自学考试,项目风险监控6.1项目风险监控概述6.1.1项目风险监控的内涵P132（识记）项目风险监控(riskmonitoringandcontrol)就是通过对风险规划、识别、分析、应对全过程的监督和控制。保证风险管理达到预期的目标，是项目实施中一项重要工作。项目风险监控是建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础之上的一种项目管理工作，是项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。6.1.2项目风险监控的内容（1）反复进行项目风险的识别与度量。（2）监控项目潜在风险的发展。（3）监测项目风险发生的征兆。（4）采取各种风险防范措施减小风险发生的可能性、应对和处理发生的风险事件、减轻项目风险事件的后果、管理和使用项目的不可预见费、实施项目风险管理计划等。项目风险监控的手段除了风险管理计划中预定的规避措施之外，还应有根据实际情况确定的应变措施。6.1.3项目风险监控的目标（识记）（1）及早识别项目风险。（2）努力避免项目风险事件的发生。（3）积极消除项目风险事件的后果。（4）充分吸取项目风险管理中的经验和教训。6.1.4项目风险监控的步骤（理解）（1）建立项目风险监控体制。（2）确定要监控的项目风险事件。（3）确定项目风险监控责任。（4）确定项目风险监控的行动时间。（5）制订具体项目风险监控方案。（6）实施具体项目风险监控方案。（7）跟踪具体项目风险的控制结果。（8）判断项目风险是否已经解除。6.2监控的技术与方法6.2.1偏差与趋势分析P134偏差分析是用当前的数据判断当前的项目状态，趋势分析是用一段时间内的进展情况推断今后的项目状态，含有预测的成分。因此，两者最大的不同是时间点和时间段的区别。用于偏差与趋势分析的方法有很多，包括直方图、控制图、横道图比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法和挣值分析法等。其中，直方图和控制图主要用于偏差分析，而其余各种方法可以同时进行偏差和趋势分析。1、控制图又称管理图，是动态偏差分析技术，用于项目质量风险监控2、直方图分布规律直方图是将收集到的质量数据，按一定要求加以和分层，然后再进行频率统计，并绘制成由若干直方图组成的质量分布图。3、横道图比较法横道图比较法是将项目进展中的信息，通过观测、检查收集到，经后直接用不同颜色（或粗实线）横道线标于原计划横道线图上，进行进度偏差直观比较的方法。步骤：编制横道图进度计划；在进度计划上标出检查日期；将检查收集的实际进度数据，标于计划进度线的下方。4、S形曲线比较法S形曲线比较法是以横坐标
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示时间、纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出来的一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线，将项目的各检査时间实际完成的任务量与S形曲线进行对比，比较实际进度与计划进度之间偏差，是对项目进度风险进行风险监控的一种有效方法。步骤如下：（1）计算每单位时间内计划完成的任务量（2）计算各时间点的计划累计完成工作量；（3）按各规定时间的计划累计完成任务量，绘制S形曲线图。（4）在项目进行过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S形曲线同一张图中，得出实际完成工作量的S形曲线图。（5）对比计划S型曲线与实际S形曲线之间的偏差，并对未来的发展趋势进行预测。（6）分析产生偏差的原因，进行风险预警和控制。5、挣值分析法BCWP已完成工作量的预算成本BCWS计划工作量的预算费用ACWP已完成工作量的实际费用费用偏差：CV=BCWP-ACWPCV>0正值时，有节余或效率高。CV=0按计划执行CV<0负值时，超支。进度偏差：SV=BCWP-BCWSSV>0正值时，进度提前。SV=0按计划执行SV<0负值时，进度延误。费用执行指标:CPI=BCWP/ACWPCPI>1低于预算CPI=1实际费用与预算费用吻合CPI<1超出预算进度执行指标:SPI=BCWP/BCWSSPI>1进度提前SPI<1进度延误SPI=1实际进度等于计划进度6.2.2项目风险审核P138(理解)项目风险审核是开展项目风险监控的有效手段，也是作为改进项目风险监控活动的一种有效机制。（1）确定项目风险监控活动和有关结果，是否符合项目风险管理计划和项目风险应对计划的安排（2）确定项目风险监控工作是否有效地实施，并达到了预定的、有系统的检查。6.2.3项目风险再评估P140（理解）风险评估是指在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。在项目风险管理计划和项目风险应对实施过程中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险，即为风险再评估。（1）项目风险再评估不仅要对项目风险管理的效果进行评估，更重要的是要从项目风险评估活动自身出发，研究风险评估的方法、程序、指标、过程的科学性，从而保证风险评估结果的科学性和客观性。（2）项目风险再评估应定期进行，其反复进行的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。6.2.4风险储备分析(识记)风险储备，也叫应急储备，是为未规划但可能发生的变更提供的保障，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或影响的风险。6.2.5项目风险监控会议P140（理解）（1）项目风险监控应该是定期状态审查会中的一项议程。（2）该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。（3）越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。（4）经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。6.3监控的结果6.3.1工作绩效信息项目干系人6.3.2变更请求1）推荐的纠正措施，使绩效重新符合项目管理计划；（2）推荐的预防措施，为确保未来的项目工作绩效符合。6.3.3项目管理计划更新6.3.4项目文件更新风险登记册的更新（1）风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果；（2）项目风险及其应对的实际结果。6.3.5组织过程资产更新（1）风险管理计划的
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，包括概率-影响矩阵、风险登记册（2）风险分解结构（3）从项目风险管理活动中得到的经验教训
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