精益管理：制造企业价值创造的成功途径精益管理，源于日本丰田汽车的精益生产——一种现代制造业最适合的生产运营组织管理方式。美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车
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（MVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，提炼出该种生产组织管理方式的精髓，总结出的一种管理思想。其核心是用越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间、较小的场地、较少的材料与资金，获得越来越多的产出，同时越来越接近客户，提供客户需要的产品或服务。因此，精益管理的目标可以概括为：以为客户、社会、企业、员工创造价值为出发点，通过持续改善不断降低成本为基本手段，为顾客提供满意的产品与服务，提升企业的管理水平和绩效。福耀玻璃作为一家专业生产汽车安全玻璃和工业技术玻璃的大型跨国工业集团，在国内整车配套市场，为各著名汽车品牌提供配套，市场份额占据全国半壁江山。2010年上半年，公司收入同比增长了52.7%，净利润同比增长296.1%。上半年的期间费用率下降了4%，至16.2%；管理费用下降了2%，至6.6%；财务费用率下降了2%；库存周转缩短23天，应收账款周转天数加快5.6天。这一业绩的取得，得益于从2007年开始精细化管理和反浪费运动。首先，福耀玻璃把价值创造作为其核心经营理念，为精益管理的实施提供了世界观与方法论基础。这一点，从福耀玻璃的使命与责任的描述中得以充分体现。福耀玻璃的使命是：成为全球客户的忠实伙伴，同行业竞争者的行为典范，全球员工的最佳雇主，社会公众的品牌形象。福耀玻璃提出的应承担责任是：客户的任何要求都是我们的行动指南；研究、开发、同步设计走在时代的前沿；保质、保量、准时交付，成为客户的虚拟工厂。同时，也体现在福耀玻璃的行为中。曹德旺曾在接受《中国企业家》采访时说，“我原来做水
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玻璃也是很赚钱的，后来发现中国人没有做汽车玻璃的，我认为这是一个责任。当初，日本人卖给中国人，一辆汽车卖几万美金，一片玻璃卖我们两三千美金，我想这个太欺侮中国人了。”“外国人能做到的，我们也能做到，所以我要做玻璃。”其次，坚持做好汽车玻璃主业，不去追求热点业务，只做玻璃制造业的产业链一体化。“我想作为一个企业家，深深体会到个人的力量还是非常有限的。我很自豪地说，我不做房地产、不开矿、不做娱乐业，我做的是制造业。”曹德旺说。并提出，在未来，福耀玻璃将不断更新技术，以汽车玻璃为主业，发展上下游产业链，将福耀玻璃建设成具有设计开发能力、材料自供的现代化、国际化特大型企业。从福耀玻璃网站提供的发展历程资料看，自曹德旺1987年创立福建省耀华玻璃工业股份有限公司以来，每一次扩张，都与玻璃产业密切相关。而且随着宏观经济形式的变化，福耀玻璃越来越集中于汽车玻璃这一核心产业。2006年，我国出口退税政策调整，人民币开始加快升值速度；2008年世界性的金融危机，国家对房地产加大调控力度；同时，国家加大节能减排淘汰相关产业落后产能的力度。基于这一重大形势变化，2008年福耀玻璃关闭了工业产值达20亿元的房地产建筑材料玻璃厂和4条浮法玻璃生产线。第三，强化内部挖潜，通过持续的消除浪费，不断降低成本。精益管理指出，企业生产运营活动中常见的浪费现象有：不合格品——提供有缺陷的产品或不满意的服务；库存——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。那么，福耀玻璃是怎样做的？有做到了什么？2008年，福耀玻璃基于宏观形势的变化关闭了大量工厂。一般企业关不起，如果没有一定实力，关掉马上就让你破产。经过准确测算，认为节能降耗有文章可做，从2007年开始，我们在全厂发起反浪费活动。通过提高厂房利用率、增加设备、提高产能、降低折旧费等方式不断降低制造成本。在制造成本中，设备使用成本一项就从2006年占销售收入8%～9%降低到3%，下降了5个百分点，节省了几个亿，综合成本下降了20%。同时，从降低库存上做文章，库存既占用资金有占用场地。福耀玻璃的成品库已经关掉，成品仓库就是在货运公司的集装箱。原材料库存根据制造计划严格控制，根据采购供应到货周期确定安全库存，“合理的储备测算是你每天的用量乘以采购供应的间隔天数，比如30天，你仓库里必须堆30天，每天车间从仓库里取货，采购再补进来，要预防它出问题。”“我们确定计划管理的时候，会专门来审查储备问题。”第四，完善公司治理，改进治理机制，实施有效的继任计划，保证公司的可持续发展。精益管理的一个基本原则是把理解并拥护公司理念的员工培养为领导者，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。这样才能有效地保证公司理念的传承与发展，保证公司持续稳定地发展。中国企业，尤其是民营企业，基于过去计划经济条件下企业管理的惯性思维，往往很难解决好公司治理问题，治理结构的构建、运行机制的设计，很难保证公司重大事项决策的效率和效果。而福耀玻璃率先引入独立董事
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，解决由于曹德旺家族由于持有大比例股权而带来的治理结构上的问题。1995年，福耀玻璃即在董事会引入了独立董事制度，逐步形成管理层董事、独立董事、大股东董事的3：3：5的董事会构成。而且在决策流程上，任何需要股东大会批准的事项，必须经董事会通过，从而有效地约束了大股东的权利滥用。召开董事会之前，管理层必须与独立董事就决策事项与独立董事沟通。同时，严格界定了独立董事的任职条件：一是董事的人格必须独立，不会受政府或者是有钱的大老板的左右；二是公司的议事规则必须能够满足这个要求。作为家族控制绝大部分股权的家族企业，管理团队继任问题已经成为当今中国民营企业的一大困惑，是选择家族成员还是聘任职业经理？曹德旺给出的答案是子承父业。理由有两点：一是曹晖是曹德旺的儿子；二是曹晖持有公司加大比例的股权。当然还有第三点，就是曹晖是学管理出身的，再加上优秀的管理层对他很支持。同时曹德旺把自己的经营管理成功经验和方法传授给他们。目前而言，曹德旺说，接班人计划成功一半。总之，福耀玻璃的成功，可以说是中国式的精益管理管理模式的成功，是中国本土创新的管理模式的成功。
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