PMO的项目管理工作：流程管理-项目管理办公室1

PMO的项目管理工作：流程管理-项目管理办公室1如何做好PMO的流程管理？流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的BetterPractices，并不是他们自己宣称的BestPractices.很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。这样做的好处有：1.根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施；2.请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感；3.多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。4.由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。再次，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。也就是说，流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。PMO管理成长四阶段7那么,如何在互联网下提升PMO管理能力,本文将为您揭开这个谜团。,以下便是第1页的正文：PMO管理成长四阶段——王万勇近年来，国内比较流行PMO这个叫法。其实，PMO这个职能部门，并不是近年来才有，只是以前不这么叫。在计划经济体制下，PMO这个职能部门被称为工程组、工程委员会、工程办公室等。那时，组织基本以职能型组织结构存在，工程管理办公室需要统一调配资源，并协调各职能部门的工作，和现在的PMO具有相同的职能。在计划经济体制刚转为市场经济体制时，许多国营企业和事业单位纷纷解体，个体企业、私营企业如雨后春笋般闪亮登场。多数企业认为职能型组织结构束缚项目管理者的能力，纷纷采用了项目型组织结构，即一个企业里有多个项目组或项目队，各项目组都独立拥有一套体系和资源，项目经理全权负责项目，项目管理办公室无权干涉项目，项目管理办公室也就不复存在。随着社会的发展，科学技术的进步，工作效率的提高，越来越多的企业，没有足够多的项目来分摊给各项目组。这样，部分项目组有闲置现象，可是他们的固定费用还在支出。比如人员工资和福利、设备材料折旧。此时，一些企业再次选择了职能型组织结构，不同的是总经理亲自管理项目。人的精力总是有限的，长期由总经理管理项目，势必影响企业的上层决策和管理。相继推出了矩阵型组织结构，由弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织结构形式。矩阵型组织结构的推广，需要有专门的部门来协调各职能部门，因此企业再次选择了PMO。如今，在互联网时代，PMO也需要与世界接轨，也需要用互联网的思维开展工作。既然社会再次选择了PMO，面对组织中的其他职能部门，PMO如何才能走上正轨、发展壮大呢？正确分析PMO的处境，逐步提升自己在组织中的地位，适时合理开展PMO工作，科学建设PMO文化，最终实现PMO的管理目标。为此，笔者将PMO的成长过程分成四个阶段，即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。在不同的阶段，建议PMO采取不同的手段和方法，开展不同的工作，逐步提高自己的管理效益。【融入阶段】新员工入职，对环境陌生，需要熟悉环境。新组建的PMO要协调各职能部门的工作，更需要熟悉环境，融入环境。尤其是互联网时代，更应该融入到这个互联网的云端管理。首先，从事PMO工作者，要向各部门学习。比如，和人事部门学习公司规章制度，战略决策，人事情况；和财务部门学习费用审批、报销流程和规定；和市场部学习行业动态和项目背景；向技术部学习项目的实施流程和工作量；向采购部学习设备、材料性能和供货信誉等。了解各职能部门的 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 和相关制度，便于以后协调工作。然后，PMO管理者要收集这些部门与PMO管理工作的切入信息，分析优势、劣势，准备相应的工作。同时，PMO管理者要收集所有项目文档、资料和信息，结合互联网的优势，最好能建立一个完整的管理系统。比如项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、测试报告、验收报告、培训资料等。目标：PMO管理者，与各职能部门沟通通畅，不讨人厌烦，需要时能及时得到对方的支持和配合。【排忧解难阶段】PMO管理者，当达到融入阶段的目标后，需要继续推进工作。此时，开展项目管理工作，可能会遇到一些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，需要我们协调解决，帮助实施者克服困难，创造机会，保证项目工作的顺利进行。甚至，有人故意难为，我们要施展自己的才华，敢于在别人面前亮剑。在此阶段，多组织一些培训会、协调会、报告会，也可以通过互联网组建虚拟团队、虚拟会议室等。目的是提高各自技能，凝聚项目团队力量，激发项目成员，建设项目文化。目标：PMO管理者，能解决项目管理工作中的问题，协调、处理项目冲突，推进项目管理工作。【规范阶段】在排忧解难阶段开展工作的同时，要尽可能地加速进入规范阶段。在此阶段，主动协调各职能部门开展项目管理工作，形成相应的流程和制度。在流程管理方面，更应该引入互联网技术，实现领导外出流程正常运转。同时，着手开展ＰＭＯ文化建设。比如，精细、深化人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，结合项目特征，形成项目人事管理制度；结合财务制度和项目特性，出台项目经费管理办法，审批、报销流程和权限等；发布项目管理流程和制度；部门间工作交接流程和制度；网上申报、审批制度等。常见的流程有启动大会、开工通知、申报流程、审批流程、发布流程、验收流程等。常见的制度：考勤制度、文档管理制度、工作交接制度、问题跟踪制度、汇报制度等。目标：工作流程化，但灵活；管理制度化，但人性；奖罚公开化，但公平。【管理领导阶段】管理的最高境界是无为而治，也就是大家各行其是，项目管理者可以顺利完成项目工作，领导者有更多的时间和精力去策划、谋略公司战略。此阶段，PMO管理者要大胆放手，给对方机会和空间，例行作一些检查、监督、奖罚等工作，提升ＰＭＯ文化建设层次。通过手机、PAD等通讯方式，瞬间掌握项目运作情况。目标：管理者能从繁忙的项目管理工作中脱身，参与组织战略策划，寻找先进技术，引进科学管理，促进组织大环境文化建设。