事业部制组织结构与矩阵式组织结构

事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构与矩阵式组织结构事业部制组织结构事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的故有斯隆模型之称也叫联邦分权化是一种高度层集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产不负责采购和销售实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。1产品事业部又称产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内再在产品部门内细分职能部门进行生产该产品的工作。这种结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中由上级委派以辅导各产品部门做到资源共享。产品部门化的优点是?有利于采用专业化设备并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥?每一个产品部都是一个利润中心部门经理承担利润责任这有利于总经理 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 各部门的政绩?在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易比完全采用职能部门管理来得更有弹性?容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是?需要更多的具有全面管理才能的人才而这类人才往往不易得到?每一个产品分部都有一定的独立权力高层管理人员有时会难以控制?对总部的各职能部门例如人事、财务等产品分部往往不会善加利用以至总部一些服务不能获得充分的利用。2区域事业部制又称区域部门化对于在地理上分散的企业来说按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门如采购、人事、财务、广告等向各区域提供专业性的服务。部门化的优点是?责任到区域每一个区域都是一个利润中心每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏?放权到区域每一个区域有其特殊的市场需求与问题总部放手让区域人员处理会比较妥善、实际?有利于地区内部协调?对区域内顾客比较了解有利于服务与沟通?每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是?随着地区的增加需要更多具有全面管理能力的人员而这类人员往往不易得到?每一个区域都是一个相对独立的单位加上时间空间上的限制往往是天高皇帝远总部难以控制?由于总部与各区域是天各一方难以维持集中的经济服务工作。总体来说事业部必须具有三个基本要素即相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权。事业部制的好处是总公司领导可以摆脱日常事务集中精力考虑全局问题事业部实行独立核算更能发挥经营管理的积极性更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作各事业部之间有比较有竞争这种比较和竞争有利于企业的发展事业部内部的供、产、销之间容易协调不像在直线职能制下需要高层管理部门过问事业部经理要从事业部整体来考虑问题这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是公司与事业部的职能机构重叠构成管理人员浪费事业部实行独立核算各事业部只考虑自身的利益影响事业部之间的协作一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时也要事业部支付咨询服务费。矩阵式结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通而事业部式结构强调横向的信息流动矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责他向职能经理索要适合的人力资源在项目期间这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理应该依据下面三个条件加以判断条件一产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面组织有很大压力。比如组织并不足够大不能为每条产品线安排足够的工程师于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司这样的公司规模在几十人至上百人咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队例如财务咨询生产、工程咨询管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高优秀的咨询顾问资源相对稀缺而咨询公司没有统一的产品需要根据客户的具体情况进行二次设计每一个项目都是一个全新的产品无法通过流水线作业完成。而且产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托鼓励职能经理和产品经理直接接触共同解决问题这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导不自觉的员工会利用这个机会钻空子造成主管对他的管理真空化。因此职能和产品主管必须一起工作解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题而项目主管则具体管下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品例如新型飞机、宇宙火箭等。现在矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用最有代表性的公司要数世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工在每一个国家都采取矩阵式结构将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品开发市场与政府攻关而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构ABB在全球范围成立合资企业每个合资企业规模都很小ABB全球有1200个合资公司但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报也向全球业务经理汇报。通过这样的管理ABB仍然作为一个有整体战略的公司成为世界电气巨人。通过矩阵式结构ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上并通过不断地 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 使经理们明白他们的角色。同时他们还开发新的信息管理系统加强信息共享。即便这样沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。近些年来IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管在管理学的教科 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 上看到过对矩阵组织优劣的探讨但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织感到获益不浅。1987年加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作梦想着做生意DOBUSINESS、当经理比较喜欢跟人沟通他便主动请缨到销售部门去做经过了差不多5年时间的努力获得提升成为一线的经理。随后叶先生回到IBM香港公司做产品经理。由于个人斗志旺盛业绩不错而且官运亨通差不多每两年他都能够蹦一个台阶如今叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。从旧金山到香港再到广州到北京从普通员工到一线经理再提升到现在做三线经理从一般的产品营销到逐步专注于服务器产品再到AS/400产品经理10多年来叶成辉一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动不断提升。他认为IBM的矩阵组织是一个很特别的环境在这个矩阵环境中我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门在企业里是非常普遍的现象从前的IBM也不例外。近七八年以来IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来其组织结构形成了活着的立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区如亚太区、中国区、华南区等又按产品体系划分事业部如PC、服务器、软件等事业部既按照银行、电信、中小企业等行业划分也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言他就既是IBM大中华区的一员又是IBM公司AS/400产品体系中的一员当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为非常明显的一点就是矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然如果不对企业进行地域上的细分比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分对某一种产品比如AS/400而言就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构我们要想在某个特定市场推广产品就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧由于矩阵式组织结构的存在我们有华南、华东等各大区的队伍有金融、电信、中小企业等行业队伍有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍以及专门的AS/400产品的队伍大家相互协调、配合就很容易打开局面。首先我作为AS/400产品经理会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国AS/400的客户主要在银行业、保险业而不像美国主要是在零售业和流通业在亚太区AS/400的产品还需要朝低端走不能只走高端中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等只有产品经理才能比较清楚。从产品这条线来看我需要跟美国工厂订货保证货源供应。从产品销售的角度看AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助做好促销的活动然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如我需要在媒体上做一些访问就要当地负责媒体公关的部门协助。再如我认为莲花宝箱为中国市场量身定制的AS/400除了主打银行外还要大力推向中小企业市场那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然莲花宝箱往低端走还需要分销渠道介入这时就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲我们之间也互为客户关系我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶成辉说。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时也存在它固有的弊端。显然在矩阵组织当中每个人都有不止一个老板上上下下需要更多的沟通协调所以IBM的经理开会的时间沟通的时间肯定比许多小企业要长也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调其实这也不成为问题因为大多数情况下还是好的IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩不再是哪一个人说了算评估的结果也会更加全面每个人都会更加用心去做工作而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门就会形成矩阵式组织。显然在这样的组织结构内部考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来IBM公司只有唯一客户出口所有种类的产品都是一个销售员销售的产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广但是对于每一笔交易而言往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成等等。问题是最后的业绩怎么计算产品部门算多少贡献区域、行业部门又分别算多少呢叶成辉说其实IBM经过多年的探索早已经解决这个问题了。现在我们有三层销售--产品、行业和区域同时我们也采取三层评估比如说经过各方共同努力华南区卖给某银行10套AS/400那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然无论从哪一个层面来看其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看下面各分区业绩的总和大中华区全部行业销售总额或者大中华区全部产品服务销售总额三个数字是一样的都可以说明他的业绩。在外界看来IBM这架巨大的战车是稳步前进的变化非常缓慢。叶成辉认为这其实是一种误会。对于基层的员工对于比较高层的经理这两头的变化相对比较小比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM做AS/400的销售差不多四五年时间都不会变化然后可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理也可能好多年不变因为熟悉这么大区域的业务建立起很好的客户关系也不太容易。所以外界就觉得IBM变动缓慢。但是在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作或者变化老板变化下属这样就促使整个组织不断地创新不断地向前发展。叶成辉说我在IBM公司10多年换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处从他们那里我学到了很多。其实IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的既能够保证稳定地发展又能保证组织内部的变化和创新。所以IBM公司常常流传着一句话换了谁也无所谓。