第七章冲突-精

第七章冲突“一只碗不响，两只碗叮当”“化干戈为玉帛”“和为贵”一、冲突观二、冲突分析三、冲突的管理一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突——行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态冲突概念其理解：（1）特殊的关系行为（2）行为主体：个体、群体、组织（3）分歧的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面化，即外化为行为其根源（三大理论假定）：（1）利益（“夺利”）（2）权力（“争权”）（3）文化（价值观）冲突功能其功能：（1）制衡（2）渲泄（“出气口”）（3）内聚（凝聚力）（4）均势（5）联合注：刘易斯·科塞（LewisCoser）社会冲突的功能（1956）（二）冲突特性不可避免建设性、破坏性适度为宜必须避免破坏性程度不作区别现代观点传统观点依现代观点：1．客观性客观存在组织的本质之一2．二重性依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。关心胜负关心目标破坏性冲突建设性冲突促进沟通对事不对人阻碍沟通针对人（人身攻讦）启示沟通是管理的必要前提，也是化解冲突的基本手段要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”“大事协商，小事不纠缠”3．程度性冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。高失调ⅢⅡ低失调Ⅰ冲突水平高低组织绩效高0冲突水平与组织绩在组织中建构冲突例：光谱联合公司光谱联合公司（SpectrumAssociates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外界市场。创业者们信奉自由企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。在组织中建构冲突一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使劳动力队伍总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，有一定程度的不安全感是非常有益的。”公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的设施，它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以继续尝试。在组织中建构冲突该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。比如，一名员工说她没想到自己的同事们阻碍了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。”在组织中建构冲突“但这并不是一场混战”，创建者之一说：“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。是群体之间相互竞争。”“在他们背后所发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。当我和顾客交谈时，我可以这样问：‘请问，你想要什么？’，最好的质量、最好的价格以及最好的运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。”在组织中建构冲突光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业都在组织中竞争有限的资金和人力。因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。二、冲突分析（一）过程分析过程：“五阶段”说：（1）潜伏期（分歧）（2）察觉期（知觉）（3）介入期（态度）（4）显现期（行为）（5）事后期（后果）隐显（“前因后果”）前提条件·沟通·结构·个人因素认识到的冲突感受到的冲突冲突处理意图·竞争·合作·妥协·迁就·回避公开冲突·一方行为·对方反应提高组织绩效降低组织绩效图冲突过程阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜伏期认知期行为意向行为结果（二）因素分析因素：主＋客（内外因）以权谋私官僚主义等等环境技术规模客观因素主观因素目的和/或手段分歧冲突非正常正常（情理之中）信息“基因”认识“基因”价值观“基因”本位“基因”正常主观因素（四大“基因”）（1）信息“了解情况”（信息缺失）例.盲人摸象对策：沟通（“互通情况”）（2）认识知识和经验例.“众说纷纭”对策：达成共识——统一认识——提高认识正常主观因素（四大“基因”）（3）价值观“见仁见智”例.“仁者见仁，智者见智”对策：共同价值观（企业文化）（4）本位位置、角色例.“屁股指挥脑袋”对策：“要本位，不要本位主义”——承认本位（“不当家不知柴米贵”）——不唯本位（“设身处地，将心比心”） 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 果真是“管到怕”吗？华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更大了，盛怒中也说了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。提示问题该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？“好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗马军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？分析1徐益长期分居两地何是准／不准调离多次申请均未被受理上门找人争吵态度生硬暖水瓶爆裂火更大指责、扬言有人报警公安来人宋晏：一句话转而平静分析2“你平时好象不是这样的人”说多还是说少？少说为妙！帮这还是帮那？中立：“四两拨千斤”偏帮：“千斤加四两”肯定还是否定？肯定：平时（人）否定：现时（事）委婉的批评三、冲突的处理（一）原则调适1、西方观点倡导建设性冲突，并控制在适度的水平2、中国观点儒家观点：贵和、持中、内协外争—贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同）—持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极端）“礼之用，和为贵”（有子）“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和谐“同”：附和（二）模式托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡强制合作（彼失已得）（互补共得）妥协（各有得失）回避迁就（各无所得）（彼得已失）得已方失彼方得（三）策略如何有效地化解冲突？1、回避策略特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在着眼点：使冲突不失去控制方法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔离（“分开”）（3）减少互动（“少摩擦”）2、缓解策略特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲突着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性方法：（1）平滑（“大事化小，小事化了”）（2）妥协（“各打五十大板”：打成平手，互惠交易）3、正视策略特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突着眼点：强调满足冲突各方共同利益（“你好，我也好”）方法：（1）面对面会议（“问题摆到桌面上”）（2）角色互换（“设身处地，将心比心”）（3）高层次目标法（“大道理管小道理”）化解冲突的技术问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题交解决问题折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性回避逃避或抑制冲突资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢——赢解决办法目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到目的化解冲突的技术官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相作用模式改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为激发冲突的技术运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平任命吹毛求疵者任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致重新建构组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状引进外人在群体补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体释放情绪给你自己一些时间，如果可能的话重自我控制，并构思对策寻求帮助寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感受自我调节对感受进行理智的反思主动承担责任避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受，把它看作是一种改善彼此关系的机会控制本人情绪的技巧控制他人情绪的技巧倾听给对方“机会”尊重设法向对方表示尊重和容忍避免报复这会扩大冲突说出你自己的感受和目的这使情绪表露得以平衡和合理化，从而把冲突处理引回到实际问题上去沟通ABC：情感、行为和认识佛尔伯格（Folberg）和泰勒（Taylor）论述了如何分析冲突中人们的反应三要素：情感（Affect）行为（Behavior）认知（Cognition）情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知则是当事者的思维结语理解谅解支持合作