诺基亚公司预算体系概述

1诺基亚公司预算体系概述“财务经理人网站”“财务经理人俱乐部”目标为财务经理人之间建立起交流经验、分享知识的平台财务经理人网财务经理人俱乐部2演讲提纲诺基亚公司预算管理理念财务总监的预算角色诺基亚公司预算管理体系预算编制和管理程序3预算管理理念与体系在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预算的作用、功能和使用目的上却是有很大的差异，在这一点上，诺基亚有很多超出“规矩”但行之有效的另类举措。不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本是不能脱离企业经营管理的实际，不能脱离对商业环境的理解。4预算管理理念与体系预算的编制与执行诺基亚公司的预算编制与执行是与商业环境密切相合的。公司总部每年会在第三季度末给所有子公司和业务单元的财务部门发一本《预算与报告指导手册》，在手册中阐明了公司未来的战略、目标和将要采取的主要措施；并详细描述了公司在下一年度将要采用的报告体系和流程、预算编制的框架、工具、时间、批准程序、主要指标、注意事项以及具体的项目和报表的使用说明等等，几乎就是厚厚的一本“预算与报告”方面的教科书或训练手册。是每一位经理和财务人员工作时放在手边参考和学习的 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF 。围绕着预算与计划的制订、执行和检查过程，诺基亚有三个循环程序，其中商业循环就是根据外部环境就年度计划在战略和执行层面的循环分解过程。预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。5商业计划循环6预算管理理念与体系预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月重复一次，并滚动预测未来12个月的经营情况，也可以称为滚动预算循环。7预算编制过程的循环8预算管理理念与体系预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月重复一次，并滚动预测未来12个月的经营情况，也可以称为滚动预算循环。9滚动预测的循环10预算管理理念与体系激烈的市场竞争使企业高管总是希望有一种神奇的工具能够在他们决策的时候给他们一个对未来的准确预期，因为商业世界的“丛林法则”就是谁能准确预测未来，谁就能控制局面、把握先机，在竞争中取胜。而诺基亚预算的最大功能性特点是对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法，这通常是被其他企业所忽视和无法做到的。11预测掌握未来在大多数人追逐预算的控制能力和业绩评价作用的时候，在诺基亚公司却被淡化了，而在其他企业里面似乎作用不大的预测未来和掌握防线的功能反而成了诺基亚公司预算管理的核心，这究竟是为什么呢？首先在技术上，诺基亚公司配合计划和预算的工具就是滚动预测。也称为“最新预测”（LE，latestestimate）。为了避免与预算混淆而称之为“预测”，因为预算是企业作为法律实体存在的正式的数据文档之一，需要董事会批准等一系列复杂手续，一旦确定，很少变动；而预测则灵活的多，它是企业的日常经营管理活动之一，每个月将预测数字和实际数字进行对比分析并报告总部和管理层；预算的制定和评价要以滚动预算为依据，从这个角度看，预算只是滚动预测的一个特定期间的结果。在诺基亚，滚动预算的使用的工具是Excel＋Hyperion系统。滚动预测相当于每个月每一个经理都要制作一遍预算，而且永远要往后面增加一个月，因为上个月的数据已经被替换为实际情况了。这使诺基亚总是对公司未来情况有所掌握，并不断更新这一信息。12预测掌握未来诺基亚公司预算的另一个重要技术实现手段就是行动计划和时间表，即那些不能方便的用财务数据表述的重要活动、重要指标、员工满意度等要素以及重要的时间里程碑，如：新产品开发，项目进度，系统的实施，改革的行动步骤等。只有这个环节落到实处，预算和预测才是有意义的，才具有可期待性，否则，我们不知道预算与将要发生的事实有多大程度上的相关性。除了先进的技术外，诺基亚公司实现准确预期的路径是其真正落地的“人本管理”理念。诺基亚是典型的采用职业经理人 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 管理模式的企业。在它的企业文化里，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点是“自我约束”和“自我激励”的能力。13预测掌握未来在诺基亚公司，什么是制作预算的最开始？是从长期计划开始？还是从战略决策开始？从预算布置会议开始？不，诺基亚的预算管理工作没有开始和结束，对于某一个经理人员，如果说开始时间，那是从其升职或者入职的“培训合格的经理”课程开始。因为诺基亚是采用比较典型的职业经理人制度，除了专业以外，所有的经理都必须在以下三个方面成为专家：1，沟通技能；2，预算技能3，人员管理技能；否则将被安排培训或者训练。14预测掌握未来其中的预算技能的培训包括以下三个方面：1，对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；2，从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；3，预测技术，比如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何预测公司的市场份额；如何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。正是诺基亚的这种培养和训练人力资源的行为方式和职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，也形成了其管理上的独特看点。15预测掌握未来诺基亚首先注重的是预算的实用性。由于其处于电子与通信领域，这个行业具有市场竞争激烈，技术创新快，风险大的特点。每一个参与其中的企业必须具有高度的灵活性、创新能力和应对变化的能力，否则将难以生存。在诺基亚公司的具体工作中，有了好的想法就马上实施，如果发现错了，马上改；虽然允许犯错误，但容不得半点犹豫。为应对“计划赶不上变化快”的现实市场环境，诺基亚没有采用年度预算，代之以半年预算来加快战略调整步伐。这给公司留有了更多适应市场竞争、即时调整重要经营方针的余地，使得资源可以在短时间内按照变化的情况再一次重新配置，使其达到最大效益，目标更切合实际并具有可行性。16另类预算控制观对于传统的预算控制职能，诺基亚并没有直接应用，而是通过一套特有“程序”和理念来实现的。从程序控制看，其三个核心的业务程序为:1，产品设计程序－建立产品以适应客户需求的程序；2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的程序；3，业务支持程序－进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。也可以统称这些为NOKIASOPs和NOKIAPolicy。17另类预算控制观要真正实现控制功能，更重要的是被我们戏称为“芬兰人的直线思维”的文化氛围，其精髓就是非常简单的想法与非常坚持的个性。企业文化和严格的程序性比预算控制还“固执”、有效。当然这种固执是“基于现实而高于预算的”固执。在诺基亚，不是有了预算就可以开支的，多数情况下并不以预算为基础。涉及到具体问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和行动的时候，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，也就是重新判断必要性；也正是因为如此，没有人会在制定预算的时候进行反复的讨价还价。所以，预算的商讨过程都是以客观实际情况和可行性为依据，进行最大可能结果判断，这也正式诺基亚公司预算准确性高的一个原因。再有，如果由于市场情况突然变化，CFO或财务总监不同意某项开支，那么无论你是否有预算，无论这件事情经过谁批准，无论什么人来游说，这件事情都不可能成行。这种情况在商业环境瞬息万变的今天时有发生，而CFO或财务总监判断的合理性就完全依赖于其平时对业务的了解和掌握，一般来说，以其参与经营活动的程度之深足以做出一个非常专业的判断。由此可见，这种固执中也蕴含了“具体情况具体分析”的灵活性。正是这个特点，使诺基亚可以不用复杂而严格的控制制度而依然取得很好的控制效果。18别样预算与考核在企业实践中，不同的企业之间存在着两种比较典型的预算管理理念：第一种就是考核控制型：有明确的承包指标，在预算内的投资和费用使用起来比较容易，而超过预算的开支很难，需要负很大的责任；这种情况下的预算编制一般都不能按期完成，因为预算的数字将是其未来的资源和利益所在，所以，要经过反复的讨价还价过程；财务总监将面临十分艰苦的环境；这种预算逻辑的出发点是：要想拿到奖金，就必须完成预算，依靠激励完成任务，领导可以放心授权，很少干涉；只看结果，不看过程。另一种就是像诺基亚一样的掌控未来型：业绩考核与控制是另外的一套系统，与预算不直接挂钩；预算的准确程度较高，激励作用靠职业经理人制度；预算的结果用于分析和改进工作；达不到目标没有人会受直接损失；注重过程，不看结果。这种预算的特点是：预期比较切合实际，容易做出正确的判断和决策，改进提高很有效率。19别样预算与考核这种做法有两个明显的好处：1.经理们自愿将预算做成“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。这种从自身能力和资源角度考虑，综合市场竞争分析和预测而得到的结果，与实际情况非常接近，这就为预测准确性提供了先期保证。当每个月实际的经营结果出来与预测结果对比分析的时候，每个对未来预测准确的经理都会被高度认可，因为这说明他对自己管理范围以内的情况非常了解并具有极强的掌控能力，同时对其他外部因素也有很好的判断能力。如果预算与实际结果偏差过大，无论是比预期的情况好还是低于预期，都说明该经理对未来的判断有误，对业务的掌控能力有问题需要，需要继续提高和改进。2.在“不严格挂钩”创造的相对宽松的氛围下，员工会比较积极地改进工作，这自然有助于预算的实现。我们体会到诺基亚的考核与业绩评价是一个既管过程，也管结果的方式。员工只要按照公司和经理的要求认真完成自己的工作，那么就一定获得好的评价。这是企业伦理。员工的任务就是按照规矩认真做事，公司的高层必须对方向性的问题把握清楚，并负担起责任来。对员工来讲，只管结果不管过程略显不公平，需要由企业承担的风险就要由企业承担，需要由员工付出的努力，就要由员工付出，这在诺基亚叫共同努力，尊重个人。20来源于预算之外虽然我们在谈预算，谈到诺基亚公司的预算及其不守常规的许多特点，但是上面很多东西好像都跟预算不相干，好像都是在讲管理。其实，任何一种管理理念和工具都是相通的，没有哪一种是万能的、孤立的、能够显灵的，都必须融入系统的管理理念当中去才能发挥作用。所以，预算－作为一种管理工具，其发挥的作用确实是有限的，而且还要看你如何使用它；但是，作为管理工具之一，在管理中如何综合利用它以发挥作用：预算也好，风险管理也罢，都无法脱离其管理的核心思想和本质。预算是企业商业计划循环中一个重要的环节，撇开其他环节而孤立的看预算将是一件很简单和无足轻重的事情，同时也失去了其应有的诸多重要功能和作用，成为财务部门自娱自乐的一个工具和项目，真的可以躲在家里编预算了；因此，我们即便是只谈预算，也绝对离不开其他环节的相互配合和辅助。预算只是一种管理工具，对于每个企业来讲：在什么场合、如何来使用、要达到什么目的，完全是一个仁者见仁，智者见智的话题。但是，其“根本”不应该脱离企业经营和管理的实际，不应该脱离对商业环境的理解，至少在财务总监的眼里或者是在实践中是这样的。21财务总监在预算管理中的角色财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多，无法面面俱到的论述，对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些我们做预算的经验与教训，以供借鉴。当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能来谈谈体会；22财务总监在预算管理中的角色－计划企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化。所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。23财务总监在预算管理中的角色－控制预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。24财务总监在预算管理中的角色－考核预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：Hyperion，Cartesis等都是业绩评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调．．．直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。25财务总监在预算管理中的角色－考核财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他/她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。26财务总监在预算管理中的角色－资源配置资源功能是预算的基本职能，所谓分配资源－就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。作为资源配置者这个角色，财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的CEO可以最终拍板，而在这之前，财务总监必须拿出数据和证据来说话，从这一点上看，财务总监也必须是战略方面的专家。他/她要了解行业，了解商业运营模式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争情况，了解企业的资源整合能力，了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是简单的钱－投入何方，给谁来花，为什么而花的几件事，但是，它需要财务总监要十分清楚已有的资源和将被投入之处所能产生的效益，做到胸有成竹。在诺基亚公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/她宁愿不做。比如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。27财务总监在预算管理中的角色－协调预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系－沟通与协调功能：明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐；可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。28财务总监在预算管理中的角色－协调预算本身就是一些信息而已，真的能发挥这么重大的作用？真的起到了协调的职能？很难说，经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标，很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此，财务总监就必须为此而煞费苦心，奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行，预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。在诺基亚公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的作用，只是其需要借助预算这个工具罢了。29财务总监在预算管理中的角色当然，要实现上述功能，财务总监还需要在企业内部履行一个布道者的专业人员角色，就是在企业内部不断的灌输预算意识，建立预算体系，并身体力行，以确保预算实现。总之，预算的作用与财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。30预算编制程序战略与滚动预算预算编制工作的主要内容时间表费用、人员、投资经营、市场预测、产品和服务预测行动计划与历程碑财务平衡与汇总预算执行与循环滚动预算与预算的作用发挥31预算指导书目录（样例）32预算内容费用预算人员预算投资预算行动方案销售预算产品预算生产预算项目预算每个部门经营部门资金预算汇总预算预算平衡风险分析财务部门33费用、人员、投资（模板）每个部门都要做，以成本中心为单位成本中心.txt以千元为单位，日期从2004年P12开始分十二个期间（2004P12，2005P1-P12）为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序科目说明34与预算相关的概念组织结构与成本中心成本中心每一个人一定属于一个成本中心成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有成本中心也可以是一种费用类型成本中心是为了管理需要而设组织结构代表上下级关系和工作的组织方式为业务需要而设3536-CG005产品规划部||||-CC050产品规划部||-CC051产品设计||-CC052产品部||-CC053产品情报||-CC054综合管理部||-CC090OEM产品产品规划部成本中心37与预算相关的概念可控费用与不可控费用可以全面控制可以控制部分可控和不可控都是预算范围费用的采购者与使用者采购者负责价格，质量使用者负责数量需求集中采购者提供预算资源消耗者进行预算共同负担费用的预算共同费用的分摊费用的分摊与资金的分摊38预算编制原则指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。权责发生制原则39与预算相关的概念费用、项目、投资与期间的关系权责发生制预估 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 与付款40费用预算注意事项：不是有了预算就是可以开支的很多费用公司都是有标准和制度的对于每一项费用都必须是可以解释的与所创造的价值相关与过去的记录可比的虽然不创造价值但是绝对不可避免的损失在合理范围之内的41投资预算生产性投资－与客户和市场份额相关－企业发展目标相关扩大生产规模维护与更新，保持生产和服务能力经营性投资－与公司生产和服务的规模相关维护与更新扩大规模实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填）投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部42投资和人员的预算投资各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预算报给财务各个部门对后12个月的部门资产购置作出预测人员与工资各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后各个部门报告给财务部对后12个月的人头数及工资作出预测43行动计划不能用数字表述的重要活动重要指标员工满意度重要的时间里程碑新产品开发项目进度系统的实施改革的行动参见后面的预算例子行动计划、时间表、KPI44存货根据预算指标保持库存量最小化(P1-P12)快速满足客户需求通过培训使及时发货率达到98％(P5.2005)综合通过率：94%全面、彻底地实施数据过程控制(P1.2005)新产品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训(P3-P5.2005)扩大产量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商(P4.2005)成本及时解决生产废料问题(目标：3%)(P1-P12)手机制造部－行动计划45KPI生产能力8万台/星期成本缩减>10%(标准配置)及时交货率>93%(每日准确度)一次性通过率>75%(电测)生产率500台/直接人员/星期存货周转44天报废<1%保修费<2%员工满意度指数>原指数手机制造部－行动计划46预算内容费用预算人员预算投资预算行动方案销售预算产品预算生产预算项目预算每个部门经营部门资金预算汇总预算预算平衡风险分析财务部门47手机产品、项目、生产、销售产品（规划）至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，入网证时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）项目（中试）产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份项目费用与成本中心费用的区别生产（制造、外包）生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款销售（市场）至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）48其他预算过程财务费用与融资方案明细表（张三）各个产业市场与产品分析模板（PPT）公司预算汇报模板（战略，市场与产品分析，预算目标与指导思想，关键指标，明细报表（BA,PL,CF。。。），公司行动与改革方案，各个部门行动计划）（PPT）（李四）子公司预算要求（王五）49与预算相关的概念产品与收入业务收入一定是来自某一个产品每一个产品都对应一个收入收入与产品可以被分为不同的利润中心产品可以是有形的也可以是无形的利润中心包括一系列的产品号和收入产品有成本（标准成本财务部准备）商品代销成本按照市场毛利估计50与预算相关的概念投资购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩费用除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩项目费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中心挂钩人员包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中心挂钩直接人员，间接人员51与预算相关的概念直接成本：计入产品，较好控制间接成本：分摊如产品，较难控制采购与租赁：成本与效率对比合作与外包：成本与效率对比，战略计划采购服务与采购产品：成本与效率对比52历史数据2004年1－9月份部门费用与人员，组织结构图（张三）产销存数据各个预算制定部门可以自己准备集中采购的数据参数与分配原则（李四）房屋租金与折旧，工资与福利，办公费用（纸笔桌椅饮水等），IT电脑与系统费用，食堂与班车费用，保安费用，水电费，固定资产折旧，固定电话费科目表说明（王五）与模板的项目说明（张三）成本中心列表，利润中心列表（各个部门负责人落实）费用在各个产业分配的原则（李四）预算组织结构与预算支持结构（王五）53预算要求预测最可能的结果按时完成，提前准备，遵守公司的批准程序合理设置成本中心合理设置产品与项目时间点产品与市场营销要同时提供市场和定位，目标分析，前提假设和风险分析行动方案的起始时间是2004P12，为完成预算所采取的措施（行动方案）要具体，要有时间表，要有可行性生产、研发、销售要有目前能力分析和以后的改进或者模式转变的时间表人力资源规划要先于其他预算54预算要求预算制定的最后步骤是财务部进行可行性分析与总结（平衡融资、投资、合并等等操作），对潜在的风险进行分析，弹性和敏感性分析，可行性分析至少包括现金流可行性，损益可行性，损益与资产比例的合理性，营销收入的可信性和合理性预算责任与决策角色界定，部门预算的责任在部门经理，成本中心的预算责任在成本中心经理，产业经营预算的的责任在产业的首席运营官；决策的程序必须履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序进行决策；预算的责任包括准确制定预算的责任和掌控预算执行，完成预算的责任，另外还有根据情况的变化灵活应变的责任55预测技术真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术要掌握大量的信息：未来的变化，管理模式，商业模式过去的历史数据和业绩指标公司业务或者产品增长或者下降趋势行业的增长和下降趋势公司的市场份额生产能力的变化新增加的投资新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响数字预测技术562005年度预算编制时间2004.10.20前财务部准备：　1，模板2，历史数据3，预算组织确定4，预算编制说明、要求和时间表5，培训资料、进行内部培训2004.10.20各部门经理和成本中心经理培训2004.10.21-2004.11.1预算编制期间2004.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总2004.11.5完成产品和销售计划2004.11.7提交所有预算数据和行动方案2004.11.12财务部完成汇总和平衡，初稿完成2004.11.13-2004.11.20公司对各部门预算进行质询2004.11.25初步定稿57预算的目的明确目标计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡58商业计划循环59计划循环程序定义远景目标建立战略意图制定战略计划分享战略计划评估战略计划制定年度预算评价年度预算年度计划制定个人计划评估个人计划个人计划长期计划过程短期计划过程60滚动预算的编制每月编制、编制每月滚动预测未来12个月月度准时交表财务按月准时反馈实际情况费用科目及时更新61计划循环中各级经理的职责知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序了解公司的目标和情况主动与其他部门沟通以进行高效配合在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务的）指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人计划定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估62预算制定后续事项在公司内部和组织内部贯彻落实与实际对比分析找出差距纠偏措施、改进计划，监督预测调整与滚动预算63问题讨论？谢谢！64财务经理人网站使命？致力于财务管理实践！依靠先进的网络工具和丰富的俱乐部形式，为所有的财务经理人和准财务经理人的成长提供全面支持；成为财务经理人在企业创造价值的得力助手；为企业财务管理实践提供即时的支持与指导，答疑解惑；通过提高财务经理人的职业素质与技能，提高中国企业的财务管理水平，为社会创造财富和价值。65财务经理人网站简介它也是一个开放的网络平台，网友可以在我们的网络平台上即时与其他财务经理人联系和沟通，并相互交流经验和信息，与其他业内人士保持经常的交流；网友可以在参与交流的过程中体验样板企业的经营管理过程；网站通过知识管理技术和协同工作原理来实现会员之间跨越时间与空间的即时协作与沟通，获得协助的同时也协助别人；会员在专业技能、职业技能、个人技能、工作方面的问题，都将获得有经验的经理人的相关经验分享与借鉴；网站应网友的要求提供财务管理实践工作中相关的模板、表格、制度、流程、知名企业的标杆等等作为参考，所提供的模板等也都来自国内国际财务管理方面优秀的企业的实践；网友可以免费使用我们精心打造的“财务经理人公共知识库”，方便查询任意财务管理方面实用的文档信息，案例信息，经验总结，热门问答等；特色：网站针对财务经理人的咨询、指导、培训服务可以实现量身定做并即时响应，既为网友提供了个人成长和处理业务难题的强大支持；也为网友提供了发挥自己经验与技能的空间，可以不限时间和空间实现网上兼职的可能，使自己在传授给别人经验的过程中获得更多、成长更快。66财务经理人俱乐部简介俱乐部免费为大家举办各种开放的研讨会，网友交流，沙龙等；会员每年可以免费参加不少于12次的专业培训机会，其中一半以上为针对财务经理人的需求定做的；“周末财务经理人茶座”和“周日财务经理人讲堂”，是俱乐部为会员提供的固定休闲主题活动，每周末在俱乐部举办；（地点在：中关村财智国际大厦B座1609室，清华东门南500米）俱乐部也为会员提供职业发展机会，免费为会员设计职业发展方向，进行职业发展咨询，会员可以获得固定的量身定做的职业发展建议，也可以与在线专家定期的讨论，也可以来“财务经理人俱乐部”面对面讨论此话题；俱乐部还为会员安排营销、采购、法律、人力资源、资本运作等等方面的专家，为财务经理人作全方位知识和技能的讲解，让会员开阔视野，并在参与讨论中吸收经验和教训，为今后胜任CFO的角色打好基础，用最快的方法领略财务管理专业以外的经营管理方面的精华。67我们的文化与价值观？诚信、职业、专业、价值！1，追求商业诚信，关爱客户，尊重个人2，职业化的行为方式，传授职业化的工作理念3，专业化的技能与经验，专业水准的品质4，为员工、会员和社会创造价值同时，秉承如下行为理念：1，开放的2，不断创新3，服务到每一个会员4，充分利用互联网和知识管理技术带来优势5，比别人多走半步68