企业战略管理02

1、什么是企业战略（战略管理）？企业战略或战略管理—是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、什么是战略？答：在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective)。3、大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表1-3中可以看出，其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。4、5、宏观环境：政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）技术环境（technological）6解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1规模经济。这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步。在钢铁行业中，是存在规模经济。大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。2产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险。3资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。4转换成本。这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。5销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。6与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 曲线以及政府的某些限制政策等二、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。（1）有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。（2）行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。（4）行业的产品别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。（7）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。（8）退出行业的障碍很大。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。三、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。战略集团：指一个产业内执行相同或相似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团之间的竞争：（1）间的市场相互牵连程度：当两个战略集团的市场相互牵连程度多时，竞争会激烈。（2）战略集团战略集团数量以及他们的相对规模：数量越多且规模越接近，竞争越激烈。（3)战略集团建立的产品差别化.（4）各集团战略的差异以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。怎样对企业资源进行分类？其意义何在？企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；企业资源按其暂时性或可调整性分为变动性资源和固定性资源。意义：如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析其过程。分析现有资源——列出资源清单：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（2)分析资源利用情况——效率与有效性分析：效率分析、有效性分析、比较分析(3)资源平衡性分析:业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析11、企业的核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。判断标准：有价值的、独特的、难以模仿的、不可替代的。核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析。12、经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？答：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。在这里，“经验”一词与普通经验的概念具有不同的特殊涵义，它是指到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。经验效益的战略意义:经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。因此对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。在运用经验效益进行竞争时,在下面三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低，如图3-4所示。这个较低的产品成本起点可来自多方面：如录用素质较高的工人并加以培训；采用更先进的设备；由于原材料供应商经验的增加，供应商降低了售价，从而使企业购得更廉价的原材料等。（3）加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。这是因为，只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上能得以销售，追求经验效益才会有意义，而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。值得指出的是，以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本—价格的效率。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是产品价格的竞争。然而，当市场更注重于产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，就处于非常不利的竞争地位。这时企业就会发现，所生产的产品即使价格低廉，但不为顾客所欣赏，企业也会失去经营“有效性”的一面。因此，企业一旦决定选择以经验效益为基础的成本效率战略时，还要时刻注意顾客、市场需求的变化，从而做到既追求效率，又不失去企业的“有效性”和灵活性，使二者同时能兼顾到。13、何谓价值链？价值链分析的目的是什么？答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。14、swot分析S代表企业的长处或优势（strengths)，W是企业的弱点或者劣势（weakness），O代表外部环境中存在的机会（opportunities),T为外部环境所构成的威胁（threats)。Swot分析步骤：（1)进行企业外部环境分析，列出对企业外部环境中存在的发展机会和威胁（2)进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点。（3）绘制swot矩阵。（4）进行组合分析。 组合分析策略原则：（1）WT组合：在制定战略时就要减小威胁和弱点对企业的影响，选择合并或缩减生产规模的战略；（2）WO组合：应遵循的策略原则是：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度的利用外部环境中的机会。（3）ST组合：企业应巧妙的利用自身的长处来对付外部环境中的威胁。合适的策略应该是慎重而有限度的利用企业的优势。（4）SO组合：凭借企业的长处和资源最大限度的利用企业的优势。企业哲学、企业宗旨、企业使命企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应当承担的角色和责任。企业哲学：是指一个企业为其经营活动及经营过程中起何种作用或如何其这种作用的一个抽象反映。企业宗旨：是指企业现在和将来应从是什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。战略目标的组成及制定原则组成：（1）顾客服务目标（2）财力资源目标（3）人力资源目标（4）市场目标（5）组织结构目标（6)物质设施目标（7）产品目标（8）生产率目标（9）盈利能力目标（10）研究与开发目标（11）社会责任目标 制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则稳定发展战略：特征：（1）企业满足于过去的效益，继续寻求于过去相同或相似的战略目标；（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。原因：(1)管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险；（2）战略的改变需要资源配置的改变；（3）发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；（4）公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品或市场的变化。优缺点：公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织结构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。缺点：第一，由于公司只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；第二、采用稳定发展战略可能导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。使用条件：奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。18、纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。利弊分析：益处:（1）向后一体化战略可使企业能对所有原料的成本、可获得性以及质量等有更大的控制权；（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，通过后向一体化企业可将成本转化成利润；（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面；（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通过前向一体化战略企业可以增加自己的利润；（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益；（6）一些企业采用向前或向后一体化战略类扩大它们在某一特定市场或行业的规模或势力，从而达到某种程度的垄断控制。风险：（1）由于纵向一体化是企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。要是企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3)由于向前、向后产品的相互关联和牵制，不利于新技术新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。是否纵向一体化取决于以下考虑；是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。后向一体化的优势：（1)可以降低产品成本(2)可以产生以差别化为基础的竞争优势（3）可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。（4）提高进入障碍 前向一体化战略的优势：（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。前向一体化战略的适用性：（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。防御战略：包括收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略。收获战略：是减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，或是特定的产品或牌号。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。适用情况：1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。2、企业某些领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高3、企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。4、如减少投资，销售额下降速度不会太大5、公司如减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源6、企业的某领域不是公司经营中的主要部分。19、多元化战略：是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。20、战略组合和战略选择实践：1、顺序组合：这是指按照战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。2、同时组合：这是指在同一战略时期同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。注意几点：（1）可供给的企业资源（2)各种战略方案的组合优势。（3）明确主从战略的关系。实践中的战略选择：（1）不同类型的挑战会导致不同类型的战略（2）当企业面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品——市场领域后还有富余时，它们通常会努力扩大现有的经营规模（3）如果出现与上述另个条件相反的情况，则企业就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略，或选择非相关多样化战略（4）最常用的战略是为现有的市场开发产品和增加现有产品对市场的渗透。（5）最不常用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。（6）企业只有在状况欠佳或状况良好下才改变其整体经营目标。21、并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。并购的类型：1、A公司合并2、联合统一3、控股并购4、收购或兼并并购的原因：增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度、多元化经营从而取得竞争优势第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素（一）企业对外部环境的依赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。（二）管理者对待风险的影响（三）企业过去战略的影响（四）企业中的权力关系（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制第二节　投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。第三节 PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市场战略对利润的影响。PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型PIMS分析的战略要素的影响1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。。5、产品(服务)的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。9、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。市场细分的程序和有效细分市场的条件市场细分的程序：调查阶段分析阶段；竞争优势技术领先者技术追随者成本领先率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。差异化率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。细分阶段有效市场细分的条件：可衡量性；实质性；易接近性和可行动性选择标准：⑴细分市场的规模和发展；⑵细分市场结构的吸引力；⑶该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖产品和工艺技术与一般竞争战略成本领先差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术领先或技术追随经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留资本筹集战略（一）目标管理法的基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。管理人员和员工主要靠目标来管理企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。MBO要素与操作步骤要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效操作8大步骤 制定目标战略、分配目标、设定具体目标、成员参与、商定行动计划、实施计划、定期检查反馈、奖励。权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。战略的前导性结构的滞后性组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性机械式组织有机式组织1.严格的层次关系2.固定的职责3.高度的正规化4.正式的沟通渠道5.集权的决策1.合作(纵向、横向)2.有断调整的职责3.低度的正规化4.非正式的沟通渠道5.分权的决策组织结构调整的内容正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：纵向结构，确定管理层次和管理幅度；横向结构，确定部门设置；职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。集中战略的组织结构集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化企业总战略的组织结构（一）相关约束多样化战略的组织结构（二）相关联系多样化战略的组织结构（三）不相关多样化战略的组织结构中间结构与结构变异中间结构网络型组织结构:指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。新型的组织结构:团队结构和无边界组织国际子公司为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：建立区域性的国际子公司，实行业务分权化。注重当地／本国文化造成的需求差异。总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。该组织类似一个分权化的联盟，全球协作程度很低全球产品公司实施这种全球化战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。特点是：1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。4.整个组织形同集权式的联邦。跨国公司实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、集合和分化、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。跨国公司具有以下特点：1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。流程再造的特点:思维模式的改变、顾客至上、广泛的授权、以流程为中心进行系统改造、创造性地应用信息技术将业绩与报酬挂钩经理人员的激励：工资 奖金  股票  期股  福利管理人中和员工的激励利润分享   收益分享     奖金制度  员工持股计划提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等克服变革阻力（一）变革阻力的来源1.个人阻力。（1）利益上的影响（2）心理上的影响2.团体阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响 （二）克服变革阻力的策略强制变革策略教育变革策略理性或自利变革策略（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。（2）确认自我利益是一种最重要的激励。（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步战略控制特征：渐进性  交互性  系统性原则：面向未来   保持弹性   战略重点自我控制   经济合理战略控制的类型回避控制：高效自动化、管理集中化、风险共担、转移或放弃某些经营活动具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查绩效控制人员控制：培训、沟通、团队战略控制的方法事前控制作为事前控制的要素：投入的资源；工作过程；早期成果；外部环境和内部条件随时控制事后控制战略控制系统与业务控制系统的基本区别：1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题实施战略控制的条件1.完整的企业经营战略规划。2.健全的组织结构。3.得力的领导者。。4.优良的企业文化。5.高效的信息系统