多品类联动营销落地要点

多品类联动营销落地要点作者：邱麦平来源：《现代家电》2017年第3期一个初入市场的代理商到底该怎么选品牌？这是个现实的话题，也是一个一直就在讨论的话题。最近记者身边的一件事再次让我想起了这个话题。2016年的10月，我的一个朋友告诉我，空气净化市场今年将持续爆发，因此，他决定成立一家公司专做新风系统的销售与服务。并希望借助自己的人脉关系，向医疗和教育系统推广这个产品。于是，在一次行业峰会上，我的朋友与参加会议的两个新风品牌都做了一些沟通。同时，他告诉我，这两个品牌中，显然浙江的品牌有一定的实力，另一个山东品牌实力相对较弱。但是他更想与实力较弱的品牌合作，因为这个品牌的产品供货价格更低，品牌给出的合作条件也更加优惠。我叮嘱他，与任何一个品牌合作都要谨慎。11月，北京的PM2.5持续爆 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，我的朋友在没有对那家山东新风企业做任何实地的考察，就打款进货了，并准备将第一批产品安装到已经签约的某医院。然而，该品牌派来协助服务的业务人员在为客户安装产品时犯了一个比较低级的错误，让这个在可能成为医疗系统标杆案例的订单泡汤了。这个一问三不知的业务人员只能灰溜溜地会山东了。我的朋友尽管对业务人员的能力感觉意外，但是并没有对品牌失去信心，并接着向另一个系统推荐产品。在得到山东品牌总经理口头的很多优惠政策之后，准备参与教育系统的新风产品招标。问题又出现了，在准备招标文件的时候发现，该品牌竟然无法提供生产许可证。我的朋友彻底失望了，转而向我求援，让我去协调那个浙江的新风品牌，参与教育系统的招标。邱麦平从2016年开始，一轮以打造大厨电产业平台为核心的战略布局，就已经在中国市场的中外企业之间展开。做大厨电产业的平台，在传统的烟灶消品类基础上，增加微蒸烤，以及洗碗机、热水器等多个品类，这是当前不少厨电企业的新战略体系。当行业出现这么多的品类时，具体到终端仍然是那个终端，导购员还是那个导购员，如何从以前卖好两到三个品类，到现在把七个品类都卖好，这对每个品牌和终端都是一个非常大的挑战。根据市场的差异做产品结构调整。目前厨电行业各个品牌的产品品类都比较多，包括洗碗机、电烤箱，电蒸箱，微波炉等品类，每个品牌都至少有七个以上的组合。以前，行业只做吸油烟机、燃气灶和消毒柜时，各品牌的精力也都主要集中在这三个品类上，并根据自身的品类侧重点，要么通过吸油烟机带动燃气灶和消毒柜的销售，要么通过燃气灶或者消毒柜带动另外两个品类的销售。当由三个品类变成七个甚至八个品类，每个品类也都想寻求一个较好的销售增长时，不管是代理商还是终端都会觉得有点茫然，到底是继续坚持以传统的烟灶消中的某个品类为核心去带动其它多个品类呢？还是除三个传统产品外，再打造一个第二品类或者第三品类，同时在打造的过程中，会不会对原有的品类造成影响，如带来相互之间的竞争关系，厨电的很多品牌企业一直在探索，也想找出一种较好的处理各个品类之间关系的方式。据行业某领军品牌的负责人告诉记者，其在终端巡视过程中，与终端进行了充分的沟通后，感觉其品牌适合仍然以吸烟机产品为核心，把其它的产品品类均打包到大的嵌入式组合中，从而寻求一个大的嵌入式产品的配套去做市场，可能会让市场更有序。进行大嵌入式的打包在推广和销售过程中，也可以给到各个区域更加灵活和自主的权利，让大家根据各自地区，各级市场以及门店的情况灵活调整不同产品的结构和配比。如消毒柜产品在各个市场的表现完全不同，在南方市场的广州，深圳，广西等地区，配套率非常高，但在东北地区，配套率就非常低。烤箱和蒸箱产品在华东地区江浙沪的配套率较高，但在西北的配套率较低。洗碗机产品在大城市配套率较高，而在三四级市场配套率较低。根据发展阶段的差异性做好配套组合和销售引导。销售过程中，产品的组合，关联度和产品间的竞争关系、匹配程度都很重要。当设置一个大的配套目标时，在一个阶段之内做一些小品类的提升。如2017年上半年，定下来针对消毒柜产品做重点的提升，当消毒柜的目标完成得差不多时，下半年，就可以针对烤箱再做一个重点的推广。在一年之内去推一到两个品类，尤其是这些新品类又有比较强的关联性和配套性时，就会比较容易推。如果是处于一种竞争关系，或者关联性比较弱时，推起来就会比较困难。其实，对代理商而言，在一个时期内同时推好多个品类，也是非常难的一件事情。而采取多品类打包联动营销的形式，可以根据不同地区现阶段市场的发展情况，以及区域市场消费者的接受程度，定当地市场的销售配比目标，从而给到各个地区更多的市场灵活选择自主权，使终端没有那么多品类推广的压力。也就是说，在不同的时间，不同的空间，决策也应该有所不同。厂家要给区域和终端一个适度的权限。对于终端销售也是如此，终端导购员、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师在终端推荐时，如果能推荐出去一个大的套装肯定更好，但是更多的时候消费者最多也就是买个三件，四件，最多五件套的产品，这时就需要做一个取舍。如烟灶是家庭的必需品，而其它产品目前还不是，这时就需要导购员去决定到底是推哪个新品类配套更好。毕竟消费者在购买产品时是有预算的，当超出太多时，消费者本身也会做取舍。因此，在终端做好产品的取舍管理非常重要。根据渠道的差异性定位调整销售思维和策略。厨电产品在KA，专卖店，以及建材市场销售的差异性很大，通常大套餐的销售主要在红星美凯龙、居然之家以及更为高端的建材市场，因为这个渠道的配套比很高。作为前置性的产品，厨电产品与橱柜匹配性较高，因此产品在家装和橱柜市场的配套性销售也较好。而在KA渠道，已经到了消费者最后查缺补漏的阶段，通常是没在以上两个渠道定产品的才到专业家电渠道去购买。不同渠道的定位不同，价格差异性也很大，KA以中等价位的产品为销售主流，专卖店和建材以中高端产品的销售为主。尤其是一二级市场的专卖店，高端产品销售较好，而在三四级市场，受经济环境和消费水平的影响，多以中等价位的产品销售为主。建材渠道以红星和居然两大建材体系较为强势，百安居在一些区域销售也不错，高端产品销售更好。此外，在各地还有一些区域性的建材市场，但没有那么强势，这些建材市场可能高端不是主流，主要就看其在当地的影响力以及定位，如大批发性的市场，肯定以低端为主。厨电产品的家电和建材属性均具备，在不同的渠道应该用不同的思维去做销售，如果能结合建材和家电两种渠道的特点和优势资源，吸取两个渠道的精华去做市场，将会有更好的收获。如在国美、苏宁要以家电思维去做，但可以引进建材配套的一些理念和做法。而在建材渠道，就必须以建材的思维去做，但因为有做家电销售的优秀促销基因，在建材市场做起来可能会更轻松。聚焦民义，做好消费引导。终端的展示，从大家电到小家电，大家都很重视，每个品牌也在做不断的创新，尤其是厨电，还在努力提升终端的体验感，以加强与消费者的联系，突出各自品牌的属性和特性。除了硬终端的形象外，包括产品的陈列，助销道具的陈列，以及终端销售人员的引导，都是取得销售成功的关键。好的商品，必须通过好的方式展示出来，也要通过优秀的销售人员介绍，才能打动消费者，取得销售。任何一个行业，消费者到终端买产品时，肯定是希望这个终端的产品越多越好，这样会有更多的选择权。因为如果店里的商品少，消费者会认为这个品牌没实力。但真正要到购买决定的时候，如果有ABCD四个选项选的话，就会出现难以割舍的情况，从而出现选择太多就是没有选择的纠结症，这个时候消费者的心理就是要么不选了，要么随便选一个。因此，产品展示时要尽可能的丰富化、多元化，以给消费者信任感，但当购买意向出现时，就要帮助消费者选择，最终只给消费者两个选择。因为选择太多，往往就是没有选择。在终端销售时，这是聚焦民义非常好的一种表现，当给消费者呈现五款产品让消费者去选择时，五款产品都销售不好，但当让消费者二选一时，消费者的选择就变得很容易了。当只给消费者推荐一款时，消费者就没有选择，很多时候没有选择就是最好的选择。在洞察需求的基础上细分市场，引领消费需求。在做新产品的开发时，很多企业都会去讲要以用户为中心，满足用户的需求，甚至要超越用户的希望，但真正去做时，到底用户需要什么呢？企业需要结合调研到的数据科学、理性的分析。就如苹果手机推出4和4S之前，消费者并不知道其需要这样的手机，但因为苹果以其专业性推出这样的手机，引导了市场需求，消费者才发现这样的手机才是其真实的需求。一个好的产品经理，要在用户调查的过程中去洞察用户，并结合自身的专业性去洞察消费需求的背后，有哪些东西是开发出来后可以引导好用户需求的。其实大多数时候，用户根本不知道自己要什么，只有对现有产品的使用体验，有哪些不满意，感觉哪些地方需要提升。因此，调研数据背后的分析更为重要。如在汽车发明之前，消费者因为是使用马车，需求一定是需要跑得更快的马，需要更耐用的车，但是用户不会说想要一个汽车。厨电产品开发也一样，用户需要吸油烟机的吸烟效果好，但如何定义这个效果，燃气灶需要火力大，大到什么程度，才是用户最需要的。以前，一款产品出来，可以得到市场上60%消费者的喜欢，甚至高达80%的用户都觉得不错。今天不是这样，一款产品出来之后，推向市场时，每个用户的感受也并不相同，只能得到一小部分用户的喜欢。因此，产品需要更加细分，既要有专门为90后开发的产品，也要有为别墅家庭用户开发的产品，甚至为老人、孕妇、宝妈开发的功能。针对不同的细分市场，开发出不同的产品，从而打动各个阶层的用户，满足他们的需求。不断推出爆款产品，让企业处于销售良性循环中。优秀的品牌或者企业，其商品的SKU可能有N款，但畅销产品只有几款，并通过几款畅销产品来带动整个品类的成长和发展。目前，国内前五的企业都是采用这个策略。爆款商品的发展通常呈现一个曲线式的发展，一开始是低点位的，逐渐向高走，走到最高点时，就慢慢进入一个衰落的阶段。优秀的企业目前能做到的是在进入到高峰，快要衰落时，就会推出新的产品去替代，让爆款很好的承接，使得企业的销售一直呈现一个上升的曲线。但遗憾的是很多企业都是长时间的依靠一个爆款去做市场，只有当这个爆款走下坡路时，才去开发新的爆款产品，但这时已经晚了。某品牌曾经有一款爆款产品在市场上连续销售了七年，亦然销售很好，但七年后，发现这时再推出新产品已经有点青黄不接了。经过这次失误后，该品牌就加快了新产品推出的进度，基本上一个新产品上市后，销售到顶峰期后，就推出另外一款替代性的商品，进行下一个销售高潮。很多企业还会出现这样的现象，当一款商品很畅销，还占有非常大的市场份额时会很纠结，到底是把现有的产品放弃掉，重新开一款产品，还是继续以这款产品做爆款。因为重新开一款新品是有风险的，可能不会成为爆款。其实做市场必须要勇于创新和革命，敢于及时去替代现有的爆款产品，并且新款产品推出时还要全力以赴去推，让企业处于不断的上升过程中，且在上升过程中不断的良性循环。多品类联动可以做大企业蛋糕，可以让企业在收获更多规模的基础上提升盈利能力，2017年厨电市场，让我们通过新品类、新动力来一起引爆市场。