩表现进行评价，并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。良好的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。为何需要绩效评价97保险销售人员42非保险类销售人员46专业技术人员28事务性管理人员25工匠17办事员15蓝领工人高绩效与平均绩效的差异(%)工作类别绩效考核的发展功能绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难，从而提高工作绩效。绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足，为员工发展提供素材。绩效考核的通常用途用途小公司大公司平均薪酬80.266.774.9绩效改进46.353.348.4绩效反馈40.340.640.4人事决策素材29.032.230.2提升*26.122.824.8培训5.19.47.3调动*8.16.17.3解雇*4.96.75.6临时解雇*2.12.82.4人力资源分析1.82.82.2人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 *0.72.81.5*人事决策Source:A.H.LocherandK.S.Teel,Assessment:Appraisaltrends.PersonnelJournal,67(9),1988,p.140.Reprintedwithpermission.困难重重的绩效考核大约65%的公司对他们的评价 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 有一定程度上的不满。1996年美国管理会计师协会调查发现只有15%的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标，43%的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。环境（Environment）设备/材料工作设计财务条件工会公司政策上级支持法律法规能力（Ability）专业技能人际技能解决问题能力分析能力沟通技巧身体限制动机（Motivation）职业兴趣抵触情绪挫折公平感/满意度目标/期望P=f(A,M,E)影响员工绩效的因素很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰绩效考核的困难所在管理者准备不充分考核失败是因为缺乏评估技巧管理者缺乏信息奖惩力度不够管理者使用含糊的语言管理者缺乏真诚下属没有接收到持续的反馈关于下属发展的无效争论管理者没有严肃对待绩效考核为什么会失败怎样制定绩效标准？战略相关性标准残缺标准信度标准污染制定绩效标准的考虑因素制定绩效标准战略与核心能力PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure绩效测量区域绩效测量区域制定绩效标准实际绩效区域标准残缺考核标准不全面标准污染考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围.有效的评估区域标准信度不同时间或由不同考核则者结论的一致性战略相关性绩效标准与公司目标和战略相关标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的考核标准有效的八项特征谁来评价员工绩效？上级客户团队下属同事自己绩效信息来自于：上级考核员工绩效由其直接上级进行评定，通常需要经过隔级上级审核。员工自评由员工自己对过去的绩效进行评定，通常需要在绩效面谈前完成。下属评价由下属对进行评价。下属评价一般用于能力发展的参考，而不用于确定薪酬等行政目的。同事评价由被考核者的同事进行评价，通常只是作为绩效面谈的参考。团队评价基于TQM的绩效评价概念，通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。客户评价由客户（包括内部客户和外部客户）对被考核者进行评价。这种方法也是基于TQM理念。360º考核由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。考核过程中容易出现哪些偏差？评估过程中容易出现的偏差偏差来自于近因错误比较错误晕轮/触角效应像我错误居中趋势错误过宽/过严错误居中错误ErrorofCentralTendency评估过程中所有人的得分都处于平均水平，尽管实际相差可能很大。过宽/过严错误LeniencyorStrictnessError评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错误。近因错误RecencyError评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表现。比较错误ContrastError由于受前一个被评估者的影响，评估出现偏高或偏低的现象，从而使评估出现偏差。像我错误Similar-to-MeError评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数，尽管这过程是无意识的。晕轮/触角效应Halo/HornError评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核者过高或过低的评价。有哪些常用评估方法？绩效考核:特征方法图尺度评价法混合标准评分法描述法强制选择评分法常用的特征评分法图尺度评价法GraphicRating-ScaleMethod首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数1．工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督 稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求 一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。一个典型的GRS模式混合标准评分法Mixed-StandardScaleMethod一种改良后的评分表法。通过与事先确定的等级描述比较进行评分。说明：请判断被考核人的绩效是否高于（+）、等于（0）、低于（—）下面的标准：1、当问题发生时，能够准确判断并给出解决办法；但不能及时预测并采取防范措施（问题分析与解决能力中）。2、缺乏督导技巧，经常不适当地对待下属，有时好争论。（领导能力低）3、特别合作，能够带头培养合作精神，积极完成工作任务。（合作能力高）4、具备有效的督导技巧，关注效率、质量和员工发展。（领导能力中）5、当与下属相处或接受工作任务时，常常采取戒备或争论的态度。（合作能力低）6、通常能够接受工作任务，但喜欢争论，基本上能够与他人合作。（合作能力中）7、不善于分析和解决问题，不能事先预测和防范事故，不能准确判断。（问题分析与解决能力低）8、能够事先预见问题，能够提出创造性的、可行的解决方案，自觉跟进解决措施（问题分析与解决能力高）9、具备良好的指导技巧，通常能够领导和激励下属达成较高的绩效目标。（领导能力高）一个混合标准评分法的例子强制选择法Forced-ChoiceMethod从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。1a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯一个强制选择法的例子描述法EssayMethod要求考核者写出一份记叙性材料，描述被考核者的所长、所短、过去的绩效和潜能，然后给予改进和提高的建议。配对比较法pairedcomparisonmethod逐对比较，按得优多少排序的评价方法。考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。00000刘七41111赵六11000王五21010李四31011张三被比较者2得分刘七赵六王五李四张三被比较者1被比较者2得分被比较者2一个配对比较法的例子关键事件法行为点检表行为锚定等级评价法行为观察量表常用的行为方法绩效评估:行为方法关键事件法CriticalIncident首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。分部关键事件法表格行为锚定等级评分法BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2 教师讲课知识有错误一个BARS的例子大学教授授课考核知识传授维度优秀：7中等：4极差：1行为观察量表BehaviorObservationScale(BOS)通过测量某种行为行为的频率来评定员工的绩效。人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。________________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。得分________________________通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不说明一个BOS的例子目标管理平衡记分卡关键业绩指标常见的结果方法绩效评估：结果方法目标管理ManagementbyObjectives(MBO)由上下级共同确定绩效目标，并根据目标达成情况进行考核的方法。目标管理流程Step1:确定组织目标Step2:确定部门目标Step5:过程中回顾Step5b:增加新的目标Step5a:取消不合适的目标Step4:讨论共同确定目标Step3:下属列出目标清单Step3:上级列出目标清单Step7:审计组织绩效Step6:回顾目标达成情况关键业绩指标KeyPerformanceIndicator，KPI KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。公司KPI指标的例子员工KPI考核指标的例子平衡记分卡BalancedScorecard平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通道内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（结果指标）（驱动指标）三类考核方法的侧重点销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度完成任务服从指令 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力基于结果的方法基于行为的方法基于特征的方法三类考核方法的优缺点比较开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策结果方法开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平行为方法评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多开发费用低使用的维度有意义容易使用特征方法缺点优点怎样组织有效的绩效面谈？绩效面谈准备（上级）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况3、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4、给员工工作成果和表现评分5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7、为下一阶段的工作设定目标8、提前10天/两周通知员工做好面谈准备面谈准备（员工）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、审视自己在价值观方面的行为表现4、给自己工作成果和表现划分5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标8、需要的支持和资源是什么？考核面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式考核面谈：坐什么位置？员工合作诚挚友好竞争、防御独立考核面谈：坐多远？——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字绩效会谈的步骤绩效面谈注意事项保持支持态度及时反馈保持平和聚焦解决问题最少批评鼓励参与表达欣赏聆听而非演讲改变行为，而非人本身考核面谈：怎么谈？该做的不该做的绩效面谈准备清单（AT＆T）计划：1、计划面谈时间并提前十天/两周通知被考核者。2、提醒被考核者做好面谈准备，如回顾绩效、制定工作/发展计划。3、明确告诉这是年度正式绩效考核。面谈准备：1、阅读全年积累的绩效材料，特别注意有进步的部分。2、准备一些能说明良好/不良绩效的具体例子。3、如果绩效低于预期，考虑改善措施；如果绩效达到甚至超过预期，思考怎样保持。4、评估完以后，放在一边，几天后复核一次。5、按照公司要求的步骤操作。组织绩效面谈：1、选择舒适而不被打扰的面谈地点。地点的环境应当有利于营造坦城的氛围。2、逐项核对绩效，指出优势与不足。3、要用具体、描述性的而不是笼统、判断性的语言，叙述而不是评估。4、讨论分歧，达成共识。5、共同讨论和设计改善/发展计划。6、对争论保持职业和支持性的态度。“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束好消息不太好的消息提供建设性反馈BEST反馈Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果)Solicitinput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)STOP停！提供建设性反馈建设性反馈例子B：Mary，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑；改进对我们来说很重要。STOP停！！！接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感谢谢大家!