李秀峰摘要：稻盛和夫推行的“阿米巴经营”是一套组织管理机制，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。目的在于最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。日本京瓷的阿米巴经营模式不仅创造出了京瓷公司的经营奇迹，也创造出了独特的京瓷文化，在阿米巴经营模式的每一环节，都渗透出了以人为本的经营理念。本文通过梳理阿米巴经营模式的思想脉络，厘清它的真实面貌，希望给中国的一些企业管理者以新的管理思路。关键词：阿米巴经营 管理思想实施条件阿米巴经营模式是日本京瓷的稻盛和夫先生创造出的独特经营模式。这种组织结构可以对外界环境的变化做出更加迅速地反应，通过单位时间核算制度，形成全员参与的经营管理模式，同时有利于培养大批具有经营意识的领导者。“阿米巴”（Amoeba）本身其实是一种单细胞生物，他可以根据外界环境的变化，随意改变自己的形状，具有很强的分裂性和繁殖能力，因此对外界环境的适应性非常强。阿米巴经营模式就是把企业分成若干个能够独立核算的小型组织，即阿米巴组织。每一个小的阿米巴组织都是一个独立的利润中心，可以及时计算自己的利润。阿米巴组织之间也是客户与供应商之间的关系，通过内部协商和签订内部
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确定相互之间的买卖交易关系。一、阿米巴经营模式的产生背景在二十世纪六十年代，日本的经济处于快速发展的阶段，特别是电子行业的发展。日本京瓷公司作为电子行业零部件提供商，也得益于此时期的快速发展。随着生产经营和人员规模的不断扩大，疲于参与在各个环节之中的创办人稻盛和夫先生开始思考，如何让每一个管理者都能像他一样更有效地经营好一个部门呢？于是，稻盛和夫先生尝试着把每一个小的集体，变成像一个小的创业企业一样，能够进行独立的利润核算，即形成一个阿米巴组织，同时赋予这个阿米巴组织的领导者以全权管理的权利，使阿米巴组织更加快速地根据外部信息和现场情况进行经营决策。稻盛和夫先生曾经这样描述京瓷公司：“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴组织，这个大阿米巴组织和其他大阿米巴组合在一起，构成一个更大规模的阿米巴组织。其实，京瓷本身就是由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。二、阿米巴经营模式的管理思路一是突出成本管理的核心作用。“阿米巴”经营模式将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。二是以制造部门为利润源泉，发挥一线员工的主动性。稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。三是采用“单位时间核算制度”。“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。四是强调精细化管理。“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。三、阿米巴经营模式的适用性综上所述，“阿米巴经营”是一种虽然有很高价值，但是却非常难以学习的经营模式。所以，我国企业及其管理者，必须对这种经营模式进行理性
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，搞清楚哪些可以学，哪些学不来，应该怎样学。首先要搞清楚阿米巴经营模式的局限性。京瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到，这种管理模式要想成功运用，需要具备许多苛刻的条件，这就反映了它的局限性。阿米巴经营”对企业的基础管理水平要求很高，高度依赖正确的“经营哲学”和良好的企业文化，在复杂组织中会降低管理效率。所以，阿米巴经营模式并不是一个成熟的经营模式。国内企业，尤其是广大中小企业，在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显，企业管理者的经验、能力，尤其是在“经营哲学”上的悟性，与稻盛和夫更不在一个层次，所以，照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。比如，如果在基础管理尚不牢固、良性的企业文化尚未定型的情况下，模仿京瓷搞小团体独立核算，结果只会导致管理成本提高、效率降低，甚至造成内部矛盾重重，文化环境恶化。对于我国大多数企业来说，还是应该透过“阿米巴经营”的做法，借鉴其管理思路。其次，企业需要具备一定的施行条件。想要实施京瓷公司这种阿米巴经营模式，必须要具有共享使命和价值观、“玻璃般”高度透明以及充分授权的经营理念，这是实施阿米巴经营模式的基础条件。共享愿景、使命和价值观是成功实施阿米巴经营模式的起点。必然需要让每一个员工知道企业认为什么是有价值的，企业最终要往哪里去。如果没有共享愿景、使命和价值观，只是学习了阿米巴经营模式的形式，那是无法成功实施阿米巴经营模式的，只能模仿得“形似而神不似”。实行高度透明的经营是阿米巴经营模式的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策，就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据。而且每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。阿米巴经营模式是一种高度授权的经营模式。授权的基础需要企业的领导者必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时，充分信任这些阿米巴组织的领导者，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力
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