成果专题一：打造成果导向的企业文化 (1)(1)

成果专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一：打造成果导向的企业文化许多企业领导人发现自己面临困境：投入了一大笔资金推动变革，结果不了了之；费心拟定了一个石破天惊的创新策略，结果市场上毫无反应；办公室里每个人看起来都很忙碌，但报表上的数字没什么改善。成果，是衡量一家企业成功与否的唯一标准，而如何打造一个成果导向的企业文化，已经变成一个重要的课题。最近出版的著作《成果挂帅》（ResultsRule！）作者潘宁顿指出，根据他二十多年的研究与顾问经验，他发现，最成功的公司有两个事实：一、他们从来不会模糊对“成果”的重视；二、他们创造一种强烈的企业文化，驱动员工全力达成公司的使命。环顾今天的企业环境，每家企业都可以采用同样的软硬件，推动同样的策略，导入同样的流程，究竟是什么原因，让有些企业永远把竞争者远远甩在后面？答案是企业文化——这些企业有成果导向的企业文化。因为企业是一个众多参与者构成的组织，企业成果是众人的集体贡献。若没有以成果为导向的企业文化，就不可能集合众人之力，达成目标，缔造优异绩效。成果导向的企业文化有六个层面：1.认清事实，重视坦诚在顾客心中，你的公司属于三类型中的其中一种：☆过气公司。也许曾经是优异公司，但如今已和现实脱节，沦为平庸或勉强生存。☆空想公司。高扬崇高理想，尝试种种流行或最佳实务，但就是没有一贯的成果。☆杰出公司。真正优异的企业，竞争场上的成功者。你的公司属于哪一种，顾客是唯一的裁判，但公司上下必须认清并坦诚面对事实，否则不可能有什么改变，达到什么成果。过气公司和空想公司之所以不能成为杰出公司，往往是因为它们是“三D视觉的受害者”——拒绝事实（Denial）、扭曲事实（Distortion），或错觉事实（Delusion）。包熙迪和夏蓝在合著《应变》（ConfrontingReality）一书中指出：“尽管企业人总认为他们是务实主义者，但这只是一厢情愿的想法。拒绝事实和逃避事实的各种行为，深植于绝大多数企业文化中。”ActhurAnderson会计师事务所明明知道安然的会计作帐方式有问题，为何他们没有坦诚面对事实？为何他们没有把这个事实告知安然公司的董事会？因为他们短视近利，没能看出坦诚面对真相的报酬。坦诚面对真相的最大报酬是：辨识并矫正根本问题，获得更稳固长久的报酬。每个企业都免不了有错误的想法或做出错误的假设，只有事实能告诉你是不是错了。认清事实始于坦诚沟通。在沃尔玛早年，创办人沃顿每周六上午会召集分店经理人开检讨会议，会议中除了规划促销活动、讨论采购商品等事项外，经理人也会提出他们观察到的问题，批评公司的绩效与做法。直到今天，周六早上的会议仍然是该公司沟通策略的焦点，认为该会议是公司文化的最核心。韦尔奇是个重视事实、追求真相的领导者，他曾经这么说：“在大多数公司内部有太多的老规矩和例行公事，有太多我所谓的‘彼此卖帽子给对方’。”你的预算和营运检讨工作、绩效评量流程等，是不是已经流于老套的例行公事？你的策略规划中所列出的SWOT（长处、弱点、机会、威胁）总是年年大同小异？若是如此，你就是在购买或出售帽子，说穿了，就是流于形式的表面工夫，没有用心去挖掘和面对事实。你的组织是“三D视觉的受害者”。你能接受事实吗？杰出公司知道，机会存在于事实之中，它们会尽全力去了解策略、营运、环境、市场、顾客经验的事实，因为他们知道这么做，能使他们掌握机会，改善绩效，创造更好的成果。2.以追求“最佳”为志西维尔汽车公司是非常成功的汽车经销商，它经手的凯迪拉克和凌志汽车销售量长年名列前茅。该公司老板西维尔表示，公司的最重要的决策，是选择成为最佳者。他说：“选择成为最佳者，使一切变得更单纯，更有趣，更有利可图。”他的话有以下三个含义：☆在评估选择时，若有明确的标准，决策就会变得更容易。若某项行动能使你成为最佳者，你就诉诸行动，否则就不采取行动。☆达成成果使人更快乐，通常也会促成更好的绩效。若你对追求成为最佳不感兴趣，你大概会自动离开这个公司。☆顾客想跟成功的公司往来。他们总是倾向选择一个“凡事追求最好”的公司。在激烈的竞争场上，最低标准充其量只能让你的公司勉强生存，没有追求“最佳”的抱负与纪律，你就不可能杰出。以追求“最佳”为志的企业文化，才会克尽全力；企业若非坚持凡事追求最佳，就会渐渐沦为“过气公司”，或是永远停留于“空想公司”，永远无法达到杰出的境界。韦尔奇要求，通用电气集团旗下的每个事业成为所属领域的第一名或第二名，不是没有道理的。你可能会想：“谁不想成为第一呢？”但真的吗？你的组织上上下下都有此抱负吗？还是想归想，行动归行动呢？“最佳”通常不是“最容易”。以追求“最佳”为志者，必须坚持不懈地比竞争者多走一里路。苹果公司在推出第一代麦金塔电脑时，就在问市时间紧迫、工作人员正准备装箱出货之际，贾伯斯到现场视察，发现外壳“不够白”，坚持全部重做。“最佳”不是静态境界，不是达到后就能坐稳的宝座。以追求“最佳”为志者，必须时刻警醒，后面有仿效者与追赶者。丰田成为世界上生产效率最高的汽车制造公司后，仍然年复一年地追求更高的生产效率。3.充分利用伙伴关系一项研究调查显示，70％的人认为，对任何一家公司忠诚并没有什么明显益处；换言之，你的顾客并不认为有什么特别理由要帮助你的公司成功。顾客只有在两种情况下才会想到你、选择你：第一，他们立即需要某项东西；第二，你提供极具说服力的理由，使他们选择你。在这个“me-too”（我也能，指商品同质化）充斥的时代，顾客忠诚度降低是所有企业面临的大挑战。成果导向的杰出公司如何因应这项挑战呢？它们把交易关系转化为伙伴关系，它们提供超出顾客的期望，它们建立情感连结。在此同时，许多研究调查也显示，员工的忠诚度也降低。美国人力资源学会2004年进行的一项问卷调查显示，75%的美国员工正在寻找新工作。当然，顾客忠诚度跟员工忠诚度之间不必然相关，但一般而言，忠诚度高的员工比较能达成成果，帮助公司在市场上变得杰出，建立顾客忠诚度。九一一恐怖攻击事件后，美国许多航空公司陆续宣布裁员，西南航空反而立即宣布绝不裁员。西南航空的员工自动自发地做各种工作，以帮助公司节约成本。一个令员工感觉不受尊重与重视的企业文化，不可能使其顾客感觉受到重视。以成果为导向的企业，必须对员工授权，使员工成为达成共同目标、创造绩效的伙伴。美国诺斯壮百货公司（Nordstrom）充分授权员工判断与处理状况。该公司所有管理阶层坚持对员工充分信任，相信绝大多数员工都想努力做对事情。只要对员工施以足够训练，对他们赋予充分信任，他们大多数时候都能作出正确决策与行动。最明显的例子是，诺斯壮百货公司几乎完全无条件地接受顾客退货（只有一些部门碍于公共健康与安全的法令规定而有例外情形），由销售员全权自行裁决。有人疑问：难道不会有顾客滥用这种无条件退货的政策吗？当然，可是，该公司的理念是：第一，不能因为少数不诚实的顾客而惩罚其他绝大多数诚实的顾客；第二，退货是做生意必然遭遇的情况，不管有理无理，你接受退货时仍然要面带微笑，亲切处理，因为顾客会再度上门。充分受到重视与信任的员工，会成为公司最有力的伙伴。照顾好你的员工，他们会替你照顾好顾客。受到妥善照顾的顾客，会替你创造口碑。4.集中精力做好最重要的事以成果为导向的企业，必须集中精力做最重要的事——沟通企业的核心理念与目的；根据核心理念与目的来订定目标；决定达成目标的正确途径；把每天的心力专注于执行达成目标所需要采取的行动。几乎所有企业都做这些事，但杰出企业的成功之处，在于有效且贯彻始终地因应执行过程中的关键要素与挑战。不论你选择以什么作为沟通工具，沟通核心理念与目的的重要原则是：☆明确且易于理解。西南航空说他们的使命是：“致力于以亲切感、友善、自尊心和公司精神，以最具成本效率的方式，提供最高品质的顾客服务。”浅显明确的使命说明，让全体员工在日常工作上有原则可循。☆说明这是一个怎样的公司和公司相信什么。山姆·沃顿当年提出沃尔玛的三项核心价值观：一、尊重个人；二、服务顾客：三、追求卓越。简单几个字说明了这家公司标榜与追求什么，重点在于该公司坚持实践这些价值观。☆超越赚钱与获利力以外的激励与抱负。通用电气集团的行动导向价值观只有简单四点：想像、解决、建立、领导，完全没有提到钱，但这四点，激励全体员工以创新和创造力，为该公司创造营收与获利力。以成果为导向的公司会为每个单位订定目标，使这些目标和公司的整体策略目标相连结，让员工充分了解各部门、团队达成目标的进展。在这当中，绩效评量扮演重要角色，EDS公司顾客解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 副总迪包里表示：“评量能产生纪律，有纪律的心智能产生有纪律的行动，有纪律的行动才能产生成果”。对那些生存与竞争环境变化快速的企业而言，纪律特别重要，因为有纪律才能有方向感，有方向感才能使所有人员集中精力，达成期望的成果。好的绩效评量制度有助于维系纪律，达成成果，但重点是必须评量最重要的东西。不妨从以下三个层面思考：☆我们该展现哪些表现和达成哪些成果，才能提升我们在顾客心目中的价值，并在市场上获利？☆我们必须展现哪些行为以实践我们的价值观？☆我们必须在今天学习哪些东西，才能在明天有更佳的绩效？那家在美国把凌志汽车卖得最好的经销商西维尔汽车公司，它的凌志部门天天评量绩效的每个重要层面，销售数字随时更新，张贴在全体人员可以明显看到的地方。客服中心追踪每一件服务结果，天天回报给经理人。客服经理迪顿每天到公司的第一项工作，就是检视客服部门当月的绩效目标进展。他和部属的每一次会议结论，必定是提出一个调整相关流程，以达成绩效目标的改善 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。5.展现负责的勇气成果导向的杰出企业和其它企业最不同的一点是，它们的人员和组织有明确的绩效责任制，并展现承担绩效责任的勇气。一个组织是否勇于承担责任，和领导者有密切关系。有言行一致、以身作则，并勇于承担决策与行动责任的领导者，才能创造勇于负责的文化。对绝大多数企业来说，只要有一位受推崇的领导者（不论其职位为何）勇于承担责任，并鼓励其他人这么做，就足以提升整个团队的责任感。通用电气集团和一些公司使用强迫排名的制度，要求每年将一定比例的人员列为绩效不佳者。实行这种强迫排名制度而获得成效的公司，是那些已经有非常完善与稳固的绩效责任制的公司，不过这样的公司并不多见，每个企业必须 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 适合自己文化与情况的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。但是，大多数成果导向公司都有相同的认知：组织一定要凸显那些绩效不佳、不为成果负责的人员，而且必要时，必须勇于解雇不适任、绩效成果持续不佳的人员。因为，以成果为导向的公司，绝对不能容许发生劣币驱逐良币的效应，让那些努力作出贡献的人员，觉得轻松应付也不会受到什么惩罚。人人都会犯错，犯错有两种型态：1.脑袋犯错。在追求企业的核心目标和维持自己的原则之间，作出了错误的决策或行动。这是一种诚实类型的犯错，这当中有学习的机会。公司可以提供犯下这类错误的人员学习改正与成长的机会，但机会必须有限，亦即不容许一再犯错。2.心的犯错。脑袋知道该如何做才对，但却故意作出违背核心原则的决策或行动。这是恶意犯错，对企业有重大破坏力。若你是管理者，应该尽快开除这种恶意犯错者。为建立有效的绩效责任制，领导者应该先检讨以下几点：☆是否明确沟通核心目的、原则、目标和期望？☆是否提供人员必要的知识、技能、工具、资讯与资源？☆是否明确界定个人或团队的职责与行动范围？☆是否对人员或团队有充分、明确的授权？是否赋予足够信任和诚实原则下的犯错空间？6.天天学习、成长与改进为何许多曾经卓越的公司后来会绩效下滑，沦为“过气公司”？查普曼在《找出IT产业的蠢事》一书中提出解答。他说，许多曾经卓越的高科技公司后来会变得绩效不彰，是因为它们不曾从过去的经验中记取教训，并一再地犯下相同的过错。企业必须认知一个事实：真正能促成绩效大跃进的创新其实并不多见，以成果为导向、追求不断提升绩效的公司，起码必须掌握从过去的错误中学习并改善的机会。杰出公司会致力于一次解决或改善一百个问题，而不是花一百次改善一个问题。但是，改善过去的错误多半只能促成有限的绩效改进，并不足以为公司创造竞争优势。企业不能等待一个危机出现，才开始设法改革根深蒂固的企业文化，并进行重大变革。重视成果导向的企业，应该通过以下四个方法来维持组织的危机感：1.营造具创造力的紧绷张力。危机能产生急迫感，诉求新机会也具有相同功效。戴尔电脑和沃尔玛都是诉求低成本策略的公司，但它们不会等待危机出现以提供追求更大成果的机会，它们不断寻找机会，如戴尔电脑在其它市场和产品线寻找机会。2.确保延续“重要的东西”。为了追求改善成果，同时又力求延续你的组织所重视的东西，就会营造出推动变革的急迫感。举例而言，麦卡伊临危受命接掌摇摇欲坠的施乐公司，她深知研发是施乐的重要命脉，因此在大幅删减营运成本的同时，不但没有动到研发部门，甚至把节省下来的成本，和卖掉非主要资产所获得的25亿美元资金，拨出可观比例投入研发工作。3.为未来建立舞台。担任诺基亚执行长长达14年的欧里拉说：“我永远注意下一个挑战。在某件事达成之际，我们早已经开始发展其它东西。”高瞻远瞩的领导者永远担心现有舞台很快将变得拥挤，未雨绸缪寻求搭建新舞台。这种思维，可维持组织的危机感。4.认知终有结束的一天。英特尔前执行长葛洛夫曾经说过：“你的事业中最基础的东西，迟早会有改变的一天。”这是亘古不变的道理，只不过，在现今商场上，所谓的“迟早”已经缩短，结束的那天来得更快。这样的认知有助于营造危机感。优秀的经理人很重要，但是，光靠他们不足以使公司产生优异成果。企业成果由全体员工共同创造，要改善绩效，你必须先打造以成果为导向的企业文化。■附文1：企业文化胜过策略你的公司现在供应的产品或服务很独特吗？它能独特多久？你的策略比竞争者优异吗？它能优异多久？通用电气公司把它的涡轮机钢壳生产作业，从美国外移至墨西哥，因为在墨西哥的制造成本低40%，然后，它又把生产作业从墨西哥移至韩国，因为在韩国的制造成本低40%。从墨西哥移至韩国生产的作业行动，总计花了多少时间？45天！如果世界最大的公司之一能如此快速地改变其策略，并成功执行，你如何相信你目前的产品、服务、策略不会在极短时间内变得过时？难怪前通用电气集团执行长韦尔奇会说：“基本上，你所规划的这一切垃圾全都没有意义，真正重要的是，你的思考和行动够敏捷！”■附文2：关于计划拿破仑说：“我很少有真正明确既定的构想，因为我并不固执于想掌控状况，我顺从状况。大多数时候，我没有明确的计划，只有方案。我不是行动的主宰者，因为我不会疯狂到企图改变事件以顺从我的策略，相反地，我根据无法预测的事件状况，来改变我的策略。作战是我的战役计划，成功是我全部的策略。”■（说明：成果专题共分两期，下期主题——为什么成果不理想）