经典课程-非人力资源经理的人力资源管理

*人力资源管理课程非人力资源经理*课程内容直线经理常有的人事难题1直线经理的人力资源管理的专业技能路劲地产人力资源管理体系3直线经理的人力资源管理的专业技能2*直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任第一部分直线经理的常有的人事难题直线经理的角色*直线经理常有的人事难题分组讨论  *直线经理常有的人事难题角色转变问题与人力资源部门配合问题人力资源管理技能问题*直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任直线经理的角色第一部分直线经理的常有的人事难题*所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、观念、知识、基本素质与能力；利用包括对人力资源的发现、甄选、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。彼得-德鲁克《管理的实践》1954年人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理员工关系管理人力资源管理的内涵架构与岗位设计*直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任直线经理的角色第一部分直线经理的常有的人事难题*直线经理如何与人力资源部门配合了解公司的人力资源管理的规章制度遵守人力资源管理的流程明白人力资源部门的主要职能清楚公司对部门人力资源管理的需求*直线经理的人事难题人力资源管理的内涵直线经理如何与人力资源部门配合直线经理的日常人力资源管理责任第一部分直线经理的常有的人事难题*直线经理的日常人力资源管理责任日常人力资源管理工作做法创造良好的环境1)直线经理创造工作氛围2)直线经理风格影响工作氛围3)可以人性化但强调纪律了解员工1)掌控员工的基本资料2)注意其日常交往情况3)注意员工教导员工1)在内部会议上2)在日常工作教导3)用爱心和耐心教导及时纠正员工公平合理分工保持双向沟通*选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能*人力资源规划——基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案业务规划人力资源规划需求预测（人员编制）与费用 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ）比较需求与供给的差异（组织差距分析）人力资源供给预测（市场供给情况）供需平衡Noaction人力过剩人员调整计划人力不足招聘甄选内部环境外部环境选：人才配置—人力资源规划*你真的需要一名员工吗？你尝试了其它方法了吗？(阶段性、外包、劳务等)是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？公司的发展是否足以支持一名新员工？选：人才配置—人力资源规划*招聘流程图人力资源计划职务 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率思考：直线经理在中间要做些什么？选：人才配置—招聘*筛选简历工作变动是否合情合理？留心简历中的空白时间和矛盾之处；简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？简历分拣中注意同行信息注意简历的时效性工作 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 适合岗位要求执业资格符合岗位要求薪资要求适合岗位要求职业生涯发展有序并上升选：人才配置—招聘*面试官与面试分工人力资源部：公司特性能力、基础能力、品性等直线经理：专业知识、专业能力等直线经理的上司（副总经理或总经理）：综合考察其他人：同事、外部专家选：人才配置—招聘*如实提供如下信息：描述公司简要情况描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励应聘者提问题避免以下信息：夸大公司或项目情况“疯狂”提供有关事实及数据模糊语句，比如公司100多人随便承诺：工作环境待遇报道时间等自我陶醉，比如滔滔不绝描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低离职率（降低期望值）√面试官必备技能及注意事项选：人才配置—招聘*结构化招聘测试的内容招聘＝能力匹配＋文化匹配任职经历说明背景调查关键事件访谈离职原因专业知识与能力管理知识与特质、管理风格沟通与团队能力、风格动机和意愿：收入、事业、生活便利、兴趣、软硬环境、职业安全、学习性格特质：气质类型/性格优劣点期望值：收入、职位、晋升、报到时间、有什么要问企业的能力文化候选人轮廓的设定：根据不同的岗位／不同的级别设定权重选：人才配置—招聘*小组面试情景面试非定向面试与定向面试压力面试系列面试评价面试面试形式选：人才配置—招聘*面试准备及面试步骤：选：人才配置—招聘*选：人才配置—招聘面试时常用提问技巧：漏斗式提问导演一场独角戏接续问题工作动力分析五技能提问法介绍*漏斗式提问谈谈你自己好吗？谈谈你读书的情况？很高兴你毕业了,现在谈谈你的工作经历？让我们重点谈谈……？让我们谈谈目前的情况，你现在在……？对女性应聘者的提问技巧：要问：能谈谈你的家庭情况吗？/你爱人/家人/男朋友支持你找这份工作吗？不要问：你结婚了吗？你有小孩吗?你有男朋友吗？要问：你上班交通便利吗？不要问：你家住哪里？几单元几号？要问：在你心目中如何平衡事业与家庭的关系？比如说，很多职业女性为了要小孩，牺牲了自己原本很好的前途，如果是你，你怎么看？不要问：你怀孕了吗？你打算什么时候要小孩？选：人才配置—招聘*和我谈谈你自己变形问题：用哪五个词语描绘你最合适？给你在0-110之间打个分？怎样描述你的性格？你最崇拜的人是谁？你的座右铭是什么？选：人才配置—招聘导演一场独角戏*你最好的朋友，大学的室友最尊敬的教授家庭成员最尊敬的上司他们如何评价你从现在到未来五年内你打算怎样选：人才配置接续问题*选：人才配置—招聘分析工作动力如何考察工作动力常问问题为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉工作动力：期望与满足程度之比工作动力关系到：工作稳定性、工作绩效、抱怨较多、影响士气常考察要素收入个人兴趣/特长公司文化人文环境/办公环境社会和个人价值观个人发展为什么选择我们公司你是否还在XX公司上班你理想的工作环境是怎样的在求职时你最看重哪些因素工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么工作动力分析*五技能提问法介绍选：人才配置—招聘解决问题技能沟通技能人际关系技能行政管理技能如果公司提出了更高的业绩要求？如果时间已经紧急的来不及？如果将你换到另外一个区域或部门？行政部的车辆服务总是不到位，你将？财务部的支持最难以取得，是吗？人力资源部能够为你找到适合的下属吗？你愿意和哪类型人打交道？什么类型的人最喜欢你？哪位同事你最欣赏你的朋友的构成？谈谈你最近一次的聚会？大致描述一下你的办公室在你的办公桌上……你的文件柜里的前五份文件是？每个星期一的内容都一样吗？时间的安排是怎样的?激励特质在你感到压力大的时候，你会做些什么?如果给你一笔2万元的年终奖，你会拿它做什么？绩效不好的时候，如果上级痛骂你，你会有什么样的反应？当你绩效表现好的时候，你希望上级在大家面前口头表扬你，还是悄悄给你100元奖金？*结束面试确认所有问题已经获得答案请应聘者提几个问题——鼓励应聘者提问如何应对提问？希望我们有机会成为同事，无论我们是否成为同事都要感谢你来参加面试。谢谢！选：人才配置—招聘*选：人才配置—招聘议题1讨论非专业提问法专业提问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？面试时专业提问法VS非专业提问法*如果发生了以下的情况:应聘者姗姗来迟应聘者满口概括性词语发现应聘者完全在撒谎应聘者沉默应聘者谈得太少遇到了倾诉狂应聘者明显资质偏低或偏高选：人才配置—招聘你会怎么办？议题2讨论*薪酬洽谈薪酬洽谈在面试程序中的位置收入构成与福利保障放在前面留给评聘者考虑的时间，但不会很长如果应聘者对收入感到不满选：人才配置—招聘议题3讨论你会怎么办？*选：人才配置—招聘角色扮演：模拟面试*选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能*用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。用：人尽其材*目标设定目标实施绩效考核奖罚管理绩效管理用：人尽其材--考核*KPI解决了当前考核中的什么问题？用：人尽其材量化问题强制性问题KPIAB绩效指标的捆绑性问题D战略管理的执行体系C使模糊概念具体化,可量化考核可以不要？考核可以走过场？绩效考核指标如何制定的？层层分解上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致战略层层分解到人,用数字说话。四化：简单化、量化、流程化、行动化*KPI的实质是什么？绩效考核做什么——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果用：人尽其材*确立KPI的思路量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？考评标准举例用：人尽其材*公司KPI系统模型（以分销本部为例）公司战略目标总裁室成员激励公司KPI体系本部职责、目标事业部职责、目标渠道部职责、目标销售岗位职责、目标销售岗位KPI体系本部KPI体系事业部KPI体系渠道部KPI体系本部总经理室激励事业部总经理室激励渠道部经理激励销售岗位激励………………KSFKSFKSFKSFKSF考核考核考核考核考核考核综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估KSF用：人尽其材*案例：KPI分解的鱼骨图世界级企业人与文化工作氛围文化人力资源系统能力管理制造优秀利润与成长成本成长率收入资产客户服务市场领先营销网络市场规模市场形象成长份额技术创新开发成本技术管理产品效能产品方向用：人尽其材*KPI推进工作组织保障推动项目领导小组督导深化落实工作组KPI试点工作组组织宣传工作组主要职责组织协调、宣传鼓动主要职责试点、积累、推广深化主要职责辅导业绩管理方法技能实施人员实施人员实施人员用：人尽其材*绩效考评步骤:收集信息员工草拟主管修改考核面谈与员工达成一致制定绩效／能力改进计划修订存档用：人尽其材*绩效面谈步骤用：人尽其材1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况；6.评价工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标；9.讨论员工需要的资源与帮助；10.双方签字认可。*建立商讨氛围工作午餐是理想的方法不应打断对员工的生活、工作、项目表示关心建立相互信任的关系模式－－汉堡包+Positive积极--Negative消极+Positive积极解决冲突改善流程用：人尽其材绩效面谈技巧*怎样讨论绩效用：人尽其材把重点放在实现组织目标上强调优点及强项表扬优良成绩鼓励突出者诚恳切勿忽视影响个人发展的重要因素灵活不要过于控制讨论让下级把话说完绩效面谈技巧*成熟经理的做法应做的事:通过与既定目标相比较，促进结果与其他同事的绩效（公开的）比较强调公司的价值体系指出不足挑战与针锋相对鼓励和设立改善流程不应做的事:一开始就批评交给责权利不清的机构表现出你的不耐烦接受任何借口别太聚集在细节部分，也不过于含糊“有人说你...”告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈用：人尽其材绩效面谈技巧*绩效反馈用：人尽其材绩效面谈技巧应避免：与人事变革同时发生过多的批评不可改变的个人特征与其他人一对一相比较*绩效考评用：人尽其材绩效面谈技巧讨论公司的工作目标公司下一阶段的工作目标是什么？本部门的职责和任务是什么？这些任务是如何与公司工作目标相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？将部门的目标分解为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？*如果你认为会有问题：做如下事情:找你的老板寻求建议与有经验的同事进行详细讨论详细 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 与员工讨论的结果记住:要强调的是业绩而不是人要熟悉绩效改善的流程不要做:仅仅闷在你的肚子里交给一个不相关的机构用：人尽其材预防冲突或挑战绩效面谈技巧*用：人尽其材播放一段绩效面谈视频，讨论做得好的地方*考核结果个人考评结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。用：人尽其材*选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能*直线经理应扮演的4种辅导角色育：人才开发培训职业辅导导师解决问题*保健药急救药催眠药知识中毒培训的本质育：人才开发*为新员工提供入司指导。分析员工的培训需求，鼓励员工培训。组织部门内的辅导和交流。让培训效果持久。培养继任者。培训员工，经理有责★育：人才开发*显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本了解培训成本育：人才开发*将课程内容与工作相结合行动计划多阶段培训方案工作辅助物培训的后续支持营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中育：人才开发*培训操作流程需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训需求评估培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈目标确立育：人才开发*有效的培训流程发现问题培训：分享知识经验群策群力制定方案采取行动使培训成为解决问题和改进的一个部分育：人才开发评估反馈*柯卡帕切的“四标准”：培训效果的评估育：人才开发业绩知识表现学员的反应学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法、和内容的看法。可通过问卷调查。注意：1.主观性不见得正确、2.讲师的鼓动--培训公司的伎俩测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，笔试或实际操作培训后一段时间，学员行为的变化－－从学员的角度来看从组织的角度来看。一是影响培训转移的自变量；二是培训设计本身与系统的关系出了问题。超前、滞后、错位*培训效果评估育：人才开发培训反馈表+行动计划表行动计划实施情况年底培训审核培训结束当天或3天内培训结束后1～2个月内当年年底*直线经理的辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化育：人才开发-辅导*直线经理的重要角色——绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果压力管理：压力来源于无知、无力、无助育：人才开发-辅导*育：人才开发-辅导确认下属学习需求制定辅导计划执行辅导计划评估辅导结果职位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 年终评估结果及日常工作表现下属担任新职务或新任务的需要确立目标和衡量标准明确辅导方式确定辅导日期及所需资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能负面行为指导技提高下属责任心技巧学习目标是否已完成下属水平是否已提高下属是否还需进一步培训下属反应如何下属下一步的发展需求是什么直线主管辅导下属步骤：*育：人才开发直线经理人的角色角色作用教练发现问题倾听确定需求详细界定这些需求评估者给出反馈明确公司标准确定工作职责确定公司需求顾问提供选择协助设置目标提出建议推荐人与职业管理资源联系追踪职业生涯管理计划执行情况*员工发展将工作要求/个人相匹配为发展领导人物而创设工作岗位明确的工作目标,及时跟踪情况,加上360o和EMS反馈强调晋升前建立业绩纪录的需要在事业发展早期,允许轮换工作岗位或参加跨职能/部门/职务的项目对高潜质的员工,制定跨职务/部门发展计划,并将BB/MBB任务贯穿于整个事业发展过程至少投入5%的时间用于培训重复进行产品知识,质量基础和技能培训工作匹配业绩反馈工作关系及关系网培训和发展育：人才开发*PersonalDataSummaryBusinessComponents你的经理填写的关于部门机构设立的两个表格EMS1EMS41.最高潜质2.明显可提升3.有效或有价值4.下结论为时过早5.业绩有待改进部门现任经理组织和人员计划新的部门PotentialCandidates育：人才开发*BasisforLeadershipAssessment表现杰出:将会提升到重要的领导位置仍有第二次机会再给一些时间或承担其它工作撤换:能力不再保护你或帮助你延长在职时间失败者毫不客气地撤职业绩价值观360度领导才能评估育：人才开发*人员替换表格林A/2管理者马丁B/1辅助管理者戈顿A/2布朗B/3管理助理德里A/1地区人力资源管理者谢伯德C/2地区会计管理者维克A/1特纳B/1地区的计划管理者莱曼B/3技术顾问格林A/2塔帕C/4西北地区管理者戈德A/1中心地区管理者里姆B/2北部中心地区管理者莫里斯B/3东部地区管理者要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩育：人才开发*OrganizationStructureMostSignificantO/SAccomplishments-2001__________________MostSignificantO/SChallenges/Plans–2002__________________育：人才开发* 业绩评估业绩潜质评估结果()姓名:好差差业绩潜质评估结果()姓名:好差差业绩潜质评估结果()姓名:好差差业绩潜质评估结果()姓名:好差差业绩潜质评估结果()姓名:好差差业绩潜质评估结果()姓名:好差差评估结果:+好O较好-有待提高育：人才开发*职业生涯管理的主要内容员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询育：人才开发*职业规划设计内容之部分管理人员职业发展专业技术人员职业发展职业转换通道育：人才开发*职业生涯管理侧重点初期（介入阶段）：促进员工的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见育：人才开发*帮助员工实现职业计划招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会育：人才开发*选：人才配置用：人尽其材育：人才开发留：激励人心第二部分直线经理的人力资源管理专业技能*第二部分直线经理的人力资源管理专业技能小组讨论：如何留住人才？物质？精神？*实用留人方法制度留人(公平竞争机制)（案例：分粥）留人留：激励人心高薪并不是留人的灵丹妙药事业留人（企业发展、职业发展）（上海兼岗）团队氛围留人：营造一种家的氛围（河北物业—员工关怀；外冈—集体婚礼）感情留人:得人心者得天下（世界上什么投资回报率最高？----感情投资）*薪酬的基本框架系统报　　酬基本薪酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调查职位评估收入结构个人奖励计划团体奖励计划组织奖励计划失业保险退休福利管理经理人员福利管理销售人员专业人员经理人员薪酬计划报酬结构报酬水平考核与报酬报酬计划实施与管理战略目标经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期奖励　　　　　　　长期奖励3.　　　福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系确立考核指标值把kpis与报酬联系起来沟通确定报酬支付方式，年薪制还是别的文件试行调整与完善留：激励人心*企业薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造倾斜第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适应的水平奖酬留：激励人心*企业中的三种人投入<回报偷懒者奉献者打工者投入=回报投入>回报留：激励人心分配合理的结果会是怎样？分配不合理的结果会是怎样？思考：*薪酬决定及其模式留：激励人心决定薪酬的要素市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效*为什么而付酬？　　　　　　　　　　　　薪酬理念影响公司的长期展望和标准我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误我们必须均衡的考虑结果－－我们即评价“什么”也评价“如何做到”绩效责任依据职位价值支付技能与素质（行为）依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付市场依据实际贡献支付市场薪酬调查绩效评估职务价值评价素质能力评价留：激励人心*不同类型公司的报酬形式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级，基本工资中可变动性一般较宽的工资带基本可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，要项目成功后支付很少使用奖励在投资取得成功时分亨团队奖励对预期的成功进行认可增益共亨，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人、等级、秩序　　时效型：强调项目，小组作用　　　　流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性留：激励人心*工作文化与报酬体系设计：功能型针对待定的职位来确定其薪酬市场绩效职位行为经分析得出能直接导致特定职位成功的因素由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合留：激励人心*工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”市场绩效职位行为与成就导向相关联的核心素质着重于产出由在项目上管理中的角色与范围来决定－－情景化根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包留：激励人心*工作文化与报酬设计：流程型与在角色族中宽带级别相联系灵活的工资范围在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展基于在职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为标准和团队目标的平衡可变性大的奖金市场行为绩效职位留：激励人心*工作文化与报酬体系设计：网络型通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定市场绩效职位行为在组织内部以公平性来确定与长期结果相连的股票价格市值、每股收益高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者留：激励人心*薪酬回报与工作文化组织团队个人绩效评估职位角色个人功能型流程型网络型时效型留：激励人心*在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）诀窍：一般员工本地化、关键人才市场化。留：激励人心*•不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认可技能经验的增长、保障基本生活等；浮动工资能激发工作的积极性、实现公司与个人的利益分享等；福利可以保障不时之需；长期激励可以吸引高级管理人员、鼓励长期行为等。•全民薪酬结构过分简化或过分复杂都会造成外在激励资源使用效率的低下。•级别越高，全面薪酬中的浮动部分及长期激励的部分所占比例应越大。对于较低级别员工使用长期激励事倍功半–“长期工”在很多时候没有“临时工”生产率高。•全面薪酬如能与职业发展体系紧密联系（将升官和发财联系起来，将内在激励要素和外在激励要素联系起来）可以产生更好的激励效果。全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成全面薪酬=长期激励福利浮动工资基本工资•对公司长期业绩的重要程度•个人表现•公司整体业绩决定因素•政府规定•市场普遍操作•公司规定•个人工作业绩•个人所在集体业绩•基本工资水平•职位在公司内部的相对价值•市场薪酬水平•员工技能经验水平薪酬/职业等级三薪酬/职业等级二薪酬/职业等级一留：激励人心*全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部外在激励内在激励全面员工回报薪酬•基本工资•短期浮动工资•特别奖励•延迟薪酬•长期激励计划福利•保护/假期•法定福利及公司福利•继续教育资助•工作、生活平衡计划•额外津贴职业发展•工作内容本身的意义•学习新技能•有挑战性的工作职责•职业发展晋级•学习培训机会文化•领导风格•被尊重、被认可•信任协作的同事•信息及时、充分沟通•工作环境安全健康留：激励人心•人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。全面员工回报的框架是如何正确激励的理论基础。•外在激励因素对知识工作者、较高收入者来说是保健因素，不能产生真正的、持久的激励。但对于低收入者，决不能否定外在激励因素的激励作用。•无论是外在激励要素还是内在激励要素，个人之间获得的相对多少比个人本身获得的绝对多少更能产生“心动”。•在人力资源管理中，内在激励因素与外在激励因素之间的不平衡，往往会引起更大的不安全感。*5种最受欢迎的认可方式经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功留：激励人心*离职面谈行为：留—放深入：请他提改进意见始终：保持良好心态主动辞职被动离职留：激励人心*只有建议权资料收集准确及时了解员工因薪离职比例直线经理注意直线经理要做的留：激励人心*谢谢！