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管理中出现的问题一、为什么要学习管理?管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是:1:管理的载体是一个组织2:管理的基本对象是人3:在管理的资源配置中,人才是第一资源。4:管理的任务:在一般意义上讲,它是通过采取某些具体的手段和措施,设计、营造、维护一种环境,包括组织内部和外部的环境,使所有管理对象在特定的环境中,做到协调而有序地进行活动。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的...

管理中出现的问题
一、为什么要学习管理?管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是:1:管理的载体是一个组织2:管理的基本对象是人3:在管理的资源配置中,人才是第一资源。4:管理的任务:在一般意义上讲,它是通过采取某些具体的手段和措施, 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、营造、维护一种环境,包括组织内部和外部的环境,使所有管理对象在特定的环境中,做到协调而有序地进行活动。许多新的管理论和管理学实践已一再证明: 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划,计划就是控制地 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。创新职能与上述各种管理职能不同,他本身并没有某种特有的表现形式,他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始,经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的计划,开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象,如何将有限的资源进行合理的利用,则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一,实践证明只有通过有效的发展,才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础,协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展,需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来,以计算机技术为基础,信息网络,互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。二、描述管理的四个职能?(计划、组织、领导、控制)1、计划职能:明确管理的总体目标和各分支目标,并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规划等 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行规划、选择、筹谋的活动。特点:预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。2、组织职能:管理者按照组织的特点和原则,通过组织设计,构建有效的组织结构,合理配置各种管理资源并使之有效运行,以实现管理目标的活动。特点:合理性、有序性、规范性。3、领导职能:管理者按照管理目标和任务,运用法定的管理权力,主导和影响被管理者,使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。特点:合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性。4、控制职能:管理者组织目标和计划的要求,对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。特点:特定的标准性、事后反馈性。计划职能是管理活动的首要职能,是管理活动起点;组织职能是管理活动得以顺利进行的必要环节;组织的结构设计和构建是组织职能的关键环节。领导职能是管理过程的活的灵魂,是管理的核心环节;控制职能是管理过程的监视器和调节器;是管理过程不同阶段的连接点;是管理过程的重要链条。控制职能与计划职能的关系:A.控制是特定阶段管理过程的起点和终点,因此具有特定的标准性,而这种标准性与计划和目标在本质上具有一致性。B.控制具有事后反馈性的特点,控制通过对前一时期管理状况的回顾和信息的反馈,来校正和调整管理运行过程和方向。(计划的调整性)C.控制是发现问题、分析问题和解决问题的过程,控制的目的是为了保证管理按照既定计划和目标运行。.三、描述明茨伯格的管理角色理论?经理所担任的角色主要有十种:第一,挂名首脑角色。这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威,是一个组织的象征,必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事,有些带有鼓舞人心的性质,但全都涉及人际关系的活动,而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下,经理的参与被认为是一种社会的需要,如主持某些事件或仪式,以便增加其意义和分量;在另一些情况下,经理的参与是法律所要求的,如签署某些文件。第二,领导者角色。组织的调子通常是由经理来确定的,而企业是否成功则决定于经理向企业注人了多少力量和远见,领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来,以便促进有效的运作。经理作为一个组织的正式首长,要负责对下属进行激励和引导,包括对下属中的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、于预以至开除。第三,联络者角色。联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。这样,经理为其组织和本人获得各种信息和好处。经理一般通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有:参加外部的各种会议,参加各种社会活动和公共事务,与其他组织的经理互相访问或互通信息,同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。第四,信息接收者角色。作为信息接收者,经理一般通过内部业务、外部事件、分析报告等渠道获取信息,值得一提的是,各种压力也是信息的来源,如下属的 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 和外界人士的要求,董事的意见和社会机构的质问等。第五,信息传播者角色。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为,要把处理某些事务的职务委托给下属,就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。经理把外部信息传播给他的组织,把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为有关事实的信息和有关价值标准的信息。经理向下属传播有关事实的信息或有关价值的信息,使下属了解情况,便于对他们的El常工作和决策的制定进行引导。第六,发言人角色。在发言人的角色中,经理被要求在他所从事的行业中是一位专家。由于他的地位和所掌握的信息,经理的确也拥有他那行业中的许多知识,称得上是一个专家。因此,组织以外的各种人往往就他那行业中的一些问题征求他的意见。经理的信息传播者角色所面向的是组织内部,而其发言人角色则面向外部,把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威,被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢,也拥有信息来这样做。为了有效地代表组织说话,并获得组织以外的人的尊重,经理必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。同时,经理的发言人角色要求他把信息传递给对组织有着重要影响的那一批人以及组织之外的公众。经理必须向他们传递有关本组织的计划、政策和成果的信息。此外,他只有把自己的信息同他所联系的人共享,才能维持他的联系网络。由于这两种理由,经理传播的信息必须是及时的。第七,企业家角色。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的,但对企业家的职能赋予更为广阔的涵义。经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。经济学家所谓的企业家强调的是开创一个新的组织的工作;而在这里强调的是同现有的(以及新的)组织中与有组织的变革有关的全部管理工作。企业家角色的活动开始于视察工作,寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后,如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况,就开始了决策的设计,以此为运作提供前提。第八,故障排除者角色。经理在解决问题时,可能是对一种不太严重的故障做出反应,但他也可能认为是他自愿地采取行动以避免一次严重故障,这在很大程度上取决于个人的看法和判断。经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动,而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端,但其间存在着一个不太明确的领域,而且同个人的判断和看法也有关系。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程,全力投入故障排除工作,以期早日勰决,并争取主动性优势。时机在故障的排除中极为重要。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉,而通常采取"紧急情报"的形式由发现故障的人上报给经理。第九,资源分配者角色。分配资源是经理的重要工作内容。经理的时阅本身是组织中最宝贵的资源,他首先要安排好自己的时间。更重要的是,经理的时间安排决定着他的组织的利益,并把组织的优先顺序付之实施。然后要做的是安排工作。即为其组织建立工作制度要做些什么事,谁去做,通过什么机构去做,等等。这类决策涉及基本的资源分配,实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。最后,要对重要决定的实施进行事先批准,这样他就可以对资源的分配维持连续的控制和安排。第十,谈判者角色。同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判是组织面临的经常工作,这种谈判通常是由经理带队的,这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑,他的参加能增加谈判的可信性;作为发言人,他对外代表着他那组织的信息和价值标准;而最重要的是,作为资源分配者,他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易,要求参加谈判的各种入有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定,而在一个组织中,惟有经理能够如此。上面十种角色可以归纳为三类,即人际关系方面的角色(1,2,3)、信息方面的角色(4,5,6)和决策方面的角色(7,8,9。10)。影响经理角色变化的因素大约有:环境的因素:如组织规模大小、产业部门的影响等;职务的因素:如等级高低、角色专业化等;个人的因素:如个人的价值观、个性和风格等;情境的因素:如职务的稳定和变化、新职务、职务的威胁等。此外,明茨伯格根据经理职务的不同类型,把经理划分为八种类型,即联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。这种分类应该是有独到之处的。四、组织的定义及特征组织是一种正式的稳定的结构,它从环境中获取资源,处理它们,产生输出。这种技术性定义集中体现了一个组织的三要素。环境所提供的资本和劳力是最初的生产要素,组织(公司)通过生产功能将它们转化为产品和服务,产品和服务被消费时,反过来供给输入资源,提出了其他一些组织特性。所有组织都有各自的企业过程(办事常规)、政治和文化。1.办事常规和企业过程所有组织,包括电子商务企业,由于其中人员逐渐形成了生产产品和提供服务的办事常规(routines),效率越来越高。Routines有时也叫做标准作业程序(standardoperatingprocedures,SOP),是应对所有预期情况的精确的规则、程序和惯例。当员工们学会了SOP时,他们就会提高生产率和工作效率,随着效率的提高公司就有可能减少其成本。例如,当你去看医生时,接待员有一套很好的例行程序来采集你的基本信息,护士有一套不同的例行程序来让你准备医生的问诊,医生也有一套很好的为你诊断的例行程序。企业过程(businessprocess)就是这些办事常规的集合。公司是企业过程的集合,见图3—4。通过引入一个分析企业过程和各个业务过程,你将能很好地理解企业实际上是怎么运作的。更进一步,企业过程分析,你将能了解如何改造企业使其效率更高、效益更好。贯穿全书,我们一直在考查如何用IT去改造、替代原先的企业过程以达到更大的效率和更高水平的顾客服务。2.组织政治在组织中,不同的人员具有不同的职位、专业、利益和看法。结果,自然地对资源、奖金和惩罚的分配持不同的观点。无论是经理还是雇员均无例外,结果在每个组织内部均有矛盾,均有为资源和竞争的政治争斗。政治阻力是组织变革的最大阻力之一,尤其是在新信息系统的开发阶段。实际上,任何重大的信息系统投资必然带来企业重大的变化,包括企业目标、企业战略、企业过程和办事常规等,也必然是一个强烈争论的政治事件。了解组织政治工作的经理,在实施新的协同信息系统过程中,比缺乏这方面技巧的经理更加成功。贯穿全书,你将会看到许多例子,其中,内部政治问题是一个很好的信息系统计划实施的重要障碍。3,组织文化所有公司均有它们的基石,无懈可击或无可争议地定义它们的目标和产品的设想。组织文化就是关于这些基本设想的集合,包括什么产品应当生产?如何生产?为谁在哪里生产?通常,这些文化设想被完全承认,但很少被公开宣布和提及。企业过程——企业产生价值的途径,也常常被融入到企业文化之中。五、什么是科学管理理论?科学管理理论,由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。科学管理理论的简介科学管理的局限性,科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。科学管理重视物质技术因素,忽视人及社会因素。他将工人看成是机器的附属品,是提高劳动生产效率的工具,因此在生产过程中强调严格的服从,他没有看到工人的主关能动性及心理社会因素在生产中的作用,认为人们只看重经济利益,根本没有责任心和进取心。由于对工人的的错误认识,必然导致科学管理理论在实践中的局限性。主要内容①以科学的管理方法代替传统的经验管理方法,实行工作定额原理和标准化原理。②为提高生产效率,必须为工作选配“第一流的工人”。③实行差别计件工资制。④将计划职能和执行职能分开。⑤实行职能工长制。⑥提出了管理的例外原则。泰罗的科学管理理论并不是脱离实际的,其几乎所有管理原理、原则和方法,都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结,与所有管理理论一样,都是为了提高生产效率,但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准,并以此作为对工人奖惩的标准,使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准,而且超过越多越好。于是,随着标准的不断提高,工人的进取心就永不会停止,生产效率必然也跟着提高;以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的,它不是空泛的教条,是实实在在的,是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的,因此既可使工人不断进取,又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势,呆板或愚昧最终会被淘汰。科学管理理论很明显地是一个综合概念。它不仅仅是一种思想,一种观念,也是一种具体的操作规程,是对具体操作的指导。它们是:首先,以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法;其次,员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法;再次,与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致;最后,管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任,而过去,几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。20世纪以来,科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来,科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。当然,泰罗的科学管理理论也有其一定的局限性,如研究的范围比较小,内容比较窄,侧重于生产作业管理。另外泰罗对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性,即认为人仅仅是一种经济人,这无疑限制了泰罗的视野和高度。但这些也正是需要泰罗之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。六、什么是组织文化?组织文化的七个维度企业文化,或称组织文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。态度维度包括以下七个要素:计划性。无论是对于整个旅游接待活动还是对于单项的景点讲解,都应作好事先计划,以使各项活动按计划有条不紊地进行。成就动机。根据美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论,成就感是影响人的行为需要的重要激励因素之一,能够有效调动人的积极性。成功的导游,一定要有金牌想法,要将成为最好的导游作为自己的奋斗目标。自信心。相信自己有掌握各种知识、技能的能力,并且能够将所掌握的知识和技能有效地服务于游客。自知力。对自身的优势与劣势有清晰的客观的认识,以便发挥长处,克服短处。在游客面前不卖弄,讲解时要以谦逊的态度向游客传递信息。自我激励。以成为一名优秀导游作为目标,将目标以及完成目标的过程作为一种激励。对于来自游客的赞扬、旅行社的表彰、行业协会的荣誉等外部激励要学会放大效果,作为自己实现目标的有效的驱动力。冒风险。任何行业都面临着不同程度的风险。导游人员对风险应采取现实主义态度,既敢于负责,不逃避,又要多积累与冒风险事项相关的知识和经验,尽量减少风险带来的负面影响。挫折忍受力。导游服务对象复杂、游客需求多样,这都增加了工作中出现差错的可能,容易造成挫折感。导游人员应正确看待挫折,提高自己的挫折忍受力。2、情商维度。情商维度又可称作人际关系维度。一个高情商的人往往社交能力极强,有良好而广泛的人际关系。高情商是成功导游必备的素质,它包括以下五个要素:认识自己的情绪。在导游服务过程中随时随地都清楚地知道自己的情绪处在什么状态,并了解情绪产生的原因。管理自己的情绪。导游人员的积极情绪能够感染游客,因此导游人员应保持积极的情绪状态,及时发现产生消极情绪的原因,及时中止消极情绪带来的负面影响,善于把消极情绪转化为积极情绪。认识游客的情绪。从游客的言行举止和表情变化判断游客情绪状态,帮助游客维持积极情绪,发现游客出现消极情绪后应及时找出原因并采取措施消除或进行调整。人际关系管理。与游客交往时,应努力给游客以良好的印象,注意一视同仁,避免突出某些游客而造成其他游客的不满;与协作者交往时,要摆正自身的位置,尊重、关心对方,平等协商。为了长远目标牺牲目前的利益。要有自我控制能力,能够为了实现预定目标抵抗诱惑、放弃眼前利益。3、有效性维度。有效性是指一个人迅速地、正确地完成任务的一种能力,也就是平时所讲的效率。导游服务涉及面广、内容繁多,对工作效率提出了更高的要求。有效性维度包括以下几个要素:生物钟。导游人员应了解自己生物钟规律,在生物钟最有效时段干最重要的工作,提高效率;同时要了解游客生物钟运行规律,合理安排游览等各项活动,减轻游客旅游疲劳感。节时习惯。导游人员应养成良好的节时习惯。带团前作好充足的准备是节约时间的有效途径。节时方法。如ABC工作分类法:即先干完最重要的A类工作,再干次重要的B类工作,依此类推;工具利用法:如利用传真、电子邮件、移动电话等多种通讯设备预定食宿游览、与计调部联系,能够有效减少联络时间;善借外脑法:涉及其他专业性质的工作,可以请旅行社外部的专家代劳。权责分明。全陪、地陪和领队应当合理分工,各尽其责,协调配合,以提高工作效率。善于学习。知识经济时代要求导游人员掌握更多、更深的知识,而这些知识的掌握,都需要导游人员善于向书本学习,向他人学习,向自己的导游实践经验学习。立即行动。导游服务的独立性和时效性使得导游人员常常需要立即作出决定。在充分思考的基础上果断决定,立即行动,行动后克服困难坚持下去,这是成功导游的重要素质.七、一个组织的利益相关群体有哪些?利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的(如雇员),也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下,利益相关者可分类如下:所有者和股东 银行和其它债权人供应商   购买者和顾客广告商   管理人员雇员    工会竞争对手  地方及国家政府管制者   媒体公众利益群体  政党和宗教群体以及军队其它八、比较社会责任的古典观点和社会经济学观点?社会责任意味着什么?(古典观点OR社会经济学观点)论点:社会经济学观点,即管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利。具体辩词:企业的社会责任(CorporateSocialResponsibility,简称CSR),那么企业的社会责任到底意味着什么?企业社会责任的正式定义虽经国内、外论坛多次讨论,却仍莫衷一是。目前国际上普遍认同CSR理念:企业在创造利润、对股东利益负责的同时,还要承担对员工、对社会和环境的社会责任,包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。  尽管企业社会责任并没有一个单一的定义,但从本质上,追求这一方法的公司,需要做三件重要事情:1)、公司认识到,其经营活动对其所处的社会将产生很大影响;而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力;2)、作为响应,公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境和人权方面的影响,不仅使其为公司的业务运做和企业声誉带来好处,而且还使其造福于企业所在地区的社会团体;3)、公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作,来实现这些利益。可见,社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利。接着,我们来看看管理大师们的观点:美国管理学大师彼德.德鲁克认为企业对社会的责任来自于两个方面:一个领域是企业对社会所产生的影响;另一个领域则是社会本身所具有的问题。而里基.格里芬认为,企业的社会责任是指在提高本身利润的同时,对保护和增加整个社会福利方面所承担的责任。斯蒂芬.罗宾斯也认为企业的社会责任是指超过法律和经济要求的、企业为谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。同时他还区分了社会责任和社会义务两个概念。一个企业只要履行了经济和法律责任,就算履行了社会义务。而社会责任则是在社会责任的基础上加了一个道德责任,它要求企业分清是非并遵守基本的道德准则。哈罗德•孔茨(1993)认为企业的社会责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响。由上可见,这些管理大师们无一不强调,企业的社会责任不仅仅是追求企业里利润的最大化,它应包含两个层次:第一个层次是指企业遵守最起码的伦理规范与社会准则。如公平交易、诚实信用、遵纪守法等,大致与陈炳富、周祖城所说的经济责任、法律责任一致。第二个层次是指企业在遵守社会基本伦理规范的基础上,对雇员、供应商、顾客、管理者及当地社区所承担的道德责任。九、描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容:其一,构建完备企业决策框架体系。所谓构建完备企业决策框架体系,也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定,构建一个企业决策框架体系,把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定,使企业的所有决策,无论大小,都能彼此协调和照应,以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体,企业目标体系的不同方面,相互之间存在着相互支持或相互制约的关系,从而使任何一个方面的已有决策,都会直接构成新决策和再决策的约束条件,使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系,也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系,从方向上对决策内容进行了限定,这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求,及时有效地制定决策,以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。其二,严格企业经营资源核算管理。所谓严格企业经营资源核算管理,也就是在决策制定之前,对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算,以明确能用于实现新目标的资源数量和质量,保证决策所要确立的目标有足够的资源支持,使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量,但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来,这期间能够发展和积累的经营资源的总量,总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向——或积累或萎缩——和不同程度——或大或小——的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上,对从决策制定的现时现刻,到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策——对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此,要保证决策制定不失误,也就必须对企业经营资源进行严格的核算。其三,选择科学有效的决策分析方法。所谓选择科学有效的决策分析方法,也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中,并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案,并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策,也只有借助相应的科学决策分析方法的约束,并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理,才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。所谓科学决策分析方法,也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下,在约束条件限制的范围内,寻求最优极值的方法。所谓科学有效,就是强调这种寻求最优极值的方法,是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的,而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的,并且必然发生时,建立在这种联系基础上的优化分析和选择,才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理,去伪存真,并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息,能得以完整地把握和充分地运用,从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实,以及这种客观现实发展的未来现实相适应,相吻合。同时,科学有效的决策分析方法,都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法,也就必须依据其操作程序要求,按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。其四,完善强化决策制定程序管理。企业决策质量高低,是否发生失误,不仅与决策制定人的决策能力相关,而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误,是从企业存在和发展的角度来评价的,而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策,才是高质量的决策。当然,企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的,比如企业直接为决策制定人个人所拥有,是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业,实现自己的价值。不过,这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定,而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中,决策制定人都是具有相当权力和地位的人,如果没有严格完善的程序予以约束,并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施,即使有科学有效的决策分析方法,也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍,致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。十、为什么战略管理是重要的?(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素;(2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件;(3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础;(4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证;  (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。十一、决策者有哪些类型?冲动型,宿命型,顺从型,延迟型,自觉型,麻痹型,犹豫型,计划型十二、描述战略管理过程战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。[编辑]战略管理过程的内容战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段:∙战略分析阶段、∙战略选择及评价阶段、∙战略实施及控制阶段。在进行战略分析之前,首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用图1-2来表示。1.战略分析对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量:即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。目的:是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会,以及对企业来说所存在的威胁,做到“知彼”,以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境即是企业本身所具备的条件,也就是企业所具备的素质,它包括生产经营活动的各个方面,如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。目的:是为了发现企业所具备的优势或弱点,以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势,有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价战略选择及评价过程实质:是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题:一是:企业的经营范围或战略经营领域,即规定企业从事生产经营活动的行业,明确企业的性质和所从事的事业,确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;二是:企业在某一特定经营领域的竞争优势,即要确定企业提供的产品或服务,要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及控制企业的战略方案确定后,必须通过具体化的实际行动,才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施:其一:是制定职能策略,如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;其二:是对企业的组织机构进行构建,以使构造出的机构能够适应所采取的战略,为战略实施提供一个有利的环境;其三:是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配,即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中,为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较,如二者有显著的偏差,就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误,或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时,甚至可能会重新审视环境,制定新的战略方案,进行新一轮的战略管理过程。十三、阐述SWOT分析法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合在利用SWOT对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:第一步,评估自己的长处和短处每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。(当然,除非天才)。举个例子,有些人不喜欢整天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第二步,找出您的职业机会和威胁我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。第三步,提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。第四步,提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如,您的个人SWOT分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要进修更多的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。第五步,寻求专业帮助能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。十四、比较机械式组织和有机式组织机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式。它是按照不同的设计原则对组织的划分,另一种是有机式组织。机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式,它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工,以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员,并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制,同时制定出许多程序、规则和标准。常见的功能式组织就是机械型组织。此种组织的优点有:同一部门的同事彼此工作性质相近,可以相互观摩学习,进而对工作内容更为专精,能产生较佳的营运绩效;直属员工的工作性质相近时,经理人较易于监督及评量其工作表现有机式组织是相对于机械式组织而言的,它是现代组织设计原则的产物,强调纵向和横向的合作,职责常常根据有机式组织需要进行不断的调整,更多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化的员工,能够领先职业标准来指导自身行为,无需过多规则和直接监督。非标准化:有机式组织也进行劳动分工,但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的,具有熟练的技巧,并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯,所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如,给计算机工程师分配一项任务,就无需告诉他如何做。他对大多数的问题,都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。低集权化:有机式组织保持低程度的集权化,就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应;另一方面也因为,人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。分类有机式组织具有如下另一些特征:员工围绕共同的任务开展工作;职责范围在相互作用中不断修正;职权等级和程序规则少;有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中;强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通;协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。
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