PMP-项目管理概述分析

内容提要项目定义与特点项目管理项目管理的过程项目经理项目管理发展历程IT项目的特点项目管理环境CMMI中的项目管理课程安排第一页，共90页。一.项目定义与特点第二页，共90页。战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 +项目管理=当代公司的竞争力美国《财富》杂志企业竞争力是一个国家、一个产业竞争力的根本！战略管理项目管理第三页，共90页。从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！集约的高效的经济增长粗放的投资拉动的第四页，共90页。成功＝科学技术＋项目管理我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚“三分技术，七分管理”第五页，共90页。《鲁布革冲击》1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。"《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条。第六页，共90页。项目管理已经成为WTO时代的共同语言IBMABBAT&TLucentTechnologiesNokiaHewlett-Packard……第七页，共90页。此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的质量保证体系。中加联合考察团的结论（2002/02/18-24）第八页，共90页。中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，《中国加入WTO与软件业的发展前景》）中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系第九页，共90页。信息技术项目管理1）信息技术是知识经济的主导产业2）信息技术项目管理水平亟待提高第十页，共90页。为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么？第十一页，共90页。项目（Project）项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。（PMI)一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。独特的产品、服务或结果渐近明细需求获取、概要设计、详细设计资源约束第十二页，共90页。名词术语Terminology必须了解下列名词的区别:大项目通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理，以获得单独管理每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。项目（是大项目的组成部分）子项目是项目或大型项目中相互独立的一部分，可以在一定程度上对其进行独立管理。工作包是工作分解结构中最底层次的可交付成果第十三页，共90页。项目建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动曼哈顿计划举办世界杯办公室保洁申奥软件开发小区保安主办一次会议组织的一次聚会邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接送一切都将是项目，一切都将变成项目考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？第十四页，共90页。二、项目管理定义与特点第十五页，共90页。项目管理在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。第十六页，共90页。客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题第十七页，共90页。项目经理顾客执行组织项目发起者甘特图、CPM、项目管理软件客户满意第十八页，共90页。定义要点特征：1、目的：实现项目干系人的需求和愿望需求和愿望——项目本身、共同的；干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的；2、途径：知识、工具、方法和技能——创新性3、根本思想：系统论——整体、分解、综合4、与企业管理不同系统论第十九页，共90页。项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作项目管理具有创造性项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用第二十页，共90页。项目管理的系统观念系统思维系统方法系统论第二十一页，共90页。项目的基本目标PrimaryObjectivesofaProject在限定的时间、成本和功能条件下:被客户接受COSTPERFORMANCETargetBudgetScopeDueDateTIME第二十二页，共90页。项目 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 条件CriteriaforaProject事情复杂要考虑环境的动态变化限制条件很严格需要对一些活动进行集成整合跨越职能部门符合下列条件之一，应当实行项目管理第二十三页，共90页。很多公司的体会是:更好的控制更好的客户关系较短的开发时间较低成本更高的质量和可靠性更高的边际效益精确的瞄准目标部门之间更好的协调更高的员工士气为什麽要项目管理？WhyProjectManagement?第二十四页，共90页。项目和运作的比较项目运作创建项目任务书、成立组织和目标任务书、组织和目标都是半固定的推动变更维持现状独特的产品或服务（时间/客户等）标准的产品或服务不同种类的团队同种类的团队有起止日期持续不断第二十五页，共90页。战略管理、项目管理和运作管理ProjectOperation项目管理运作管理战略管理项目成功=企业成功第二十六页，共90页。三、项目管理过程第二十七页，共90页。PM的五个过程组启动计划执行控制收尾计划执行控制启动收尾过程是“产生结果的一系列行为”第二十八页，共90页。某一阶段中各过程的联系项目管理过程组映射到PDCA循环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程第二十九页，共90页。某一阶段中各过程的交叉计划过程启动过程执行过程收尾过程阶段开始阶段结束时间活动的水平控制过程第三十页，共90页。各阶段的交互作用阶段I计划执行控制启动收尾前阶段……阶段II计划执行控制启动收尾后阶段……第三十一页，共90页。开始结束项目生命期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项竣工计划执行控制启动收尾输入输出第三十二页，共90页。项目边界第三十三页，共90页。启动过程组第三十四页，共90页。计划过程组第三十五页，共90页。执行过程组第三十六页，共90页。监督与控制过程组第三十七页，共90页。收尾过程组第三十八页，共90页。知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理第三十九页，共90页。启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾第四十页，共90页。PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术项目管理标准化、模块化第四十一页，共90页。项目范围计划模块PM的标准化模块举例项目管理标准化、模块化.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目章程.4项目初步范围说明书.5项目管理计划输入.1专家判断.2模版,表格和标准工具与技术.1项目范围管理计划输出第四十二页，共90页。四、项目经理第四十三页，共90页。4.1项目经理的地位项目经理与部门经理项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法项目经理与公司经理项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定第四十四页，共90页。4.2项目经理的责任对企业所应承担的责任与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通对项目对项目成功负主要责任，保证项目整体性对项目小组提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算第四十五页，共90页。4.3项目经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者第四十六页，共90页。4.4影响——权力POWER权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力权力的来源：正式权力：职位赋予奖励权力惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望潜示权力：与更权威的人有联系，如总裁个人魅力三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源第四十七页，共90页。4.4影响——权力POWER问题：下列权力组合中，最推荐哪种？专家和潜示奖励和惩罚奖励和专家正式和非正式第四十八页，共90页。4.5项目经理应具备的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力（综合平衡能力）应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能（确定方向、协调思想、激励等）技术能力创业能力第四十九页，共90页。领导与管理领导者做正确的事，经理把事情做好项目经理不仅要管理还要领导，项目领导应当适合于项目的环境，因为领导是一个连续的、灵活的过程。领导没有统一的特征，不可能指出来并断然说：“这就是成为领导者的条件”。坚定果断通常被认为是一个必要的领导特征，然而，如果一个领导作了一个错误的决定，组织可能会受损失。每个领导的条件，包括涉及的人、时间、跟随者的特征、决策的紧迫性等等都会影响领导者和跟随者。第五十页，共90页。领导为项目找到并制定出远见，并把这种远见推销给项目团队和其他干系人。处理项目中的经营性和战略性的变化。同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目。为项目和项目工作制定一般的指导。提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。观察对于可能影响项目的广泛的方式和联系，指引其方向以确保这些方式和联系对项目有正面支持。在对干系人领导时，做正确的事情，使他们支持项目的目的。成为项目和其目的的象征。在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。在使用项目资源时，考虑有效性。第五十一页，共90页。管理解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。对项目中使用的资源以及用于支持这些资源的管理系统的效率和有效性保持监督。设计和执行用于支持项目的计划、组织、激励和控制功能的运作。关注项目资源使用的条理性和效率。保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。重新配置所需的资源以支持项目团队。监督和评估项目团队中个人的能力和团队本身对项目目的有意义地促进。确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。为发展项目团队的个人和集体能力提供监督、促进、教育和其他方法。把事情做好。第五十二页，共90页。4.6项目经理的素质领导：确定方向团结群众激励与动员沟通：谈判：问题解决：问题识别决策对组织施加影响：权力的运用政治手段第五十三页，共90页。项目经理应具备的素质特征有管理经验拥有成熟的个性，具有个性魅力与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过具有创造性思维具有灵活性、组织性、纪律性对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有建构软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。第五十四页，共90页。4.7项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷多面手精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心善解人意第五十五页，共90页。项目经理的辨证法既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针第五十六页，共90页。4.8项目经理的培养选拔培养培训项目管理基本知识项目管理技术在职培训、学校培训第五十七页，共90页。五、项目管理的发展第五十八页，共90页。5.PM的发展历程1944,英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法1950s，PM起步1950s,美国海军“北极星计划”参加项目的遍及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业1960s,美国航空航天局“阿波罗计划”耗资400亿美元,有两万多个企业参加的第五十九页，共90页。PM的发展历程1965：国际项目管理协会（IPMA）成立1969：美国项目管理学会（PMI）成立目前有10.5万名会员。(130个国家)致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的全球性专业组织。1970s-1980s:PM开始向系统研发、实施、建设工程、城市发展和教育等领域渗透满足三约束第六十页，共90页。PM的发展历程1980s-1990s：现代项目管理兴起1984：PMP认证开始1987：PMI开始着手创建PMBOK1996:PMBOK被世界项目管理界公认为一个全球性标准国际标准化组织(ISO)以该文件为框架,制定了ISO10006标准2000：PMBOK2000出版被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001.3）从目标上来讲使利益相关者满意第六十一页，共90页。5.1PM与其它管理学科的关系项目管理团队所需要的专业知识领域第六十二页，共90页。（１）对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化项目阶段的划分项目活动的5个标准化过程项目管理的9大知识领域5.2PMBOK的贡献第六十三页，共90页。（２）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术网络计划方法关键路线、工作搭接PERTWBS工作结构分解和编码技术挣值法计划值与实际值比较，进度超前……5.2PMBOK的贡献第六十四页，共90页。PMP21世纪重要的人力资源PMP：项目管理专业人士资格：基于PMBOK的认证考试＋专业发展计划项目管理专业人员在全球市场最主要的资格证明全球64000多人取得证书美国《财富》杂志：项目管理“No.1职业”（后工业化时代的首选职业）。PMP超越MBA!5.3人才培养第六十五页，共90页。5.4IPMP简介IPMP：国际项目管理专业人士认证：由IPMA组织，分A、B、C、D四级Ａ级（认证高级项目经理）Ｂ级（认证项目经理）Ｃ级（认证项目管理专家）Ｄ级（认证项目管理专业水平人员）笔试＋项目报告＋面试人才培养第六十六页，共90页。1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。IPMP考试（A,B,C,D）第六十七页，共90页。IPMP的四个级别第六十八页，共90页。5.5C-PMBOK简介中国项目管理知识体系国际项目管理专业资质认证标准中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究会（1991年6月成立），西北工业大学《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，中国项目管理研究会。机械工业出版社，2002年4月。第六十九页，共90页。常见的项目管理研究机构第七十页，共90页。六、IT项目的特点第七十一页，共90页。典型的信息系统项目特点目标不明确需求变化频繁智力密集型设计队伍庞大；设计人员高度专业化；涉及的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求非常复杂。第七十二页，共90页。软件项目的特点不可见性复杂性一致性灵活性人力密集型第七十三页，共90页。七、项目管理环境第七十四页，共90页。7.1项目组合管理项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或大项目（项目群）与其他工作组合后形成的。项目组合中的项目或大项目（项目群）不一定互相依赖或有直接关系，可以根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证，例如，基础设施与内部流程改进。第七十五页，共90页。7.2计划（项目群）管理计划（项目群）是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。公用事业部门常说“年度施工计划”，是靠以前的努力建成的一系列项目。报刊杂志的出版工作也是计划，每一期都按项目进行管理。出版工作本身是一项持续的业务，但是每期期刊则是其中的一个项目。报刊杂志的出版是一般连续业务“按照项目管理”的一个例子。第七十六页，共90页。7.3组织级项目管理项目的战略选择大项目(项目群)管理项目组合管理项目管理办公室项目管理流程、体系与制度建设组织项目管理成熟度模型（OPM3）第七十七页，共90页。7.4项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。项目管理办公室监督项目或计划，或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。第七十八页，共90页。7.5社会经济影响文化与社会环境项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。国际环境与政治环境某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。自然环境如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。第七十九页，共90页。八、CMMI中的项目管理第八十页，共90页。8.1CMMI简介CMMI的全称为：CapabilityMaturityModelIntegration，即能力成熟度模型集成。CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.2版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(SupplierSourcing)部分。CMMI有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。第八十一页，共90页。8.2CMMI的两种表示方法一种是大家很熟悉的，和软件CMM一样的阶段式表现方法，阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。另一种是连续式的表现方法，连续式表现方法则通过将CMMI中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。第八十二页，共90页。8.3CMMI的分级表示一级，初始级二级，已管理级三级，已定义级四级，量化管理级五级，优化级第八十三页，共90页。8.4CMMI中的过程域第二级有7个过程域：需求管理、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证、配置管理；第三级有11个过程域：需求开发、技术解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、产品集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过程开发、组织培训、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议；第四级有2个过程域：组织过程绩效、量化项目管理；第五级有2个过程域：组织创新和部署、原因分析与决议。第八十四页，共90页。8.5过程域按类别来划分过程管理包括5个过程域：组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过程开发、组织培训、组织过程绩效、组织创新和部署；项目管理包括6个过程域：、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、量化项目管理；工程组包括6个过程域：需求开发、需求管理、技术解决方案、产品集成、验证和确认；支持组包括5个过程域：配置管理、过程和产品质量保证、度量和分析、决策分析与决议、原因分析与决议。第八十五页，共90页。有关项目管理的16条至理名言接受项目管理理论，并持续地使用它。采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学,并将其传达给每一个人。在每一个项目开始时,制定有效的计划。在付诸实施时,尽可能小地变动范围。要认识到成本和进度管理是紧密相连的。选择合适的人做项目经理。向高层管理者提供项目发起人的信息,而不是项目管理的信息。加强直线管理层的参与和支持。第八十六页，共90页。关注可交付成果而不是资源。培育有效的沟通、合作及相互信任,以实现项目管理的快速成熟。与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。消除非生产性会议。应尽可能早而快地以有效的成本识别并解决问题。定期测评项目进展。将项目管理软件作为一种工具,而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。制定全员培训计划,让员工学习正规的、定期更新的课程。——HaroldKerzner博士第八十七页，共90页。九、课程教学安排第八十八页，共90页。课程内容安排PMBOK9大知识领域IT项目的启动、计划、实施、控制、收尾项目管理原理、工具、方法、技能、知识项目管理案例项目管理技巧项目管理能力第八十九页，共90页。教材和参考书软件项目管理。周立新编著，机械工业出版社，2008。IT项目管理。KathySchwalbe.王金玉，时郴译。机械工业出版社。软件项目管理——一个统一的框架。WalkerRoyce著。周伯生等译，机械工业出版社，中信出版社，2002年8月。成功的项目管理。（美）杰克.吉多，（美）克莱门斯著，张金成译,电子工业出版社,2007年10月。项目管理。毕星，翟丽主编。复旦大学出版社，2000.4。PMBOK2004。RUP2003第九十页，共90页。